ORGANIZZAZIONE DEGLI ARGOMENTI

1. ORGANIZZAZIONE DEGLI ARGOMENTI • INTRODUZIONE AL BUDGETING: IL BUDGET E LA PIANIFICAZIONE STRATEGICA • L’ELABORAZIONE DEL MASTER BUDGET • L’ANALISI DELLE VARIANZE

2. INDICE DEGLI ARGOMENTI • INTRODUZIONE AL BUDGETING: IL BUDGET E LA PIANIFICAZIONE STRATEGICA • L’ELABORAZIONE DEL MASTER BUDGET • L’ANALISI DELLE VARIANZE

3. IL BUDGET • DEFINIZIONE DI BUDGET (Anthony-Welsch): “il budget è un programma di azione espresso in termini quantitativi (monetari), e che copre un predefinito arco temporale, solitamente pari a un esercizio” • 3 CONCETTI-CHIAVE: • CENTRALITA’ DEL PIANO D’AZIONE; • ARCO TEMPORALE DI BREVE PERIODO; • NECESSITA’ DI TRADURRE I PROGRAMMI IN TERMINI DI FLUSSI REDDITUALI E FINANZIARI IL BUDGET NON E’ UNA PREVISIONE DEL FUTURO BASATA SU DATI STORICI

4. Gli obiettivi del budgeting • PIANIFICAZIONE, il che implica: • COORDINAMENTO • MOTIVAZIONE • CONTROLLO, e quindi: • VALUTAZIONE

5. Il budget e la pianificazione strategica (1/2) • Il budget è l’espressione di un piano d’azione necessità di specificare: • obiettivi (cosa fare) • tempistica (quando fare) • risorse (persone e mezzi tecnici/finanziari) • E’ errato pensare al budgeting come mero strumento di accounting, che traduce semplicemente (e meccanicamente) in termini economico-finanziari le direttive strategiche dell’impresa nell’orizzonte temporale di breve termine • In realtà, si tratta di un processo complesso, che coinvolge tutta l’organizzazione e può portare alla ri-definizione delle strategie globali

6. Il budget e la pianificazione strategica (2/2) • Un modello di riferimento per il processo di pianificazione strategica: Vancil & Lorange (1980), Chakravarthy & Lorange (1987) • Tre fasi fondamentali: definizione obiettivi, elaborazione programmi strategici, budgeting OBIETTIVI PROGR. STRAT. BUDGETING CORPORATE BUSINESS UNIT FUNZIONI

7. Il ruolo del budget nel controllo • Il budget svolge un ruolo fondamentale nel controllo, sia in itinere che ex-post • in itinere: identificazione scostamenti da andamento previsto e implementazione azioni correttive • ex post: apprendimento • In particolare, nel budgeting l’apprendimento può risultare utile nelle fasi di: • raccolta informazioni ed esame dell’ambiente • identificazione e sviluppo alternative d’azione • scelta dell’alternativa

8. INDICE DEGLI ARGOMENTI • INTRODUZIONE AL BUDGETING: IL BUDGET E LA PIANIFICAZIONE STRATEGICA • L’ELABORAZIONE DEL MASTER BUDGET: • DEFINIZIONE E CONSIDERAZIONI PRELIMINARI • I BUDGET OPERATIVI • I BUDGET DEGLI INVESTIMENTI • I BUDGET FINANZIARI • L’ANALISI DELLE VARIANZE

9. IL MASTER BUDGET E’ l’insieme coerente e coordinato di tre tipologie di budget: • budget operativi: frutto della definizione dei programmi di gestione caratteristica. Definiscono in termini economici i flussi di materiali, componenti, prodotti finiti e servizi. Utili per fissare gli obiettivi reddituali, la pianificazione delle attività di produzione, l’allocazione delle risorse corporate • budget degli investimenti: definiscono gli impegni di risorse finanziarie ed umane in programmi di medio-lungo periodo (beni materiali e immateriali, ad utilità ripetuta nel tempo) • budget finanziari: destinati a valutare l’impatto sulla dinamica finanziaria (entrate/uscite di cassa) delle politiche di investimento/disinvestimento e dei programmi di gestione caratteristica (budget operativi)

10. Alcune considerazioni preliminari (1/2) • Esistono varie configurazioni del master budget, in relazione a diverse tipologie di imprese • In particolare, le differenze dipendono da: • tipo di output (imprese industriali vs. imprese di servizi) • durata del processo “produttivo”: imprese che lavorano “per commesse” di lunga durata (superiore o a cavallo di esercizi successivi) vs. imprese il cui ciclo produttivo ha durata non comparabile con orizzonte temporale del budget

