Chapitre 12 : Gestion des approvisionnements du projet

1. Chapitre 12 : Gestion des approvisionnements du projet GIS 345 : Gestion de projet en TI Professeure: Manon G. Guillemette

2. Objectifs • Comprendre le processus de gestion des approvisionnements du projet • Comprendre la complexité entourant la gestion des relations avec les fournisseurs • Intégrer la notion d’impartition en TI avec la gestion des approvisionnements en gestion de projet

3. Pourquoi impartir? • Pour réduire les coûts fixes et récurrents • Pour permettre à l’organisation de se concentrer sur son cœur de métier • Pour combler un besoin de manque d’habiletés spécialisées, ou de technologies particulières • Pour offrir de la flexibilité • Parce qu’il s’agit d’un projet qu’on ne refera plus jamais

4. Les sept erreurs à ne pas commettre • Impartir des activités qui ne devraient pas être imparties • Choisir le mauvais impartiteur • Rédiger un mauvais contrat • Sous-estimer les impacts humains • Permettre le contrôle des activités imparties • Sous-estimer les coûts cachés de l’impartition • Oublier de planifier un plan de secours

5. Quelle forme d’impartition privilégier? V. Roy, B.A. Aubert. . A resource-based analysis of IT sourcing, Database for Advances in Information Systems. New York: Spring 2002. Vol. 33, Iss. 2; p. 29

6. Le contrat • Engagement juridique mutuel qui oblige le vendeur à fournir les produits ou services spécifiés et oblige l’acheteur à fournir une contrepartie sous forme monétaire (ou autre). • Simple ou complexe • En TI : de plus en plus longs et complexes • Équipe de gestion de projet aide à adapter le contrat aux besoins spécifiques du projet • Qui signe le contrat? • Dépend des politiques organisationnelles

7. Le fournisseur gère une partie du projet? • L’acheteur devient le client • Nouvelle partie prenante clé pour le fournisseur • Double gestion de projet • Touche tous les processus et domaines de connaissance • Le contrat spécifie de nombreuses données d’entrées clés pour le processus de gestion de projet • Ex. : livrables, jalons, objectifs de coût, contenu, ressources humaines, etc.

8. Le risque en situation d’impartition

9. Le risque en situation d’impartition B.A.Aubert, M.Patry, S. Rivard. A Framework for Information Technology Outsourcing Risk Management, Database for Advances in Information Systems. New York: Fall 2005. Vol. 36, Iss. 4; p. 9 (20 pages)

10. Processus de gestion des approvisionnements du projet • Processus d’achat ou d’acquisition des produits, services ou résultats nécessaires et extérieurs à l’équipe de projet pour exécuter le travail. • On peut voir la gestion des approvisionnements du côté de l’acheteur (l’entreprise cliente) ou du vendeur (le consultant)

11. Gestion des approvisionnements • Planifier les approvisionnements • Déterminer quoi acheter ou l’acquérir, quand, et comment. • Solliciter des offres ou des propositions des fournisseurs • Recueillir les réponses des fournisseurs, choisir les fournisseurs, négocier des contrats écrits • Administrer les approvisionnements • Passer en revue et documenter les performances du fournisseur, définir les actions correctives nécessaires, maîtriser les modifications du contrat. • Fermeture des approvisionnements • Achever et effectuer le règlement final de chaque contrat, y compris la résolution de tout point en suspens, et clore chacun des contrats applicables au projet ou à l’une de ses phases.

12. 1. Planifier les approvisionnements • Quels besoins du projet peuvent être mieux satisfaits à l’externe? Quels besoins peuvent être satisfaits par l’équipe de projet? • Ce dont il faut tenir compte : • Politiques organisationnelles • Contraintes aux décisions d’approvisionnements comme des montants maximums autorisés, obligation de faire des appels d’offres, obligation d’utiliser des formulaires spécifiques, révisions juridiques, etc. • Énoncé du contenu du projet • Essentiel pour rédiger un contrat complet et pour distribuer correctement le risque, pour établir les dates de livraisons, les budgets disponibles, les livrables, les critères d’acceptation du projet, risques principaux identifiés, etc.

