L ’analyse structurelle de secteur

1. L ’analyse structurelle de secteur Présentation du cadre théorique Stratégies concurrentielles 4-460

2. Identifier l’arène • Un des éléments clés pour identifier l’arène concurrentielle est l ’examen des «patterns de substitution» • Substitution du côté de la demande • tenir compte des diverses façons qu’ont les consommateurs pour satisfaire à leurs besoins

3. La perspective de l’offre de services pour inclure tous les concurrents capables de répondre aux besoins de ces clients Substitution du point de vue de la demande substitution «en nature» tous les produits semblables substitution «pour l’usage» les produits qui servent la même fonction mais différemment Rarement cependant, un substitut est un remplacement direct il peut servir une plus grande quantité de fonctions il se peut que le client décide de satisfaire à son besoin ou faire appel à des produits recyclés La substitutabilité implique que la raison d’être ou la fonction du produit devient le «thème organisateur» Identifier l’arène

4. Définition du marché • Un marché peut-être définit comme un ensemble de produits jugés appropriés dans certaines conditions d’utilisation ou des bénéfices recherchés sont similaires • Quelques méthodes utilisées • élasticités croisées • substitution de marques • données basées sur le jugement (préférences) • indiquer le degré de substitution entre différentes paires de produits ou marques sur une échelle

5. Substitution du point de vue de l’offre partir avec tous les concurrents qui pourraient possiblement servir les besoins d’un même groupe de consommateurs nous voulons répondre aux questions suivantes: quels concurrents servent des classes de produits reliés avec la même technologie sources de matières premières force de ventes et réseaux de distribution Quelle est l’étendue géographique du marché régional, national ou global! Quels concurrents devons nous inclure ceux qui fournissent le marché actuellement ou également les entrants potentiels capables de concurrencer? La frontière apparaît lorsque des discontinuités significatives existent pattern de coûts, capital requis, dimensions des produits et consommateurs Définition du marché

6. Carte des groupes stratégiques dans un secteur hypothétique Gamme complète Groupe A Groupe E Spécialisation Groupe C Groupe F GroupeD Groupe B Gamme étroite Poussée Assemblage Intégration verticale

7. Les enjeux clés et l ’analyse de secteur • Un enjeu clé • le choix des dimensions de marché (produit, géographie) • …et son membership dans l’industrie et le groupe stratégique • Une compétence distinctive appliquée à un marché pertinent devient un avantage concurrentiel • C’est le groupe stratégique et le marché stratégique qui définissent le «champ de bataille»

8. Les enjeux clés et l ’analyse de secteur • Les activités par lesquelles les capacités distinctives peuvent représenter un avantage concurrentiel peuvent être reliées • au marché • à l ’industrie • au groupe stratégique au sein duquel l ’entreprise est en compétition ou pourrait l ’être • Le 1e «focus» doit être l’identification des marchés ou elle peut «déployer» ses compétences distinctives

9. Les frontières du marché • La question clé est «l’opportunité du consommateur à substituer un produit pour un autre» • L ’existence d’un marché unique plutôt que de marchés distincts est suggéré par l ’uniformité relative des prix

10. Les 5 forces concurrentielles Barrières à l’entrée Pouvoir de négociation des acheteurs Pouvoir de négociation fournisseurs Rivalité entre les concurrents Produits substituts

11. Les forces qui influencent l ’attrait du secteur Pouvoir de négociation des clients Changements technologiques Intervention réglementaire et gouvernementale Rivalité directe entre les concurrents Menace de nouveaux entrants Pression des substituts Pouvoir de négociation des fournisseurs Croissance et volatilité de la demande

12. L’attrait d’une industrie... • L’attrait d’une industrie dépend de la façon dont la valeur économique créée pour le consommateur est partagée à travers la chaîne de valeur • chaque activité de la chaîne ajoute de la valeur au produit ou service • qui capture la valeur créée pour le consommateur : ceci dépend • de l ’influence relative des joueurs dans l ’arène - les 5 forces concurrentielles • avec d ’autres facteurs de l’environnement

13. Le système de valeur: comment la partager... Ordinateurs: % ch. Affaires/ % profits 85 %/71 % 15 %/ 29 % 1982 1992 55 %/25 % 45 %/ 75 % Secondaire Tertiaire Primaire Source: Porter

