CONFIGURAZIONE DELL’ORGANIZZAZIONE

1. CONFIGURAZIONE DELL’ORGANIZZAZIONE STRUTTURA PROCESSI RELAZIONI

2. Una struttura funzionale Direttore Personale Produzione Vendite e marketing Amministrazione e finanza Vantaggi Svantaggi I dirigenti sono sovraccarichi di incarichi operativi I dirigenti trascurano le istanze strategiche Difficile affrontare la varietà Il coordinamento tra le funzioni è difficile Difficoltà all’adattamento Il direttore è in contatto con tutte le attività operative Riduce/semplificai meccanismi Di controllo Chiara definizione delle responsabilità Specialistia livello di capi e dirigenti

3. Figure 9.2 A multidivisional structure Uffici centrali Servizi centrali (ad es. finanza) Divisione E Divisione D Divisione B Divisione C Divisione A Funzioni Funzioni Funzioni Funzioni Funzioni Advantages Svantaggi Possibile confusione sul chi è responsabile (confusione tra centralizzazione/devolution) Conflittotra le divisioni Basi percommerci interni Costoso Le divisionidiventano troppo grandi Complessità della cooperazione se le divisioni sono troppo numerose Concentrazione sull’area del business (ad es. prodotto/mercato) Facilita la misura dei risultati del- l’unità Facile aggiunta o dismissione di singole unità Facilita l’attenzionedei dirigenti più elevati Verso le strategie Incoraggia lo sviluppo di general mangement

4. Un esempio di struttura a matrice di una multinazionale Amministratore Delegato Direttore Merchandising Direttori Aziende di trading Direttore Finanziario Direttore Marketing Aziende di trading Europe Usa Far East Prodotti Gruppo A Prodotti Gruppo B Prodotti Gruppo C Divisioni dfi prodotto

5. Strutture a matrice: Vantaggi e svantaggi Vantaggi Decisioni di qualità dove vi è conflitto di interessi Il contatto diretto al posto della burocrazia Aumenta la motivazione dei manager Sviluppo dei manager con un crescente coinvolgimento nelle decisioni Svantaggi Lentezza nelle decisioni Responsabilità di lavoro e di compiti poco chiara Responsabilità poco chiara di costi e di profitti Alto grado di conflitto Diluizione delle priorità “Burocrazia strisciante”

6. Tipi di struttura nelle società multinazionali COORDINAMENTO GLOBALE Bassa Alta Società globali di prodotto Divisioni internazionali Bassa INDIPENDENZA E RESPONSABILIZZAZIONE LOCALE Filiali locali Corporation transnazionali Alta Source: Based on C. Bartlett and S. Ghoshal, Managing Across Borders: The transnational corporation, Harvard Business School Press, 1989.

7. Tipi di struttura delle multinazionali (1) • Divisioni internazionali • Normalmente base dominante in madrepatria • Con la propria struttura • Una divisione internazionale aggiuntiva • Si conta sui prodotti o i servizi della divisione in madrepatria

8. Tipi di struttura delle multinazionali(2) • Filiali locali • Attività indipendenti per ogni paese • Permettono una elevata autonomia locale • Probabilmente con una pianificazione centrale o un reporting • Ma in ogni caso un controllo centrale ultimativo,anche se a bassa influenza

9. Tipi di struttura delle multinazionali(3) • Società globali • Divisioni per prodotto/servizio gestite globalmente • L’obiettivo è di produrre economie di scala • …e trasferimento di risorse/skill • Richiede un sofisticato coordinamento • Può ridurre la sensibilità ai mercati locali

10. Tipi di struttura delle multinazionali(4) • Corporationstransnazionali • L’obiettivo è di combinare la reattività locale con il coordinamento globale mediante la messa in rete di risorse e capacità • Ciascuna unità nazionale opera indipendentemente, ma procura capacità in modo transnazionale • Le unità nazionali si specializzano a favore di tutto il sistema • Il centro gestisce il network globale

11. Struttura a progetto • Tipica di alcuni settori (ingegneria civile, sistemi informativi, film, eventi) • team di progetto creati e gestiti da un coordinamento centrale leggero • Complementano a volte strutture tradizionali (task force) • Flessibile, più controllabile permette lo scambio tra diverse aree aziendali • Rischio di eccesso con poca accumulazione di know-how

12. I processi formali e informali I PROCESSI • Supervisione diretta • Sistemi di pianificazione e di controllo • (standardizzazione di processi o di output, • ERP, formule o negoziazione e riconciliazione) • Obiettivi di performance (input, output, • risultati) • I meccanismi di mercato (usati all’interno) • I processi socioculturali (norme, network • professionali, formazione e sviluppo) • l’autocontrollo (comportamento personale • motivazione)