13. Interne ou externe? • Tenir compte de plusieurs éléments : • Contraintes budgétaires • Coûts indirects et directs • Compétences des professionnels TI, mais aussi des membres de l’organisation • Répercussions à long terme • Coûts annuels récurrents (maintenance) • Architecture TI existante • Culture de l’organisation • Ce qui se fait dans le secteur • Etc.

14. Types de contrats • Contrat à prix fixe ou forfaitaire (Fixed-price ou Lump-sum) • Prévoit un prix total fixe pour un produit/service clairement défini • Peut inclure des incitatifs pour le fournisseur à atteindre certains objectifs du projet • Projets TI : achats d’équipements, diagnostiques • Risque assumé par le vendeur

15. Types de contrats • Contrat à coûts remboursables • L’acheteur rembourse au fournisseur les coûts réels encourus (directs et indirects), majorés d’honoraires • Peut inclure une prime d’intéressement pour le fournisseur si certains objectifs sont atteints • Projets TI : programmation, consultation technique • 3 sous-types de contrat à coûts remboursables • Couts + incitatifs (cost plus incentive fee) • Coûts + prime fixe (cost plus fixed fee) • Coût + pourcentage des coûts (Cost plus percentage of costs) • Plus haut risque pour l’acheteur

16. Types de contrats • Contrats pièces et main-d'œuvre • Contrat hybride ($ matériel plafonné, $ M-O non plafonnée) • Projets TI : achat et installation d’équipement (ex. : serveurs) • Contrats à taux horaire prédéterminés • Un taux horaire est négocié pour chacun des groupes de professionnels TI qui participeront au projet • Junior avec expérience, junior sans expérience, senior 5 ans, senior 10 ans, spécialiste technique, etc. • Contrats à prix unitaire • Achat de matériel et escompte au volume

17. Énoncé contractuel des travaux (statement of work, SOW) • Décrit l’élément à acquérir (ou le service à fournir) de façon suffisamment détaillée pour que les fournisseurs potentiels puissent déterminer s’ils sont en mesure de le fournir • Les termes employés doivent être choisis judicieusement • Informations qu’il contient : • Spécifications fonctionnelles; quantité; critère d’évaluation de la performance; lieu d’exécution du travail; livrables, etc.

18. Appel de propositions (Request for proposal) • Objectif : Solliciter des propositions de la part de fournisseurs • Document préparé par un fournisseur lorsqu’il existe différentes approches pour satisfaire les besoins d’un client • Projets TI : Recherche de solutions à un problème identifié par l’organisation. On sollicite les suggestions de la part des fournisseurs qui espèrent ensuite vendre leurs produits ou être retenus pour leurs services.

19. Appel de proposition – exemple de table des matières • Objectif de l’appel de proposition • Présentation de l’entreprise • Analyse préliminaire des besoins • Environnement technologique • Description du processus de traitement des propositions • Informations sur le contenu et les échéanciers à respecter • Annexes • Architecture existante • Analyse fonctionnelle • Modèle des données • Formulaires de réponse à l’appel de proposition • Contrat type

20. Appels d’offres (Request for quotes) • Objectif : solliciter un prix aux fournisseurs pour les produits ou services recherchés • La soumission est préparée par les fournisseurs. Elle spécifie un prix pour lequel ils s’engagent à livrer les produits demandés ou à rendre les services exigés tels que définis par le client. • Le client retient habituellement le « plus bas soumissionnaire conforme »

21. 2. Solliciter des offres ou des propositions des fournisseurs • Consiste à décider quels fournisseurs solliciter, leur faire parvenir la documentation appropriée et recueillir les offres ou propositions. • Outils et techniques • Approcher un seul vendeur privilégié • Approcher certains vendeurs connus de l’entreprise • Conférence préliminaire • Concours ouverts à tous – publicité • Avantages et inconvénients?

