Økonomistyring - Planlægning af fremtiden HA 4. semester forår 2009

1. Økonomistyring - Planlægning af fremtidenHA 4. semester forår 2009 v/ Jens Godik Højen, Forelæsning 27. april 2009 kl. 8.00-9.45

2. Agenda – AKMY kapitel 10 • Learning points fra sidst • Budgetprocessen • Master budgettet og dets bestanddele • Budgetproces – eksempel • Budgetopfølgning • Variansanalyse • Adfærdsmæssige implikationer

3. Budgetprocessen - definition • Budget: • “a quantitative expression of the money inflows and outflows that reveal whether the current operating or business plan will meet the organization’s financial objectives” • ”Budgettet indeholder et skøn over virksomhedens totale fremtidige indtægts- og udgiftsstrøm samt de økonomiske og ledelsesmæssige betragtninger, som dette skøn kan danne basis for.” •  Budgettering, Vagn Madsen, 1970; side 36 • Budgeting: • “the process of preparing budgets”

4. Budgetprocessen • Der er i litteraturen angivet mange forskellige formål med • budgettering – AKMY angiver f.eks.: • Kommunikation af mål • (og opfølgning herpå) • Koordination • Planlægning • Ressource allokering

5. Budgetteringens kontekst – Iflg. Lars Ole Wiese Pas på med definitionerne – i praksis ofte ”kontekst-afhængigt”

6. Budgettets centrale rolle Identify objectives Develop strategy Master budget Planning Operational budgets Financial budgets Measure and assess Control Reevaluate

7. Bindeled mellem strategi og budget

8. Forecaste efterspørgsel efter ressourcer • Budgettering indebærer forecasting af efterspørgslen efter fire slags ressourcer – forskellige tidshorisonter: • Fleksible/Variable ressourcer der skaber variable omkostninger • Kapacitetsressourcer (mellemlang sigt) der skaber kapacitetsomkostninger • Ressourcer som på mellemlang og lang sigt øger virksomhedens strategiske potentiale • Lang-sigtede kapacitets ressourcer der skaber kapacitetsomkostninger

9. Forecasting – Vagn Madsen Vagn Madsen beskriver et forecast således: Forecastet giver sig udtryk i en konkretisering af de forventninger, ledelsen kan stille til udviklingen. Ligeledes må anføres søgning efter handlemuligheder og disses vurdering i alternativkalkuler. Også planlægning af produktion og salg er væsentligt med henblik på rationel udnyttelse af virksomhedens midler og endeligt må samarbejdet mellem de beskæftigede tilrettelægges ud fra organisationsplaner.  Budgettering, Vagn Madsen, 1970; side 29-30

10. Master Budget • Master budgettet består af to overordnede typer af budget: • Operating budgets – Summerer aktivitetsniveuaet indenfor f.eks. salg, indkøb og produktion • Financial budgets – Viser de forventede finansielle konsekvenser af aktiviteterne i driftsbudgetterne

11. Operating Budgets – operationelle budget

12. Operating Budgets – operationelle budget • Salgsplan – indeholder det planlagte salgsniveau for hvert produkt • Investeringsplanen – specificerer de langsigtede anlægsinvesteringer der skal afholdes i den nuværende budgetperiode • Produktions plan – specificerer hvad der skal produceres i budgetperioden • Indkøbsplan – specificerer de nødvendige indkøbsaktiviteter • Ansættelses- og uddannelsesplan – specificerer hvilke ansættelser eller afskedigelser der skal foretages samt uddannelse/oplæring af nye medarbejdere m.v. • Administrative og andre diskretionært forbrug – indeholder administration, R&D, marketing m.v.

13. Financial Budgets • Financial budgets udarbejdes for at evaluere de finansielle konsekvenser af • investerings-, produktions- og salgsplaner m.v. • Financial budgets indeholder: • Planlagt/budgetteret resultatopgørelse • Planlagt/budgetteret balance • Planlagt/budgetteret cash flow/pengestrøm • Den planlagte/budgetterede pengestrømsopgørelse bruges til to ting: • Til at planlægge hvornår overskudslikviditet skabes • Til at planlægge hvordan eventuel likviditetsbehov kan efterkommes

14. Budgetprocess - eksempel

15. Forecasted salg

16. Forecasted salg som udgangspunkt for produktionsplan • Detaljeringsgraden skal være tilstrækkelig detaljeret til at den kan bruges til produktionsplanlægning, indkøbsplan m.v. • men skal omvendt heller ikke være ekstremt detaljeret og derfor arbejdskrævende – balance! • Man grupperer derfor produkter med omtrentligt identisk træk på organisationens ressourcer • produktlinier

17. Øvrige planer • Produktionsplanen er så udgangspunkt for ”ressource commitments” • Hvor meget skal der købes ind – indkøbsplanlægning • Hvor mange folk skal ansættes/fyres og med hvilke kvalifikationer • Diskretionære omkostninger (ej drevet af aktuelt produktions- og salgsniveau!?): • Administration, R&D m.v. (hvad med marketing?). • Valg af anlægsinvesteringer er i højere grad baseret på en langsigtet planlægningsprocess.