11. Alcune considerazioni preliminari(2/2) • Il peso relativo dei vari tipi di budget operativi varia in base al tipo di impresa e al portafoglio di attività • Il ruolo che il budget è chiamato a svolgere nell’organizzazione può essere messo in relazione a: • grado di prevedibilità dell’evoluzione del contesto esterno • posizione di mercato dell’impresa • Il grado di sofisticazione del budget può variare nel tempo, lungo il ciclo di vita dell’impresa

12. Lo schema logico del processo di budgeting

13. L’organizzazione del processo • Consiste nello stabilire accuratamente: • Chi deve elaborare i budget • Le modalità di interazione tra le varie unita’ • I tempi (le deadlines per la presentazione dei vari piani) • Per il calcolo dei tempi e’ necessario valutare attentamente: • Complessità e turbolenza ambientale • Complessità del portafoglio di business e dell’organizzazione • Grado di raggiungibilità degli obiettivi prefissati

14. Dati di input per l’elaborazione del master budget • Conoscenza del budget pre-consuntivo • Chiara definizione delle strategie, dei programmi strategici e degli obiettivi di breve periodo, in termini di: • risultati reddituali attesi (ROE, ROI, ecc); • parametri di struttura finanziaria e patrimoniale (CF/NCF desiderati, rapporto D/E, ecc.); • politica degli investimenti; • politica delle risorse umane • Esplicitazione delle assunzioni di base, relativamente all’andamento delle principali variabili macro-economiche (congiuntura, mercati finanziari, mercato del lavoro, ecc.)

15. Il budget delle vendite (1/3) • Normalmente, nelle imprese manifatturiere è il primo budget ad essere elaborato • Fondamentale l’accuratezza delle previsioni, in quanto questo budget influenza tutto il processo • Il budget delle vendite normalmente viene poi “riclassificato”: • per famiglia/linea di prodotti/business unit • per area geografica • per tipologia di cliente • per agente/canale di vendita

16. Il budget delle vendite (2/3) • Massima importanza del legame con strategia e programmi strategici dell’impresa • Ampio utilizzo di strumenti tipici del marketing (ricerche di mercato, sondaggi, tecniche di previsione della domanda, ecc.). In linea di massima, il livello di vendite previsto si baserà su: • andamento delle vendite nei periodi precedenti • andamento generale dell’economia e delle aree di business in cui opera l’impresa • risultati delle ricerche di mercato (fondamentali per prodotti nuovi) • politiche di pricing • profittabilità delle varie linee di prodotto • livello di pubblicità/attività di promozione previsti • intensità concorrenza • qualità della forza vendita • capacità produttiva (si veda budget della produzione...)

17. Il budget delle vendite (3/3) • Sono necessarie competenze tipiche delle aree di marketing e delle vendite, che vanno confrontate con le indicazioni strategiche e tattiche derivanti dalla pianificazione. Generalmente, spetta agli staff di pianificazione e controllo il compito di curare l’interfacciamento tra questi flussi di dati • Un flash sulle politiche di pricing: il livello dei prezzi può variare nel corso dell’anno • per stagionalità • per evoluzione del mercato • per politiche promozionali • per scelta strategica dell’impresa • Da quanto premesso è evidente che il budget delle vendite è strettamente collegato al budget di marketing (si pensi all’impatto delle politiche commerciali) una parte del budget delle funzioni marketing/vendita viene elaborata parallelamente al budget delle vendite

18. Dal budget delle vendite al budget del costo del venduto • Processo in cascata, con mutue interrelazioni tra i vari budget • Sono necessari dati di input “esterni”, predeterminati (livello scorte iniziali, valore scorte iniziali, livello scorte finali, ecc.)

19. Il budget dei costi di produzione • Per l’elaborazione del budget dei costi di produzione è opportuno utilizzare i costi standard. In assenza di quest’ultimi, si ricorre a delle stime • In ogni caso, l’elaborazione del budget dei costi di produzione segue delle logiche diverse per costi diretti e indiretti • Il budget dei costi di produzione è collegato al budget degli approvvigionamenti e al budget delle lavorazioni esterne

20. Il budget degli approvvigionamenti • Può contenere voci relative a: materie prime, WIP, PP.FF. • Per la determinazione degli acquisti di MM.PP. e componenti, è necessario conoscere la politica delle scorte di questo tipo di materiali • Può ricevere dati di input dal budget delle lavorazioni esterne (nel caso in cui queste non vengano effettuate in conto terzi) • Nel caso di acquisti di prodotti finiti, si è in presenza di attività di commercializzazione

