Corso per Operatori Pastorali della Comunicazione

1. Corso per Operatori Pastorali della Comunicazione Milano, 1 Marzo 2008 Una Comunità nel Giornale: la Redazione

2. Mi presento Andrea Rivetta andrea@rivetta.it 2) Da settembre 1978 collaboratore di media locali religiosi 3) Giornalista dal 1984 4) Oggi: direttore di Broadcast&Production (rivista tecnica specializzata) e consulente editoriale per Multimedia Sanpaolo: Radio Marconi e Telenova

3. La Redazione Volendo dar vita ad un Giornale della Comunità, serve organizzare una Redazione? E se si: Come? E perché?

4. La Redazione La risposta alla prima domanda è: SI Perché per sua natura un “giornale” è il frutto di un lavoro di squadra (altrimenti staremmo parlando di un “blog”, o di un diario personale). E questa sarà essenzialmente una riflessione sulla Sociologia dell’Organizzazione

5. La Redazione … Così… Così… Ci sono vari modi per gestire la redazione del giornale

6. … o così! La Redazione

7. Chi fa la differenza è il coordinatore: affinché tutti mantengano lo stesso “ritmo” e lo facciano in armonia La Redazione

8. Parola d’ordine: “Organizziamoci!” La struttura organizzativa 2) Il ruolo del coordinatore 3) Essere in dialogo 4) Team e Team building 5) Gestire il conflitto

9. IL PROGETTO ORGANIZZATIVO • Esistono svariate strutture organizzative possibili per gestire una redazione giornalistica: consideriamo il MODELLO DI BASE tra i vari possibili: Tipografia Diffusione Direttore/Coordinatore RIUNIONE DI REDAZIONE I Fatti Agenda Oratorio ……

10. ELEMENTI POSITIVI NEL GRUPPO • Elevata comunicazione interna frutto anche dell’esistenza di un “sentire comune”, oltre a dipendenze e legami. “La capacità di comunicare con efficienza è tanto importante quanto la competenza. La comunicazione implica sia la trasmissione di un messaggio chiaro e sintetico sia lo sforzo di ascoltare attivamente l’interlocutore” Sebastian Nokes – Alan Greenwood Insegnanti e Consulenti di Project Management in UK

11. Fiducia L’integrazione interna è una leva fondamentale di successo per una redazione. Per integrazione interna si intendono livelli di collaborazione e di fiducia tali da rendere il gruppo un unico elemento coeso

12. 3. Diffusione della delega e ragionevoli margini di autonomia individuale, visti i connotati non professionali tipici di questo tipo di esperienze. Alla delega segue necessariamente l’autorità di poter prendere decisioni autonome per il raggiungimento dell’obiettivo.

13. 4. Propensione al lavoro di gruppo per la presenza di persone con competenze e caratteristiche diverse. 5. Capacità di operare in seno ad un gruppo e ad un programma (calendario editoriale, decisioni in RdR,…).

14. ELEMENTI NEGATIVI NEL GRUPPO • L’ambiente organizzativo in cui opera ogni gruppo di lavoro è, per sua natura, caratterizzato da: • Instabilità • Ambiguità • Conflittualità

15. ELEMENTI POSITIVI NEL GRUPPO • L’operatività del responsabile del gruppo si svolge nel contesto di un “mercato” nel quale sono scambiate soddisfazioni e doveri, ad un “prezzo” che viene di volta in volta stabilito sulla base di logiche governate dal gioco dei personali interessi dei partecipanti, soprattutto in quanto volontari. • Il Coordinatore deve riuscire a realizzare gli obiettivi, ricorrendo ad un’azione “politica” tesa ad orientare il comportamento dei diversi interlocutori nella direzione più favorevole.

16. Il Coordinatore della Redazione • Chi è? • Quali sono le sue competenze? • Che ruolo ha nel gruppo? • E’ un leader?

17. IL COORDINATORE • Il coordinatore è il gestore/responsabile del gruppo, colui che individua, impegna e coordina le risorse al fine del conseguimento degli obiettivi. • Il potere del coordinatore si fonda poco sull’autoritarismo (l’autorità è più o meno forte a seconda del tipo di struttura, forte o debole, e dunque – nel nostro caso – tendenzialmente debole) e molto sull’autorevolezza.

