Axes de présentation

1. L’anticipation et la gestion des parcours professionnels comme nouveau défi pour l’employeur territorialPartage d’une pratique - Ville de La Courneuve Conférence annuelle de l’emploi et de de la GRH CIG Petite Couronne - le 28.11.2013

2. Axes de présentation La Ville de la Courneuve • porte plainte, en 2009, auprès de la HALDE (aujourd’hui le Défenseur des droits) pour « discrimination territoriale ». • promeut le « droit à la réussite professionnelle pour tous » • renouvelle sa Direction Générale, à partir de 2011, et remporte le Prix du Management Public 2012, Management Durable (Projet d’administration) I. La collectivité porte une volonté d’anticipationdes effectifs et des emplois communaux, sur de forts enjeux de territoire II. Le service ressources humaines se restructure en janvier 2013, pour mieux anticiper et accompagner les parcours de chacun III. Une politique GPEC se met en place 2 illustrations : les ateliers de la mobilité et le plan séniors

3. I. La Ville engage une politique de services de proximité sur un territoire jeune, défavorisé, qu'elle considère discriminé… • Un tiers de la population courneuvienne a moins de 20 ans • Des jeunes peu diplômés, cette tendance s’accentue (hausse sur les 10 dernières années de la part des non-diplômés de 34% à 45%) • 36% des moins de 25 ans sont chômeurs, soit +10 points > la moyenne nationale La Courneuve Plage 9ème édition • Les accueils en centres de loisirs ont progressé de +67% depuis septembre 2009, avec la refonte du quotient familial • Pas d’enfant refusé en centre de loisirs

4. … ce qui n’est pas sans effet sur la structuration des effectifs communaux : état des lieux avant plan d’action • 2/3 des agents sont courneuviens • La part des agents de moins de 30 ans représente à peine 8% des effectifs permanents (tout statut confondu), soit environ 6 points inférieurs à la moyenne des villes de la Petite Couronne • 13% des effectifs des moins de 30 ans sont non titulaires, contre 3% fonctionnaires… • Le nombre d’agents recrutés annuellement comme vacataires & saisonniers représente 1/3 des effectifs (400) • Les animateurs, opérateurs et éducateurs des APS représentent le quart des emplois permanents (200) • Environ 5% d’entre eux changent de filière par an (10)

5. La collectivité fait face à un constat paradoxal : elle doit aussi lutter contre la précarité des personnels qu’elle emploie sur des besoins fragmentés • L’accompagnement social ambitieux vis-à-vis de la jeunesse génère des temps de travail discontinus. • Les jeunes courneuviens, plus frappés par le chômage, occupent la très grande majorité de ces emplois. • La répétition de ces courtes périodes de recrutement conduit donc la collectivité à lutter contre la précarité de ses personnels et à développer leurs compétences. Ainsi, la ville a orienté sa politique RH pour : • Offrir des perspectives de pérennisation d’emploi aux non titulaires • Concilier cette démarche avec une grande palette de services (patinoire, plage, cinéma, centre de santé…) en maintenant leur qualité et en maîtrisant la masse salariale

6. Les prémices d’une démarche GPEC : réguler les effectifs • Pour opérer ce travail de régulation, la Ville s’est d’abord engagée: • sur des plans pluriannuels de résorption de l’emploi précaire, via des sélections internes. Sur les 3 dernières années, 156 agents sont ainsi entrés dans un processus de titularisation initié par la collectivité . • Depuis 1 an, la ville s’inscrit: • dans la résorption des petites quotités de travail marquées par un fort absentéisme (+25% de 2012/2011 pour les services Enfance et Education qui emploient le tiers des emplois permanents, particulièrement des agents non titulaires), • dans une plus grande anticipation des besoins, en les projetant sur l’année et en réinterrogeant les organisations 11 CTP sur 2013, dans un dialogue social rénové.

7. Les prémices d’une démarche GPEC : faire face au vieillissement des agents • La collectivité essaye d’absorber les « flux de personnels entrants »,principalement des < 30 ans, tout en soutenant la qualité du climat social, alors qu’elle doit également faire face à un autre enjeu : le vieillissement de sa population. • 37% des agents communaux à La Courneuve ont plus de 50 ans. • 2 fois moins de départ en retraite en 2012/2011 pour autant d’agents éligibles. • Cette tendance au maintien dans l’emploi des séniors se renforce par l’allongement des durées de cotisations retraite, des enfants en charge plus tard (études longues, chômage des jeunes, recomposition familiale,…). Elletend davantage les effets sur l’absence, et sur les usures psychologiques comme physiologiques (tels les métiers d’animateur, d’éducateurs des APS fortement représentés dans la collectivité,…).