14. La rivalité directe entre concurrents Dans certains secteurs, la rivalité est «civilisée» alors que d’autres, c ’est la «guerre» Forte concurrence lorsque faible # de concurrents équili. Ou grand # de petits concurrents qui «essaient» ... Structure de la compétition Structure de coûts Diversité des stratégies et des objectifs Lorsqu’ils ont des stratégies similaires, des structures de coûts similaires, etc.: meilleures anticipations Lorsque les coûts fixes sont élevés, l’emphase est sur l’utilisation de capacité Extension de la différenciation Lorsque le produit est durable ou spécialisé, ou que le client a investi en apprentissage... Coûts de transferts Lorsqu’il n ’y a pas de différences perçues: prix, conditions de ventes - forte rivalité

15. Menaces d’entrants potentiels Les marchés faciles à pénétrer deviennent surpeuplés au détriment des profits futurs Coûts de la MdO, du capital, accès préférentiel aux matières 1e, locations favorables, brevets... L ’avantage sur les coûts des facteurs Économies d’échelles Anticipations des réactions des concurrents Cela dépend comment furent défendues les positions dans le passé. Riposte vigoureuse, commitment, etc.: nécessité d ’une approche latérale... Dépenses élevées en installations, publicité, force de vente, etc. La plupart des canaux de distributions ont des capacités limités. Les nouveaux entrants doivent trouver une niche ou payer une marge subst. Accès aux réseaux de distributions Ils servent à ériger des barrières à l ’entrée Différenciation et coûts de transferts

16. Le pouvoir des clients Pouvoir de négociation Sensibilité au prix • Achat de larges volumes • par quelques acheteurs • dépendance et capacité • excédentaire si… • Faibles coûts de transferts • si faible différenciation, • si substitut concurrentiel • Menace crédible • d ’intégration verticale • Les clients qui connaissent • les coûts des fournisseurs • Mesure de la sensibilité des • consommateurs au prix • Influence du produit sur la • performance ou la qualité du • produit final • Coût du produit et % • significatif du coût du • produit final • Le client et une faible marge • nette (pression pour $$$) Le pouvoir des clients

17. Le pouvoir des fournisseurs • Leur taille relative à celle des clients • La dépendance des clients des produits des • fournisseurs • qualité équivalente ailleurs! • Importance des coûts de transferts! • La crédibilité d ’une menace d ’intégration • verticale vers le consommateur final

18. La menace des substituts La disponibilité d ’un substitut acceptable qui peut performer les mêmes fonctions ou offrir les mêmes bénéfices - impose un plafond sur le prix moyen qui peut être facturer, et donc limite la valeur qui peut être créée

19. Évaluer l’attrait du secteur Chaque force (5) qui travaille en liens avec les autres pour déterminer le profit potentiel à long terme Impact des tendances MACRO • L ’influence de l ’intervention • gouvernementale, des changements • technologiques et de la croissance • de l ’industrie agit indirectement • Le gouvernement • surtout si définit qui concurrence • peut limiter l’entrée • Les changements technologiques • aucune des forces n’est • immunisée contre cela • Croissance et demande • forte croissance et attrait • construction de capacité • attire de nouveaux joueurs • réduit les barrières à l’entrée • Difficultés à évaluer l’effet global • l ’importance relative inconnue • ces facteurs pointent rarement dans la • même direction • Les effets qui ne sont pas additionnables • Quelques fois, ils peuvent se multiplier!

20. Les limitesde l’analyse des forces concurrentielles • Vulnérabilité au problème de définition de l ’arène concurrentielle • quand les frontières sont troubles • ou qu’elles convergent à cause des changements technologiques • il n ’est jamais clair quand un produit substitut doit être pris au sérieux • Le manque de considération des produits complémentaires • Hypothèse implicite que les joueurs adoptent un rôle rigide et fixe • Ce modèle présente l’interaction entre les clients et les fournisseurs comme un jeu à somme nulle • mais de plus en plus cette relation est définit comme un jeu à somme +: collaboration et partenariat • Ce modèle explique la différence de profitabilité entre industries, mais la différence de profit au sein de l ’industrie est plus importante

