Manajemen Integrasi Proyek

1. Manajemen Integrasi Proyek

2. Manajemen Integrasi Proyek Mencakup pekerjaan untuk mengoordinasikan semua area pengetahuan yang lain sepanjang siklus hidup proyek.

3. 9 Knowlegde Areas F U N G S I I N T I PIRANTI & TEKNIK MANAJM LINGKUP MANAJM WAKTU MANAJM BIAYA MANAJM MUTU KEBU-TUHAN & HARAPAN STAKE-HOLDER MANAJEMEN INTEGRASI PROYEK PROYEK BERHASIL MANAJM SDM MANAJM KOMUNI KASI MANAJM RESIKO MANAJM PEMBE LIAN F U N G S I P E N D U K U N G 3

4. Kunci sukses proyek:Manajemen Integrasi Proyek yang Baik Manajer proyek hrs mengkoordinasi semua knowledge areas selama siklus hidup proyek Bbrp manajer proyek yg “baru” mpy masalah dlm melihat “big picture” dan ingin fokus ke banyak detail Manajemen integrasi proyek tdk sama dgn integrasi software

5. Proses Manajemen Integrasi Proyek Membuat project charter: bekerja sama dgn stakeholder utk membuat dokumen yg scr formal memberikan kewenangan utk menjalankan proyek Membuat pernyataan awal ttg lingkup proyek: bekerja sama dgn stakeholder, terutama user dari produk (jasa) hasil proyek utk mengembangkan lingkup proyek yg berkualitas tinggi dan membuat pernyataan awal ttg lingkup proyek Membuat rencana manajemen proyek: mengkoordinir semua usaha perencanaan utk membuat sebuah dokumen yg koheren dan konsisten, yaitu rencana manajemen proyek

6. Proses Manajemen Integrasi Proyek Mengarahkan dan memanajemen eksekusi proyek: menjalankan renc manajemen proyek dgn melaksanakan aktivitas-aktivitas yg tercakup di dalamnya Memonitor dan mengendalikan pekerjaan proyek: memantau pekerjaan proyek utk menjaga kinerjanya tetap pd tujuan proyek Melaksanakan kendali perubahan terintegrasi: mengkoordinir perubahan yg mempengaruhi hasil-hasil proyek dan aset-aset proses organisasional Menutup proyek: mengakhiri semua aktivitas proyek utk scr formal menutup proyek

7. Rencana Strategis dan Seleksi Proyek Rencana strategis mencakup pendefinisian tujuan jangka panjang, memprediksikan kecenderungan di masa depan, dan memproyeksikan kebutuhan akan produk-produk atau jasa-jasa baru Organisasi seringkali melaksanakan analisis SWOT Strength – Weaknesses – Opportunities – Threats Sbg bagian dr rencana strategis, organisasi hrs: Mengidentifikasi proyek-proyek yg potensial Menggunakan metode yg realistis utk memilih proyek mana yg akan dikerjakan (proses seleksi) Memformalkan proyek dgn membuat project charter

8. SWOT

9. Mengidentifikasi Proyek-proyek Potensial Bbrp organisasi mengikuti proses perencanaan utk memilih atau menyeleksi proyek-proyek IT Adl sangat penting utk menyelaraskan proyek IT dgn strategi bisnis Penelitian menunjukkan bahwa: Dukungan thdp tujuan bisnis yg nyata mrpk alasan utama yg dipakai utk investasi dlm proyek IT Perusahaan dgn operasi IT terkonsolidasi mpy biaya operasional per user end 24% lebih rendah Penggunaan IT yg standar menurunkan biaya pengembangan aplikasi (41% per user)

10. Proses Perencanaan IT Tingkatan Perencanaan IT Strategi IT menuju misi dan visi organisasi . Rencana Identifikasi area bisnis Strategis pokok IT Dokumentasi proses Analisis area bisnis pokok yg dpt bisnis diperoleh dr IT Mendefinisikan proyek - proyek potensial . Rencana Mendefinisikan lingkup proyek proyek , kelebihan dan kendalanya Memilih proyek IT . Alokasi Mengalokasikan sumber daya sumber daya

11. Metode Seleksi Proyek Biasanya tdk tersedia cukup banyak waktu dan sumberdaya utk mengimplementasikan semua proyek Metode utk seleksi proyek mencakup: Fokus pd kebutuhan organisasi scr meluas Membuat kategori proyek-proyek IT Melakukan net present value atau analisis finansial yg lain Menggunakan model penilaian dengan pembobotan Menggunakan penilaian berimbang

12. Fokus pada kebutuhan organisasi Seringkali sangat sulit utk menilai bbrp proyek IT, namun biasanya semua orang menyetujui bahwa proyek tsb mpy nilai yg tinggi Tiga kriteria penting utk sebuah proyek: Bahwa proyek tsb mmg dibutuhkan Bahwa ada dana tersedia utk proyek tsb Bahwa ada keinginan kuat utk membuat proyek tsb sukses