8. De fortes expositions aux risques d’usure professionnelle conduisent à anticiper le reclassement des agents • La ville de La Courneuve présente donc une double exposition aux risques d’usure professionnelle, par la structure de ses emplois, et, par le vieillissement de sa population d’agents. Le reclassement doit donc être anticipé pour mieux lutter contre l’absentéisme. • L’absentéisme se structure principalement autour des longues maladies. Ainsi, de 2012/2011, on enregistre chez les titulaires +35% de jours de CLD, +40% de CLM, +19% de maladie ordinaire. • L’absentéisme, la progression des CLM / CLD (1/3 des jours d’arrêt) et la hausse des restrictions médicales enjoignent la ville à améliorer le bien-être au travail,d’autant que l’importance de l’absentéisme nécessite des remplacements qui renforcent eux-mêmes l’emploi précaire. Plus le rapport au poste est amélioré et plus la présence au travail s’agrandit

9. Notre politique RH pour répondre aux défis se décline en 3 actions interdépendantes :Optimiser l’anticipation des besoins / projets & structure des effectifsAccompagner les agents sur un déroulement de carrière durableDévelopper les valeurs de mieux-être au travail & la prévention • Le service RH s’est à cet effet restructuré, en janvier 2013, pour bâtir la politique portée par les élus, à partir de ces enjeux stratégiques. Gestion Prévisionnelle des Emplois et Compétences

10. II. Vers une restructuration du service RH pour construire une démarche GPEC et l’accompagnement des agents • Le service de Ressources Humaines se structure et évolue vers une fonction « Ressources Humaines et Dialogue Social » • La Direction Générale décide de développer une fonction RH partagée avec les services, lesquels ont jusqu’alors été très autonomes dans la gestion de leurs effectifs (y compris sur le recrutement). • Cette co-construction s’appuie sur un service RH&DS qui accompagne les projets des services, dans leur dimension collective, ainsi que les agents dans leur projet de carrière et métier(s). Ceci comprend donc : • un volet collectif, en amont, sur l’évolution des métiers, emplois, compétences, des effectifs, en vue d’anticiper les écarts entre les besoins et les ressources, et de faciliter les ajustements, • un volet individuel qui vise à promouvoir et à projeter les capacités d’évolution et « d’employabilité » de chaque agent sur son parcours professionnel.

11. La priorisation de l’action RH : santé - carrière - emploi La politique RH a ciblé plus particulièrement 3 champs : • La santé et le mieux-être au travail • La carrière: engagement d’une politique municipale en faveur de la progression des carrières et de la compensation du gel indiciaire • L’emploien favorisant la mobilité et en prévenant les situations d’usure professionnelle • Le service RH&DS se réorganise pour répondre au défi d’anticipation et de gestion des parcours professionnels  sur : • le suivi individualisé des carrières (création d’un poste de rédacteur), • l’amélioration des conditions de travail (création d’une unité spécifique prévention et mieux-être au travail regroupant psychologue, assistante sociale du personnel, préventeurs, médecine,…), • le lancement d’une politique GPEC (création d’une unité GPEC favorisant l’anticipation des besoins et des mobilités en y incluant le tutorat).

12. III. 2 exemples d’actions GPEC d’accompagnement des parcours des agents en reclassement et des séniors A. Pour mieux accompagner les agents reclassés, la Ville a : • - Remplacé la dénomination « missions temporaires » pour sortir du statut de remplaçant (plus de 35 personnes en 2012, 22 agents aujourd’hui) ; il s’agit de fonctionnaires titulaires devant occuper un poste permanent, avec possibilités d’évolution de carrière/progression professionnelle. • - Mis en place qu’une seule porte d’entrée : le reclassement suite à inaptitude physique (et non plus pour raisons relationnelles), suivi par l’unité GPEC en groupe projet (et non plus par la seule psychologue). • - Régularisé les situations « d’ex-missions temporaires » sur poste depuis des années, suite à évaluation hiérarchique, puis passage en CTP des organisations des services. Ces situations renvoient tant à des enjeux humains qu’à un problème d’image par rapport aux valeurs prônées par la collectivité, en matière de reconnaissance et de dignité des agents.