21. Il budget delle scorte finali di prodotto finito • Per l’elaborazione di questo budget, è necessario conoscere la tecnica di contabilizzazione delle scorte (FIFO/LIFO). • In particolare, utilizzando la tecnica FIFO, le scorte finali generalmente saranno costituite da prodotto realizzato nel periodo per determinarne il valore è necessario conoscere i costi di produzione previsti • Utilizzando la tecnica LIFO, le scorte finali comprenderanno parte delle scorte iniziali. Nel caso in cui Scorte finali < Scorte iniziali, per determinare questo budget non è necessario conoscere costi di produzione del periodo

22. Il budget dei costi di marketing • Normalmente si distingue tra costi variabili e costi fissi (o semi-variabili) di marketing a) costi variabili (con livello vendite): • provvigioni di vendita • sconti sul listino prezzi o sul prezzo di offerta (espliciti) • costi di trasporto prodotti finiti a clienti (se a carico impresa) • royalties • bonus/incentivi b) costi tendenzialmente fissi: costi legati alla struttura, e/o alle infrastrutture di distribuzione/vendita: • pubblicità/promozione (non sempre vero) • acquisizione/evasione ordini • magazzini P.F. (centrale e periferici): ammortamento, affitti, manutenzione, energia, stipendi personale, ecc. • movimento merci (esterno al ciclo produttivo) • stipendi dirigenti e altro personale (ex: recupero crediti) • quota ammortamento stabili e attrezzature uffici

23. Gli altri budget di “costi di periodo” • Budget dei costi di struttura (anche detto budget delle spese generali e amministrative): comprende una serie di voci di costo relative a funzioni di supporto/staff (amministrazione, finanza, P&C, organizzazione, EDP, ecc.) e le spese sostenute dalla direzione generale • Include quindi stipendi dirigenti e impiegati in attività non di stabilimento, quote di ammortamento di uffici/attrezzature non produttive, spese telefono/fax, spese postali, consulenze direzionali, cancelleria, mensa, riscaldamento e illuminazione sedi centrali, portineria e vigilanza, ecc. • Sono in larga parte costi di personale e, come tali, hanno prevalente carattere di rigidità (sono in larga parte costi fissi) • Budget delle spese di R&S: comprende costo personale, ammortamenti attrezzature laboratorio, spese vive per prototipazione/testing ecc., spese esterne (affitto laboratori, effettuazione prove speciali, consulenze), ecc. • se non rilevante, viene integrato nel budget dei costi di struttura • ATTENZIONE: NON TUTTE SONO SPESE “DISCREZIONALI”!!!

24. Approcci per la determinazione dei budget dei “costi di periodo” • Approccio incrementale: X% di aumento rispetto anno precedente. Problemi: • non rileva eventi non-ripetitivi accaduti nell’anno • amplificazione degli errori • ZBB (Zero Based Budget): si ridefinisce integralmente l’ammontare delle risorse assegnate alle varie attività, distinguendo tra: • livello minimo di funzionamento • serie di pacchetti incrementali • OVA (Overhead Value Analysis): le risorse non vengono assegnate alle singole funzioni/unità, ma ripartite tra processi/progetti (che possono essere anche interfunzionali) sulla base di analisi costi/benefici

25. I BUDGET FINANZIARI • I principali budget finanziari sono due: • il budget fonti/impieghi • il budget di cassa • Il budget fonti/impieghi si occupa dell’equilibrio finanziario globale dell’impresa nell’intero orizzonte temporale di budget ( fonti =  impieghi) • Il budget di cassa ha l’obiettivo di verificare la disponibilità di liquidità lungo tutto l’arco temporale (al limite giorno per giorno)

26. Il budget fonti-impieghi • Obiettivo: determinare la presenza di eventuali problemi legati alla carenza di risorse finanziarie nell’orizzonte temporale di riferimento analisi a livello complessivo (valori cumulati annuali) • In sintesi, si tratta di bilanciare disponibilità di risorse finanziarie con gli impegni di tali risorse. Le determinanti della disponibilità sono costituite da: • capacità di autofinanziamento • capacità di attrarre capitale di rischio • capacità di credito (banche, fornitori, ecc.) • Attingendo a queste fonti, si deve far fronte ai fabbisogni legati a investimenti, distribuzione dividendi, restituzione di debiti, ecc. • In particolare, le cause più frequenti di una crisi di liquidità sono riconducibili: • all’andamento negativo della gestione corrente • a tassi di crescita richiesti troppo elevati • a situazioni contingenti del mercato finanziario e creditizio