18. Valg af kapacitetsniveau

19. Udarbejdelse af produktionsplanen • Match af salgsplanen med kapacitet og ”lagerpolitik”

20. The financial plans

21. The financial plans

22. The financial plans

23. The financial plans

24. Vurdering af alternativer

25. What if – analyse - Her kan CVP f.eks. bruges

26. Budgetopfølgning – basal varians analyse

27. Varians analyse – first-level

28. Varians analyse – flexible budget

29. Varians analyse – second-level

30. Third-level varianser - Pris og mængde varians • Fleksibel budgetvarians kan dekomponeres i pris- og mængdevarians Mængdevarians = (AQ-SQ) x SP, hvor AQ = actual quantity of materials used SQ = standard (estimated) quantity of materials required SP = standard (estimated) price of materials (1.100.000 – 1.100.000) units * 25 pr. enhed = 0 Price variance= (AP-SP) x AQ, hvor AP = actual price of materials SP = standard (estimated) price of materials AQ = actual quantity of materials used • (27-25) pr. enhed * 1.100.000

31. Direkte løn varians • Efficiency variance = (AH-SH) x SR • Rate variance = (AR-SR) x AH, hvor • AH = actual number of direct labor hours AR = actual wage rate & SR = standard rate SH = standard (estimated) number of direct labor hours

32. Princippet illustreret grafisk

33. Variansanalyse - recap • First-level varians = Forskellen mellem Master budget og Realiseret • First-level varians = Planning varians plus fleksibel budget varians • Planning varians = Forskellen mellem Master budget og fleksibelt budget • Fleksibel budget varians = Forskellen mellem fleksibelt budget og realiseret • Fleksibel budget varians = Prisvarians plus mængdevarians

34. Budgettering i service og non-profit organisationer • I non-profit organisationer er det essentielt at balancere indtægter og udgifter f.eks. på et museum eller i en kommune • I den offentlige sektor fungerer budgettet som ”bevillingsværktøj” • Planlægningen er vigtigt f.eks. i konsulentvirksomheder, da det tager lang tid at uddanne medarbejderne

35. Periodisk vs. kontinuert budgettering • Budgetprocessen kan enten være periodisk eller kontinuert: • Periodisk: • Der udarbejdes budget 1 gang årligt og for et år ad gangen (typisk månedsopdelt). • evt. revideres budgettet i løbet af året • Kontinuert: • Når januar 2008 er gået laves budget for januar 2009. Sammen med feb-dec 2008 udgør de en ny 12 mdr. periode. • Kaldes også rullende budgettering. • Kritiseres ofte for at være for tidskrævende

36. Styring af diskretionære omkostninger • Grundlæggende 3 måder: • Incremental budgeting • Sidste år plus x% (ikke nødvendigvis jævnt fordelt på arter) • kritiseres for ikke at eliminere omk. der ikke længere er nødvendige • Zero-Based Budgeting (nulbase-budgettering) • Bygge budgettet op fra nul – retfærdiggøre hver omk. på ny • Kritiseres for at være for besværligt/dyrt • Project funding • mellemform

37. Adfærdsmæssige implikationer – design af budgetproces • Authoritative budgeting (top-down): • Den overordnede giver blot den underordnede besked om hvordan dennes budget skal være uden at drøfte det med denne • Participative budgeting: • Høj grad af involvering i fastlæggelsen af budgettet • gavner motivationen hos den underordnede • giver mulighed for informationsudveksling • Consultative budgeting • Diskussion af budgettet, men den overordnede fastlægger

38. Adfærdsmæssige implikationer – påvirkning af budgetproces • Budgeting games • Skabe slack: • Forsøge at skrabe unødvendige ressourcer til sig • Forsøge at mindske præstationsforventningerne og dermed få budgetmål der er lettere at leve op til • Dysfunktionel adfærd i bestræbelserne på at leve op til budgettet: • Dysfunktionel (men lovlig) adfærd • Decideret snyd og svindel

39. Activity based budgeting og Beyond Budgeting • ABB: • bruger viden om sammenhængen mellem aktivitetsniveau og omkostninger til at budgettere omkostningsniveauet • Beyond Budgeting: • Afskaffer budgettet • Bruger f.eks. relative præstationsmål (benchmarking) i stedet for faste årlige budgetmål • Planlægger bl.a. vha. forecasts

40. Næste forelæsning • Mandag d. 27. april kl. 10.00-11.45