22. Le cycle de l ’avantage concurrentiel • Sources d’avantages: • actifs supérieurs • capacités supérieures Facteurs clés de succès • Indicateurs de • performance • satisfaction • loyauté • profits, • parts de marché Investissement en renouvellement • Avantages de • position réalisés • valeur supérieure Barrières à l’imitation Dynamique concurrentielle qui détruit les avantages

23. L’érosion de l’avantage • Le maintien des avantages concurrentiels est une affaire de degré • la plupart des avantages sont transitoires parce qu’ils peuvent être copiés rapidement • les plus contestés sont les «prix» qui sont rapidement contrés par les concurrents • la plupart des innovations de produits sont également rapidement contrées

24. Pourquoi l’érosion des avantages! • La plus grande menace: • les changements dans les règles du jeu auxquelles les gestionnaires sont habitués • et la création de nouveaux avantages par les concurrents • Également l’arrivée de nouveaux entrants qui peuvent transférer des avantages (actifs et capacités) de marchés reliés • AT&T et le marché des cartes de crédit en 1990 • 4e joueur en 2 ans • ils étaient le plus large gestionnaire de transactions

25. Amazon et la nouvelle chaîne de valeur Première librairie virtuelle en 1995 • Et l ’ancienne chaîne de valeur! • Seulement sur Internet... • les clients n ’importe où, n ’importe quand… • coûts d ’inventaires et de manipulation réduits… • alors que les acheteurs reçoivent leur livre • en 1 ou 2 jours... Le plus grand magasin au monde en juin 97…et un inventaire de 2,5 millions de titres (principalement chez ses fournisseurs et distributeurs) Les prix de ventes sont réduits substantiellement, jusqu’à 40% Livraison en quelques jours par UPS • Amélioration de son site Web et • facilités de recherche… • Email automatique aux clients • forum pour discussion... En juin 97, ventes à 340,000 clients, dans plus de 100 pays: plus de $30millions de ventes en 97

26. Les marchés qui diffèrent quand à la viabilité des avantages Les avantages de courte durée: le marché de l ’électronique les nouveaux produits qui sont copiés en quelques mois la seule base d ’avantages soutenables est l’habileté à continuellement innover Les avantages de longue durée: les industries qui bougent plus lentement avantages durables uniques capacités fermement liées à l ’organisation les firmes pharmaceutiques brevets Microsoft et le «first mover advantage» établir le standard créer des coûts de transferts élevés Érosion et différences entre industries

27. Les actifs supérieurs ce sont les ressourcestangibles que l ’entreprise a accumulées et qui peuvent être comparées directement avec les concurrents taille et étendue capacité d ’utilisation couverture de la distribution # de personnes aux ventes et au service dépense en publicité et promotion capacité financière réputation, notoriété Les capacités distinctessont la colle qui tient ces actifs ensembles et permet leur déploiement de manière avantageuse chacune est un «paquet» complexe d ’habiletés et de connaissances qui s ’exerce à travers les processus organisationnels et permet la coordination des activités Création des avantages: actifs et capacités

28. Plus grande est l ’incertitude sur les raisons du succès, plus les entrants potentiels seront freinés Ceci est spécialement causé par les caractéristiques des capacités distinctives savoir tacite basé sur l ’apprentissage sur le tas accumulé à travers l’expérience et les pratiques raffinées spécialement lorsque actifs spécifiques «Federal Express» livraison le prochain jour grande coopération entre plusieurs personnes coordination avec un système avions, camions, suivi des paquets, trie, etc peu de gens qui comprennent le système dans son entier Les barrières de l’ambiguité

29. Barrières et duplication • Lorsque les ressources sont immobiles ou rares • brevets importants • relations clés avec les clients, et qui ne peuvent être transférés • La précision des informations sur la valeur des ressources • les firmes établies ont une meilleure appréciation quant à la productivité des actifs individuels • les concurrents qui font face à un marché très imparfait avec une pauvre information

30. Barrières et duplication • «Time compression deseconomies» • certaines ressources qui ne peuvent être développées que sur une longue période de temps • vouloir le faire sur une courte période exigera des coûts beaucoup plus élevés • L’engagement passé des rivaux ce qui fait que leur stratégie perdure + inertie

31. Menace de représailles • Signaux qui peuvent être amplifiés en faisant des annonces • nouveaux produits • construction de capacités avant le besoin du marché • avoir un engagement ferme et profond de gagner à long terme