13. Les enjeux du reclassement s’articulent avec ceux de l’anticipation des besoins • Les enjeux financiers, de lisibilité et d’égalité de traitement • Les agents considérés en surnombre dans les services représentent + d’1 M d’€ en 2012, sur la masse salariale. • Les missions dans les services pouvant être de courte durée, certains agents subissaient des périodes d’inactivité, payées en tant que travail effectif. • Les enjeux organisationnels • Des responsables de service gardaient l’habitude d’employer les agents en missions pour des remplacements, sans gestion anticipative de leurs besoins (comme pour des remplacements de congés annuels). • De telles pratiques ne permettaient, ni d’interroger leurs organisations, ni de projeter les ressources nécessaires durablement à leur fonctionnement, ni enfin de mettre en place des recrutements anticipés qui restreindraient l’impact de l’erreur.

14. Le reclassement : un nouveau départ professionnel L’agent en mobilité professionnelle intègre un circuit comprenant • Un possible maintien sur poste avec mesures d’aménagement, des diagnostics partagés, ladétermination d’un projet professionnel, un plan de formation individualisé, professionnalisantes, un parcours « culture territoriale », l’immersion dans un service avec un tuteur, un bilan professionnel, des ateliers de la mobilité, le « recrutement » de l’agent sur poste permanent. • L’agent en parcours de reclassement se voit proposer des missions, accompagné par un tuteur dans le service d’accueil, qui le familiarisent avec son nouvel univers professionnel, et lui permettent d’acquérir des compétences et des savoir-faire. Ce tutorat s’entreprend sur la base du volontariat.

15. Les ateliers de la mobilité : un outil d’accompagnement qui aura vocation à se développer Depuis octobre 2012, un premier accompagnement est mis en place, par les ateliers de la mobilité, afin de (re)donner confiance aux agents en reclassement. Les ateliers de la mobilité sont proposés de manière à ce que les agents en parcours de reclassement soient en capacité de valoriser leur expérience et d’exprimer leur motivation. Concrètement, les ateliers de la mobilité sont animés par la psychologue du travail qui reçoit préalablement chacun(e) en entretien individuel, puis par le responsable de l’unité GPEC et la responsable de l’unité prévention et mieux-être au travail. Ils consistent à : • Déterminer les étapes d’une mobilité • Préparer son projet professionnel • Savoir rédiger une lettre de motivation et un CV • Se préparer à un jury de recrutement (simulation d’entretien filmé, débriefing)

16. DESSTATISTIQUES SUR LES SENIORS

17. B. Mise en œuvre d’un parcours séniors : quels constats ? • Les métiers administratifs (15% des effectifs permanents) sont les plus représentés avec 39% de l’effectif total des seniors (principalement aux services Systèmes d’informations, RH&DS, Finances / Comptabilité, et Etat-civil/Elections) enjeu de transmission des savoirs et techniques • Les + de 50 ans exercent des métiers à forte usure physiologique : un quart de nos effectifs séniors travaillent par exemple dans l’entretien des bâtiments enjeu d’usure professionnelle • Les restrictions des + de 50 ans : ¼ d’entre eux ont des restrictions au poste de travail (61% aux Sports, 50% à la Démocratie participative et aux Relations publiques,…). • Les séniors se situent principalement en catégorie C (80% du personnel communal), mais la catégorie A est sur représentée (55% sont des séniors).

18. Les séniors quelles applications et quelles suites ? • Des groupes d’échanges avec des plus comme des moins de 50 ans se sont tenus en septembre 2013 sur : - la prévention des risques d'inaptitude et l'action sur les conditions de travail, - le développement d'une culture et de pratiques de management intergénérationnel, - l'accompagnement de la mobilité et des parcours professionnels, leur diversification, - la préparation à la retraite. • Quelques pistes - 2 mots clés : usure et transmission ressortis des échanges • Le sénior disposant de restrictions ou d’alertes d’usure, avant reclassement en «mobilités professionnelles», devra bénéficier des ateliers de la mobilité ; nous interfacerons les 2 outils GPEC • La population jeune devra entrer dans un dispositif de parcours intergénérationnel ; le sénior tutorant le plus jeune dans cette transmission des savoirs et savoir-faire • La transition vers la retraite sera facilitée par une prise en compte plus ciblée des conditions de travail des seniors (horaires, aménagements de poste…), des demandes de temps partiel, une réflexion sur le télétravail.