27. La struttura del budget fonti/impieghi a scalare • Struttura del budget a “scalare”: si isolano le varie tipologie di gestione • Si parte da gestione caratteristica, utilizzando dato utile disponibile (MON di budget) • Si effettuano una serie di operazioni per passare da logica economica a logica finanziaria (arrivando quindi al flusso di cassa della gestione caratteristica) • Anche tutte le restanti voci sono calcolate secondo logica finanziaria (per esempio, Imposte Imposte di C.E) • Oneri finanziari e proventi finanziari non sono ancora definibili con precisione

28. Il riciclo tra budget fonti-impieghi e budget di cassa • Per la prima stesura del budget F/I, è necessario formulare delle ipotesi sul livello di oneri e proventi finanziari, in quanto non è ancora noto il fabbisogno/surplus finanziario del periodo di riferimento. • Normalmente, vi è comunque una parte di oneri già nota (in quanto legata a debiti di lungo a remunerazione pre-determinata), che può (e deve) essere già inclusa nella prima stesura. • Al termine della prima elaborazione, sarà noto l’eventuale fabbisogno finanziario, e si deciderà come coprirlo. Tali scelte avranno comunque effetto sul budget F/I, per cui sarà necessario modificarlo. In particolare, gli oneri finanziari includeranno a questo punto anche quelli derivanti da eventuale nuovo indebitamento • A questo punto, non è ancora noto il livello di oneri di breve termine: per la loro determinazione, è necessario prima elaborare il budget di cassa. Il valore cumulato degli oneri di breve relativi ai vari periodi in cui è articolato il budget di cassa andrà quindi riportato nel budget F/I

29. Il budget di cassa (1/3) • Per la costruzione del budget di cassa, è necessario procedere all’elaborazione di due prospetti preliminari, che racchiudono rispettivamente le entrate e le uscite di cassa (preferibilmente suddivise tra correnti e non correnti), opportunamente tempificate • La scelta del numero di sottointervalli in cui suddividere l’orizzonte temporale di budget dipende dal grado di prevedibilità temporale dei flussi, e dalla criticità della gestione monetaria (probabilità che si possano verificare situazioni di insolvenza)

30. Il budget di cassa (2/3) • In teoria, se il budget F/I fosse perfettamente equilibrato, si dovrebbe avere che Livello iniziale cassa del 1° periodo = Livello finale cassa ultimo periodo • In realtà, è necessario tener conto di due fenomeni: • disequilibrio finanziario all’interno dei sottoperiodi • esistenza di indebitamento bancario sotto forma di fido

31. Il budget di cassa (3/3) • In presenza di disequilibrio positivo (entrate > uscite) in un sub-intervallo, si hanno due principali alternative di azione: • investimenti di tipo speculativo (attenzione all’orizzonte temporale!) • riduzione del livello di utilizzo del fido (se esistente) • In presenza di disequilibrio negativo, si può ricorrere a liquidità già esistente, oppure aumentare ricorso all’affidamento • In ogni caso, nascono dei proventi/oneri finanziari che comportano un ulteriore modifica del budget F/I

32. INDICE DEGLI ARGOMENTI • INTRODUZIONE AL BUDGETING: IL BUDGET E LA PIANIFICAZIONE STRATEGICA • L’ELABORAZIONE DEL MASTER BUDGET • L’ANALISI DELLE VARIANZE

33. L’analisi dei risultati • Seconda macrofase del processo di budgeting: rilevazione degli scostamenti tra valori di budget e risultati reali • A tale scopo, i dati vengono aggregati per centri di responsabilità • Si distinguono tre tipologie “base” di centri di responsabilità: • centri di ricavo • centri di costo • centri di spesa • In letteratura sono spesso citati anche centri di profitto e centri di investimento: in realtà, si possono ricondurre a combinazioni delle tipologie fondamentali sopra citate • L’analisi segue modalità differenti a seconda che si tratti di centro di ricavo/costo o centro di spesa

34. L’analisi delle varianze nei centri di ricavo/di costo e il budget flessibile • L’analisi degli scostamenti può essere effettuata a più livelli di profondità, secondo una struttura ad albero • In corrispondenza a ciascun livello, per effettuare la scomposizione delle varianze vengono introdotti dei budget “intermedi”, chiamati “budget flessibili”: questi si ottengono combinando parametri di budget con valori a consuntivo • Il budget flessibile assume significato leggermente diverso a seconda che si tratti di centro di ricavo o di costo

35. L’analisi delle varianze nei centri di ricavo • In questo caso si ragiona in termini di scostamenti complessivi (a livello di portafoglio prodotti) • Si possono individuare 3 livelli di analisi: il primo isola l’effetto di prezzo, il secondo individua l’eventuale scostamento dovuto a variazioni del mix, il terzo distingue tra effetto quota ed effetto dimensione di mercato • Talvolta si limita l’analisi a due livelli: in questo caso, il primo identifica già direttamente scostamento di quantità (o volume), scostamento di mix e scostamento di prezzo