18. Le competenze del coordinatore • Il coordinatore deve possedere le conoscenze pratiche essenziali, indispensabili alla comprensione e conduzione delle attività del ruolo e certamente buone capacità gestionali e relazionali, determinate dalle caratteristiche di complessità che sono tipiche dell’organizzazione editoriale.

19. Le competenze del coordinatore Al coordinatore deve essere riconosciuto un diffuso ruolo di leader, che gli permetta di confrontarsi con persone diverse, di coinvolgerle e di motivarle. • Le abilità personali sono essenzialmente: • consapevolezza di sé; • padronanza di sé; • motivazione; • empatia; • socialità. Conoscere se stessi è saggezza. Per padroneggiare sé stessi occorre una forza interiore” dal “Tao Te Ching” di Lao Tzu

20. Il Ruolo del Coordinatore Il coordinatore è la persona responsabile della Redazione e deve svolgere dei classici compiti gestionali: • compiti di pianificazione e programmazione; • compiti di organizzazione delle risorse (umane, tecniche, economico-finanziarie); • compiti di direzione e guida; • compiti di controllo (del rispetto di tempi, costi, specifiche)

21. Il Coordinatore è il leader della redazione • Al Coordinatore sono richieste abilità gestionali,organizzative, relazionali e tecniche. • Certamente deve saper esercitare un riconosciuta leadership La leadership consiste “nel saper creare un gruppo al quale le persone desiderino appartenere” G. Pajou Presidente di una multinazionale farmaceutica

22. La leadership si fonda su 4 pilastri: • Competenza • Autorevolezza • Esempio • Creatività

23. La competenza: non può esistere un leader incompetente, il coordinatore deve dimostrare al gruppo di lavoro di avere le competenze necessarie: tecniche e intellettuali.

24. L’autorevolezza: l’autorevolezza non si impone, ma si merita ed è il risultato di azioni efficaci, queste sono legate alle capacità personali (conoscenza di sé e autocontrollo), e alle capacità di gestire le relazioni e di stimolare il gruppo ad agire.

25. L’esempio: il coordinatore è giudicato per ciò che fa e non solo per ciò che dice; il comportamento deve essere coerente con la parola e fondamentalmente ispirato all’equità.

26. La creatività: essere creativi significa avvalersi della propria esperienza e dei contributi degli altri per elaborare proposte originali.

27. ESSERE COMUNICATORI È impossibile non comunicare: vivere è comunicazione • L’efficacia del processo di comunicazione si misura sulla base dei messaggi andati a buon fine, non di quelli trasmessi • In un gruppo il presupposto di efficienza è una BUONA COMUNICAZIONE…

28. … MA RICORDANDO CHE IL COME PREVALE SUL COSA

29. I FATTORI DISTORCENTI • La percezione • Lo stato interno del destinatario • Il canale trasmissivo • L’ambiente fisico • Il linguaggio non verbale

30. 1 La Percezione: non a tutte le informazioni ricevute viene riservato lo stesso livello di attenzione. E’ abbastanza raro che lo stesso messaggio venga decifrato nell’identico modo da destinatari diversi. • 2 Lo stato interno del destinatario: l’atteggiamento del destinatario del messaggio influisce sull’efficacia della comunicazione. L’atteggiamento può essere ad esempio di attenzione-disattenzione, contrarietà-benevolenza, serenità-irritazione, freddezza-fervore ecc.

31. 3 Il canale trasmissivo: i canali utilizzabili nel processo di comunicazione sono soltanto quattro: verbale, testuale, visivo e corporeo. Tutti vanno egualmente curati. • 4 L’Ambiente fisico: la presenza e la disposizione dell’ambiente in cui avviene la comunicazione incide sull’efficacia del messaggio. La preparazione dell’ambiente fisico deve essere studiata per favorire la partecipazione di tutti i soggetti che costituiscono il team.

32. 5 Il linguaggio non verbale: il linguaggio non verbale è costituito dall’insieme di gesti, espressioni e modalità di uso della voce che veicolano il messaggio. Questi segnali possono essere coerenti oppure incoerenti con il contenuto del messaggio verbale. Il linguaggio non verbale viene utilizzato per: • comunicare le proprie emozioni • manifestare la propria disponibilità/indisponibilità • accompagnare e sottolineare l’enunciazione verbale

33. La gestione della comunicazione • Il Coordinatore deve essere consapevole delle problematiche legate alla comunicazione e deve pertanto prevedere le forme di interazione migliori al fine di ottenere una comunicazione efficace. Deve cioè pianificare i momenti ed i mezzi (riunioni, e-mail, lettere, incontri informali ecc..) che caratterizzeranno il progetto.

