Analisi e Contabilità dei Costi

1. Analisi e Contabilità dei Costi • Docente: Mario Milazzo • E-mail: mario.milazzo@iol.it (in genere rispondo ma, per favore, scrivere solo per necessità) • Sito: www.studiomylae.com (sezione “Università”) • Libro di testo: di M. Bergamin Barbato “Programmazione e Controllo in un’Ottica Strategica”

2. Analisi e Contabilità dei Costi • Testi consigliati per eventuali approfondimenti: - di R. Anthony et al. “Sistemi di Controllo” Ed. Mc Graw-Hill - di L. Brusa “Contabilità dei Costi” Giuffrè Editore - di L. Cinquini “Strumenti per l’analisi dei costi” Giappichelli Editore

3. Analisi e Contabilità dei Costi • Ricevimento: ogni mercoledì dopo la lezione per almeno un’ora (s. q.) • Dove: per ora non lo so nemmeno io, ma presumo che me lo diranno. • Consigli per l’esame: studiate !

4. Foto di studenti dei corsi precedenti (g. c.)

5. Teoria dei sistemi • Definizione:sistema concreto è una concentrazione non casuale di materia-energia in una regione dello spazio-tempo fisico, organizzata in sottosistemi o componenti, interagenti e interdipendenti • Il processo di interazione tra le parti è definibto come “organizzazione” (Von Bertalanffy)

6. L’approccio sistemico • E’ un “paradigm shift” • Tra i precursori va ricordato Forrester (M. I. T.) che negli anni ’60 conduce studi sulla dinamica industriale, applicando i modelli cibernetici (“World Dinamics”). • La teoria dei sistemi, però è’ una metodologia di indagine della complessità che ingloba e supera l’approccio cibernetico (che studia le regolazioni dei sistemi anche biologici).

7. Complessità (1) • L’idea di complessità è implicita nel concetto di sistema e di approccio sistemico. Implica un sistema di relazioni tra l’oggetto indagato e l’osservatore. • Elementi caratterizzanti la complessità sono la varietà degli elementi del sistema, la variabilità delle loro relazioni, la qualità delle relazioni tra il sistema e l’ambiente ela varietà delle caratteristiche del sistema non riscontrabili nei suoi elementi.

8. Complessità (2) • Una chiave di lettura della complessità è costituita dai modelli. • Essi non devono semplificare gli aspetti rilevanti del reale, per quanto incerti o contraddittori, ma renderne consapevole l’osservatore. • I modelli restano semplici modelli !

9. Magritte: “I due misteri”

10. Magritte: I due misteri  Concentrandosi sul quadro interno si riceve il messaggio che c’è differenza tra pipe e simboli di pipa. Quindi lo sguardo si sposta verso l’alto, verso la pipa “reale” che galleggia nell’aria; se ne percepisce la realtà, mentre l’altra è solo un simbolo, Ma ciò naturalmente, è del tutto sbagliato: entrambe sono dipinte sulla stessa superficie piatta davanti ai nostri occhi. L’idea che una pipa si trovi in un quadro annidato in un altro quadro, e che quindi sia in qualche modo “meno reale” dell’altra pipa, è un completo inganno. Non appena si è disposti a “entrare nella stanza” si è già stati ingannati: si è scambiata l’immagine per la realtà. L’unico modo per non essere risucchiati è di vedere entrambe le pipe semplicemente come macchie colorate su una superficie a pochi decimetri di distanza dal nostro naso. Allora, e solo allora, si può apprezzare il pieno significato del messaggio scritto “Ceci n’est pas une pipe”; ma, paradossalmente, in quel medesimo istante ogni cosa si confonde in macchie indistinte e la stessa scritta diventa una macchia di colore, perdendo così il suo significato! In altre parole in quell’istante il messaggio verbale si autodistrugge in un modo molto godeliano.[1]…  [1] Douglas R. Hofstadter, Godel, Escher, Bach: un’Eterna Ghirlanda Brillante, Adelphi Milano 1984 (1971) p. 76

11. Complessità • La carenza nell’interpretazione e nella gestione della complessità produce incertezza (implicita nella natura dei sistemi complessi). • L’incertezza, misurata dai possibili stati che un evento può assumere, diminuisce in relazione all’informazione disponibile.Il margine diincertezza che rimane determina ilrischio.

12. Governabilità dei Sistemi • Un sistema si dice cibernetico se è in grado di regolarsi, tramite un meccanismo di retroazione (feed-back). • IL sistema infatti è esposto a diverse perturbazioni ed ha a disposizione un certo numero di risposte. • Se il sistema perde la governabilità, oltre un certo limite, i meccanismi di controllo non sono più in grado di garantirne la stabilità del percorso: siamo in presenza di catastrofi.