36. SCOST. QUANTITA’ SCOST. MIX SCOST. PREZZO L’analisi degli scostamenti di 2° livello nei centri di ricavo BUDGET BUDG. FLEX BUDG. FLEX CONSUNTIVO A MIX STD. A MIX EFF p, volumi totali e p std, volumi tot. p std, volumi tot. p, volumi totali e mix previsti (std) effettivi, mix std e mix effettivi mix effettivi

37. L’analisi degli scostamenti nei centri di costo • Si considerano centri di costo di tipo produttivo • I costi di produzione sostenuti nel centro vengono distinti in: • costi variabili • costi fissi • A questo punto, l’analisi procede in modo differenziato per le due tipologie di costo: • per i costi fissi, si procede in modo analitico • per i costi variabili, si distingue ulteriormente tra costi diretti (materiali diretti e lavoro diretto) e costi indiretti: per i primi è possibile un livello di dettaglio per singolo prodotto, mentre per i costi indiretti si deve procedere forzatamente in modo più aggregato

38. Gli scostamenti di 1° e 2° livello nei centri di costo • L’analisi di 1° livello è finalizzata a distinguere tra differenze di costo derivanti da variazioni di livello produttivo (scostamento di volume), generalmente considerate esogene, e scostamenti dovuti a livelli di efficienza produttiva superiori/inferiori a quelli previsti • L’analisi di 2° livello distingue invece tra scostamenti dovuti a differente impiego delle risorse (rispetto allo standard previsto in corrispondenza al volume produttivo effettivo) e scostamenti riconducibili a variazioni dei prezzi dei fattori

39. Gli scostamenti di 2° livello nei centri di costo: il caso dei materiali diretti BUDGET BUDG. FLEX BUDG. FLEX. A CONSUNTIVO CONSUMI EFF. qstd q’std qeff qeff SCOST. IMPIEGO SCOST. PREZZO Gli scostamenti di impiego e di prezzo possono essere così espressi: Vimp = i pstd (i) [qeff(i) - q’std(i)] Vpr = i qeff (i) [peff (i) - pstd(i)], ove: qeff= quantità di materiale i-esimo effettivamente consumata, q’std= quantità di mateiale che si sarebbe dovuta consumare in corrispondenza ad un livello di efficienza standard ed un livello di output pari a quello effettivo

40. L’analisi degli scostamenti nei centri di costo • Per l’altra voce di costo diretto (il costo della manodopera diretta) si procede in modo assolutamente analogo (i parametri que p sono sostituiti da tu - tempo unitario di lavorazione - e Ch - costo orario -) • Per i materiali diretti, è poi possibile scendere ulteriormente in profondità, identificando degli scostamenti di 3° livello (scostamento di rendimento e di mix): tale analisi è però possibile solamente per i materiali intercambiabili • Per i costi indiretti è necessario operare in modo leggermente diverso: anche in questo caso, comunque, si distingue tra costi variabili e costi fissi

41. Il controllo nei centri di spesa • Nei centri di spesa, non è possibile correlare gli input (ovvero l’ammontare di risorse) con degli indicatori di output generali dell’impresa (per esempio, il livello di produzione o di vendite) • Spesso non è neppure plausibile correlare gli input ad output specifici del centro di spesa (si pensi alle attività di R&S) • In questi casi il controllo economico si basa sulla fissazione di tetti di spesa, relativi a tutto il centro o a particolari tipi di attività, non ripetitive • Metodologie più strutturate (applicabili alle sole unità sedi di attività “proceduralizzabili”) si basano su logiche activity-based: in sostanza, ci si chiede quale sia il consumo di risorse necessario per espletare determinate attività, volte a fornire un determinato output (ex: costo di processamento di un ordine). L’obiettivo è quindi di determinare anche in questo caso degli “standard”, da utilizzare in sede di pianificazione per allocare i budget, e in fase di controllo per verificare efficienza • Problema: come determinare gli standard? L’importanza del benchmark

42. L’articolazione del processo di budgeting • 2 scelte progettuali distinte: • feed-back vs. feed-forward • scorrevole vs. fisso • Tutte le quattro combinazioni teoricamente possibili sono ammesse • Feedback/feedforward: in contesti turbolenti, è sicuramente da preferire il secondo (il cui aspetto negativo è ovviamente costituito dall’onerosità) • Il budget scorrevole ha il vantaggio di mantenere sempre un orizzonte temporale pianificato sufficientemente lungo