13. Tipi di controllo di processo INPUT OUTPUT Supervisione diretta Processi di pianificazione Obiettivi di performance DIRETTO Processi culturali Self-control Mercati interni INDIRETTO

14. Figure 10.8 Il‘balanced scorecard’(un esempio di obiettivi per l’avviamento di una piccola società) LA PROSPETTIVA FINANZIARIA LA PROSPETTIVA DEL CLIENTE CSF* Misure CSF* Misure Tempo di consegna Soprav- vivenza Customer service (prodotti standard) Cash flow Tempo di risposta della manutenzione LA PROSPETTIVA DELL’INNOVA- ZIONE E DELL’APPRENDIMENTO LA PROSPETTIVA INTERNA CSF* Misure CSF* Misure Sviluppo dei sistemi IT Velocità nel portare al mercato) Performance per € investito (rispetto ai concor- renti) Leadership nel servizio Caratteristiche Costi Velocità di imitazione (robustness) * CSF = critical success factors

15. Relazioni interne ed esterne RELAZIONI INTERNE ESTERNE Con il centro Strategiche Outsourcing Alleanze Virtualità Network

16. Relazioni con il centro Centralizzazione/Devoluzione • Decisioni vicino all’azione • È una moda? Reazione all’eccesso di centralizzazione precedente? • È meglio un continuum

17. Centre-division relationships Approccio Aspetti chiave Vantaggi Rischi Esempi (GB) ‘ Masterplanner’ Coordinamento Il Centro è “fuori dalla Portata” degli altri BOC Pianificazione strategica Top-down Cadbury Altamente prescrittivo Lex STC Controlli dettagliati Public sector Funzione tattica delle divisioni pre-1990s Controllo finanziario Azionista/ Responsabilizza- zione elevata rispetto ai risul- tati Conduzione lasca BTR banchiere’ Hanson plc Obiettivi finanziari Il Centro non aggiunge valore Tarmac Controllo degli investimenti Bottom-up Controllo strategico ‘Modellatore strategico Complementarietà Centro/divisioni Troppa ICI negoziazione Courtaulds Obiettivi strate- gici e finanziari Abilità nel coor- dinare E’ necessario un cambiamento della cultura Public sector post-1990 Bottom-up Motivazione Controlli meno Nuove burocrazie dettagliati

18. Pianificazione strategica (ad es. MacDonald) CENTRO (Masterplanner) Servizi e infrastrutture imposti Budget dettagliato Establishment Trattativa (item by item) Allocazione del capitale Procedure e Manuali DIVISIONE / DIPARTIMENTO

19. Controllo finanziario CENTRO (Azionista/banchiere) Offerte per ottenere il capitale Obiettivi di “singola linea” Valutazione dei risultati DIVISIONE / DIPARTMENTO

20. Controllo strategico CENTRE (Strategic shaper) Servizi ed Infrastrutture opzionali Business Plan concordati Politiche Vincoli a breve termine Strategia d’insieme, bilanciamento Allocazione del capitale Valutazione dei risultati DIVISIONI/DIPARTIMENTI

21. Rapporti e confini (interni ed esterni) RELAZIONI ESTERNE • Outsourcing • (attività non core, rapporto con i fornitori, integrati • (ERP) o in sintonia personale o vie intermedie? • Alleanze strategiche • (rapporto di fiducia è alla base) • Organizzazioni virtuali • (outsourcing all’estremo: risorse ed attività proprie • sono minime; creazione di knowledge e innovazione?) • I network

22. I NETWORK • Nuovi modi di organizzarsi e nuove tecnologie • Internet, free-lance, telelavoro) • Federazioni lasche (artisti nello show business, • eventi organizzati con data bases, ecc.) • Diverse soluzioni per integrare un servizio • (vedi esempio) • Alleanze strategiche multiple • (uno solo con posizione nodale con • risorse uniche o competenze core, una vision • condivisa, skill per il networking)

23. Figure 9.6 Collegare i servizi: tre approcci Cliente Cliente Servizio A Servizio C Servizio B Servizio B Servizio A Servizio C (a) One-stop shop (b) One - start shop Cliente Servizio B Servizio C Servizio A (c) Network di servizi

24. Gerarchia / network Soluzioni olistiche / Best practice di ogni parte Accountability verticale/ Integrazione orizzontale I dilemmi nell’organizzarsi con successo Empowerment/ Tenere il potere Centralizza-zione/ Devoluzione