13. Il sistema organizzativo aziendale • L’azienda può vedersi come sistema socio-tecnico, cibernetico, in parte deterministico, in parte stocastico, aperto, ultracomplesso, dinamico, discreto o per eventi, parzialmente esplorato (Amaduzzi) • Causa la complessità dell’azienda, non conviene ricercare algoritmi che ne colgano tutta la complessità, ma piuttosto seguire un approccio euristico (studiando gli aspetti più rilevanti e rinunciando ai dettagli).

14. Struttura del sistema aziendale • Funzioni fondamentali del sistema: • - acquisizione degli input • - trasformazione degli input in output • - distribuzione degli output nell’ambiente • - controllo della gestione • - adattamento per mantenere equilibrio con l’ambiente • - direzione per coordinare i sottosistemi

15. Sistemi operativi • 3 momenti fondamentali di attività: • - informativo • - decisionale • - operativo o dell’azione • Va sottolineata l’importanza della componente motivazionale: • Informazione Motivazione Azione

16. Riferimenti: • Per la Teoria dei Sistemi, gli interessati ad approfondimenti possono ricercare sul sito indicato precedentemente (“sito”), sezione Università, sottosezione “Trento – Facoltà di Lettere – Organizzazione Aziendale”

17. Altri richiami utili • Il modello cosiddetto “delle 7 S” rimane tra i “fondamentali” da ricordare, per ben comprendere la collocazione “strategico-organizzativa” del Controllo di Gestione”

18. Il paradigma della strategia Esempio possibile di “business idea” di un’impresa Strutture Strategia Sistemi Sistema di valori prevalente Skills Stile Staff Risorse umane

19. Staff/Risorse umane: tutti i membri dell’organizzazione, considerati come “popolazione aziendale” e non come singole personalità. Stile: il comportamento che contraddistingue i Dirigenti, mettendo in relazione l’impiego del tempo, l’attenzione e le azioni simboliche. Strategia: l’insieme di interventi, organicamente articolato, il cui obiettivo consiste nel conseguire un VANTAGGIO COMPETITIVO DURATURO.

20. Strutture: organigramma + insieme dei documenti che specificano i rapporti gerarchici, i meccanismi di attribuzione e di integrazione/differenziazione. Sistemi: i processi e le procedure, in base ai quali vengono svolti, day by day, i compiti assegnati. Skills: le abilità di cui dispone l’azienda nel suo complesso, considerata separatamente dai singoli. Alcune aziende compiono azioni eccezionali, anche se le loro Risorse Umane, singolarmente, non sono eccezionali.

21. Sistema di valori prevalente: l’insieme delle idee, aventi per oggetto ciò che è giusto ed auspicabile nel comportamento in azienda e dell’azienda, condivise dalla maggioranza dei suoi appartenenti. Il discorso relativo al “sistema di valori” si potrebbe estendere al concetto di “cultura dell’organizzazione”

22. Definizione di cultura di un’organizzazione • “La cultura organizzativa è l’insieme delle ipotesi di base che un certo gruppo ha inventato, scoperto o elaborato nel corso del suo processo di apprendimento sul come affrontare i suoi problemi di adattamento esterno e di integrazione interna. E’ un schema di ipotesi che ha operato in modo abbastanza buono e da essere considerato valido e, di conseguenza, trasmesso e insegnato ai nuovi membri come il modo corretto per percepire, pensare e sentire in relazione a tali problemi “ (E. Schein)

23. Cultura aziendale • Tale cultura sarà in linea con l’orientamento strategico di fondo e con i valori dominanti della società. • Essa si esprimerà con comportamenti, linguaggi, simboli, comunicazione, ecc… • Una cultura forte stabilizzerà l’organizzazione, ma le renderà più difficile cogliere i segnali di cambiamento.

24. Il paradigma della strategia L’essenza della strategia ovvero “il viaggio strategico” le mosse strategiche la “business idea” oggi la “business idea” domani

25. Strategia - struttura • Il rapporto strategia-struttura (prima interpretato sequenzialmente) diventa circolare. • Entrambe si muovono all’interno del cosiddetto “orientamento strategico di fondo”. • Lo stesso adattamento all’ambiente avviene in modo tale da influenzare parzialmente l’ambiente. • Il sistema organizzativo deve rispondere alle esigenze dei fattori critici di successo.

26. Strategia – struttura: l’Orientamento strategico di fondo • E’ un complesso di idee, valori e atteggiamenti che definiscono la cornice entro la quale si precisano, il perché, il come e il che cosa delle strategie aziendali.