34. “Domani mi venite con le mani in faccia, gridando: “ma come? Che avete inteso? Non mi avevate detto così e così?” Così e così, perfettamente. Ma il guajo è che voi, caro, non saprete mai, né io vi potrò mai comunicare come si traduca in me quello che voi mi dite. Non avete parlato turco, no. Abbiamo usato, io e voi la stessa lingua, le stesse parole. Ma che colpa abbiamo, io e voi, se le parole, per sé, sono vuote? Vuote, caro mio. E voi le riempite del senso vostro, nel dirmele; e io nell’accoglierle, inevitabilmente, le riempio del senso mio. Abbiamo creduto d’intenderci; non ci siamo intesi affatto. L. Pirandello – Uno, nessuno, centomila

35. IL LAVORO IN GRUPPO • Essere una Redazione determina una “filosofia” operativa di cui parte essenziale e pregnante è il lavoro di gruppo. • Etimologia: qualcuno ha individuato l’origine della parola gruppo nel termine italiano groppo (groviglio, annodatura), parola a cui si può associare la caratteristica di compattezza, ma anche di complessità.

36. Definizione di Redazione Una REDAZIONE è definibile come un insieme di persone: • integrate ed interdipendenti; • legate a un senso di appartenenza; • con valori, norme e ruoli dichiarati, negoziati e condivisi; • impegnate a raggiungere obiettivi scelti e assegnati; • motivate.

37. Essere una “vera” Redazione Dall’interazione All’integrazione

38. Essere una “vera” Redazione • La gestione di un gruppo di lavoro impone, perché si realizzi un effettivo processo di lavoro di squadra, che i soggetti che lo compongono sviluppino legami di integrazione superando la semplice interazione. • L’interazione, propria del gruppo, si limita a percepire la presenza degli altri, mentre l’integrazione si fonda sul convincimento di una reciproca necessità: all’interno di una Redazione si assiste al passaggio da una semplice aggregazione di singoli individui, allo scambio e alla collaborazione tra gli stessi, con la partecipazione attiva di tutti i membri. • L’evoluzione da “insieme di individui” a “team” si fonda sull’integrazione, e cioè sulla presa di coscienza da parte dei singoli individui di avere bisogno gli uni degli altriper il raggiungimento dell’obiettivo comune.

39. Diventare una “vera” Redazione: un tipico processo di Team Building Sia detto che il processo evolutivo che trasforma un insieme di persone in un “team di progetto”, nel nostro caso in una Redazione, non si attiva in modo spontaneo. La sua gestione inoltre è un processo continuo.

40. Le fasi di crescita di una Redazione Fase costituente • In questa fase non si può ancora parlare di team ma di un insieme di persone con un compito in comune. I componenti del gruppo si trovano spezzo in una situazione prevalente di insicurezza. Atteggiamento esplorativo. Fase di identificazione • Superata la prima fase gli individui incominciano ad esporsi e a ricercare delle modalità di relazione più approfondite, si apprezzano le diverse competenze, si rafforza l’impegno e i legami. Atteggiamento di convincimento. In queste due prime fasi si diffondono le informazioni e si elaborano i primi modelli e le prime mappe comuni

41. Fase di coagulo • A questo livello si può parlare di team. Questa fase è caratterizzata da un alto livello di confronto senza timori. I gruppi sono “caldi” si affrontano i problemi, si liberano le potenzialità individuali, il gruppo sa gestire i conflitti, si risolvono i problemi. Atteggiamento di conferma. Fase di maturità • La Redazione matura la consapevolezza di essere un’entità, e l’individuo si riconosce nel gruppo e sente di appartenervi, l’energia si sposta anche verso un riconoscimento all’esterno del valore gruppo. Atteggiamento di affermazione.