22. Présentations dans le cadre d’appel de proposition • Il est parfois nécessaire d’exiger une présentation formelle de la part des 2 ou 3 fournisseurs les plus sérieux de remporter le concours. • Attention, ce sont des vendeurs… • Prévoir la présence de personnes expérimentées sur les différents aspects couverts par les appels afin de pouvoir évaluer objectivement l’information présentée. • Les solutions miracles n’existent pas. Soyez critique!

23. Critères d’évaluation • S’inspirer des politiques de l’organisation pour évaluer les propositions reçues • Établir des critères d’évaluation avec les parties prenantes peut favoriser l’adhésion au projet • Nécessaire de connaître ces critères avant de faire les appels d’offres ou de propositions • Quels critères utiliser? • Techniques, gestion, réputation, etc.

24. Critères d’évaluation des fournisseurs – quelques exemples • Compréhension du besoin • Coût global (coût du cycle de vie) • Capacité technique du fournisseur • Approche de gestion • Approche technique • Capacité financière du fournisseur • Capacité de production et intérêt • Taille et type de l’entreprise du fournisseur • Références • Droits de propriété intellectuelle • Etc.

25. Choisir les fournisseurs • Examiner les appels ou propositions reçus en fonction des critères d’évaluation, choisir le meilleur, négocier le contrat et le signer. • Outils et techniques • Système de pondération • Filtrage sur la base d’exigences minimales • Négociation du contrat (si on ne s’entend pas, ça règle la question!) • Etc. • Certaines lois peuvent s’appliquer

26. 3. Administrer le contrat • S’assurer que la performance du fournisseur respecte les exigences contractuelles • La gestion de l’interface avec les fournisseurs est la principale activité de ce processus • Ignorer le fait que les contrats sont des obligations légales peut générer des complications importantes. • Le gestionnaire de projets n’est pas un juriste! • L’organisation doit fournir au gestionnaire de projet un conseil juridique adéquat en ces matières.

27. Administration du contrat – Système de maîtrise des modifications du contrat • Tout changement, dans quelque portion du projet que ce soit, doit être revu, approuvé, et documenté par les mêmes individus qui ont approuvé le plan original du projet. • L’évaluation de tout changement doit faire l’objet d’une analyse d’impact • Comment le changement affectera le contenu, l’échéancier, les coûts et la qualité du SI? • Les changements doivent être documentés par écrit et, lorsqu’il s’agit de changements importants, faire l’objet d’une communication officielle au fournisseur. • La rigueur est essentielle, les erreurs ne pardonnent pas.

28. Système de maîtrise des modifications du contrat • Prévoir un plan de contingence si le fournisseur n’accomplit pas parfaitement ses obligations • Dépassement de coût? • Dépassement d’échéancier? • Contenu qui ne rencontre pas les attentes? • Etc. • On peut bien intenter des actions juridiques, mais les délais pourraient menacer la survie de l’entreprise

29. 4. Clôture du contrat • Déterminer si tout le travail à compléter a effectivement été complété à la satisfaction des parties prenantes • Si on fait le choix d’utiliser des mesures formelles, celles-ci doivent avoir été négociées avec le fournisseur avant. • Évaluer la performance finale du fournisseur • Pour référence future • Comment? Quels critères? • Pour le paiement des incitatifs • Prévus au contrat

30. Clôture du contrat • Faire préparer les paiements finaux aux fournisseurs • Régler toutes les questions de transfert de documentation liées à la conception du système d’information • À négocier avant • Valider que la procédure soit suivie correctement à la fin du projet

31. Sommaire • Quel est le processus de gestion des approvisionnements du projet? • Quant utiliser l’impartition? • Quelle est la complexité entourant la gestion des relations avec les fournisseurs?