42. IL COMMITMENT E LA MOTIVAZIONE • Uno degli aspetti più ardui del ruolo di Coordinatore è quello dell’impegno per i singoli apporti al progetto: il cosiddetto commitment . • La parola motivazione deriva dal latino movere che significa “muovere”, incorpora quindi un senso di movimento che porta all’azione che porta ad agire IL COORDINATORE DEVE OTTENERE IMPEGNO E MOTIVAZIONE

43. Come deve agire il Coordinatore per creare un team? Per ottenere impegno e motivazione? • Obiettivi chiari: la definizione di obiettivi accettati ha un impatto motivazionale forte. • Per ottenere un buon lavoro di team è necessario aver stabilito procedure, regole e consuetudini in merito all’attività. • Ogni Coordinatore deve valorizzare le capacità individuali, la creatività ma anche le sinergie di gruppo e consentire la libera espressione dei membri.

44. Elementi organizzativi e ambientali per la gestione del gruppo di lavoro • Gestione corretta delle riunioni di Redazione: • chiarezza – ordine del giorno e obiettivi della riunione • dialogo aperto • favorire le critiche costruttive • affrontare i problemi • Continuità – evitare le interruzioni • Puntualità • Partire con il piede giusto: • Organizzare un incontro di lancio, che se gestito correttamente ha un forte valore simbolico. Necessario perché i membri si conoscano e si incontrino dal vivo.

45. Altri aspetti • Numero dei partecipanti • Indicativamente una riunione di redazione efficace può funzionare da un minimo di 4 ad un massimo di 8 collaboratori (e crescere con la maturità del gruppo) • Luogo e Strutture • Va individuata una sede abituale: uno spazio dedicato al lavoro di Redazione e ai suoi membri, dove ci si riunisce e si scambiano le idee. • Va organizzato un archivio per i materiali e la documentazione. Ideale se alle pareti possono essere affisse immagini del giornale, il Calendario editoriale, i Memo, ecc. ecc. • Bene se si dispone di: una tavola rotonda, di un Pc con stampante, e di una lavagna.

46. La Gestione di Confronto e Conflitto La dinamica di relazione genera inevitabilmente il CONFRONTO… … ma accade che il confronto evolva in un vero e proprio CONFLITTO!

47. La Gestione di Confronto e Conflitto Il conflitto è alla radice del lavoro di Gruppo! • Tipica dell’organizzazione è la tendenza all’insorgenza di confronti che possono evolvere in conflitti. • Il conflitto costituisce una parte intrinseca ed essenziale del lavoro di gruppo in quanto assicura lo stimolo al fare. • Inoltre la conflittualità indica se i componenti siano interessati o meno al successo del lavoro comune. Senza contatto e senza relazione non c’è conflitto e le probabilità che esso insorga sono maggiori quanto più i soggetti sono integrati tra loro.

48. Elementi positivi del conflitto: • stimola la comunicazione tra i membri del gruppo; • favorisce la comprensione reciproca e rende più incisiva l’azione; • gioca anche un ruolo importante nel processo di sviluppo del senso di appartenenza; • sviluppa la creatività individuale e collettiva; • innalza il livello di qualità delle decisioni assunte. Si è dimostrato che le performance migliori si ottengono in un clima di conflittualità media, mentre troppo conflitto o troppo poco indicono negativamente sul risultato

49. Modi di Risoluzione dei Conflitti • Confronto: affrontare apertamente il conflitto (faccia a faccia) che deve essere risolto, per cui le parti accettano di sviscerare il loro disaccordo con l’obiettivo di trovare un punto d’incontro che assicuri la “vittoria” di entrambe le parti; • Compromesso: contrattare e ricercare soluzioni che consentano una qualche soddisfazione per le parti, in situazione di stallo essere disposti a dare qualche cosa per ottenere qualcosa;

50. Modi di Risoluzione dei Conflitti • Attenuazione: evitare le aree di divergenza e sottolineare i punti di accordo. “Siamo d’accordo su tre dei cinque punti e non c’è motivo per cui non possiamo accordarci anche sugli ultimi due punti” L’appianamento non risolve necessariamente un conflitto, ma tenta di convincere entrambe le parti a rimanere al tavolo delle trattative perché una soluzione è possibile • Pressione: cercare di far prevalere il proprio punto di vista con il rischio di “perdere” • Rinuncia: recedere da un disaccordo reale o potenziale