13. Kategorisasi Proyek IT Salah satu kategorisasi adl bgmn proyek memberikan respon pd: Problem atau masalah Peluang Pengarahan (directive) Kategorisasi yg lain berdasar pd waktu yg dibutuhkan utk menyelesaikan proyek atau tanggal penyelesaian proyek Kategorisasi juga bisa berdasar prioritas proyek scr keseluruhan

14. Analisis Finansial Proyek Pertimbangan finansial biasanya mrpk aspek penting dlm proses seleksi proyek Tiga metode utk menentukan nilai finansial proyek: Analisis NPV (Net Present Value) ROI (Return on Investment) Analisis payback

15. Analisis Net Present Value 1000 rupiah sekarang lebih berharga dibandingkan dengan 1000 rupiah lima tahun lagi Analisis Net Present Value (NPV) adl metode utk menghitung laba atau rugi scr moneter dr sebuah proyek dgn tanpa memperhitungkan cash inflows and outflows di masa mendatang Proyek dgn NPV positif dpt dipertimbangkan jika nilai finansial mrpk kriteria utama Semakin tinggi NPV maka akan semakin baik

16. Analisis Net Present Value • Present Value (PV) • Nilai sekarang dari penerimaan (uang) yang akan didapat pada tahun mendatang • Net Present Value (NPV) • Selisih antara penerimaan dan pengeluaran per thn • Discount Rate • Bilangan yang dipergunakan untuk mendiscount penerimaan yang akan didapat pada tahun mendatang menjadi nilai sekarang. • Discount rate dapat dilihat dari tabel discount rate yang telah ditentukan oleh tingkat suku bunga (i) dan tahun (t)

17. Analisis Net Present Value • Untuk menghitung discount rate : • Rumus : d = discount rate i = interest rate t = tahun • Cont: discount rate pada tahun ke-5 dengan interest rate 10% = 0.621 d = 1 / ( 1 + i ) t

18. Analisis Net Present Value Metode Nilai sekarang bersih : Metode ini memperhatikan nilai waktu dari uang, menggunakan suku bunga diskonto yg akan mempengaruhi proceed atau arus dari uangnya. Net Present Value dapat dihitung dari selisih nilai proyek pada awal tahun dikurangi dengan total proceed tiap tiap tahun yg dinilai uangkan ke tahun awal dengan tingakt bunga diskonto. Rumus : NPV = - nilai proyek + Proceed1/ ( 1 + i )  1 + Proceed2 / ( 1 + i ) 2 + …… Proceed n / ( 1+i )  2 . Keterangan : NPV = net present value i = tingkat bunga diskonto diperhitungkan n = umur proyek investasi bila NPV bernilai lebih besar dari nol, berarti invest menguntungkan dan dapat diterima.

19. Soal contoh : Umur investasi adalah 4 tahun nilai investasi adalah Rp 173.000.000,- Proceed tahun ke 1 : Rp 55.800.000,- Proceed tahun ke 2 : Rp 74.500.000,- Proceed tahun ke 3 : Rp. 97.200.000,- Proceed tahun ke 4 : Rp. 108.845.000 ,- Hitunglah besarnya nilai NPV dengan tingkat bunga diskonto yg diperhitung Kan 18 % per annum. Besarnya NPV adalah : NPV = -173.000.000 + 55.800.000 / ( 1 + 0,18)  1 + 74.500.000/ (1+0,18) 2 + 97.200.000/ (1+0,18) 3 + 108.450.000 / ( 1 + 0,18 )  4 = -173.000.000 + 215889098,6 = Rp 42889098,6

20. (Return on Investment)ROI ROI dihitung dgn mengurangi biaya proyek dari keuntungan kmd dibagi dgn biaya ROI = (keuntungan – biaya proyek)/biaya proyek Semakin tinggi ROI maka proyek makin baik Byk organisasi menentukan ROI minimum bagi proyek-proyek yg akan didanainya IRR (Internal Rate of Return) dpt dihitung dgn membuat NPV = nol

21. Contoh Pengukuran ROI PT. XYZ yang bergerak dibidang jasa perbankan akan mengadakan suatu pelatihan baga para customer service dengan durasi pelatihan selama 48 jam, jumlah perserta 50 orang dan jangka waktu perhitungan keuntungan adalah 12 bulan.

22. (*) ROI = 90.000.000/58.000.000 = 155% (**) Rp.90.000.000/12 = Rp. 7.500.000 (keuntungan bulanan) maka jangka waktu pengembalian adalah : 58.000.000/7.500.000 = 7,73  7 bulan

23. Analisis Payback Periode Payback adl waktu yg dibutuhkan utk pengembalian modal (investasi) dlm sebuah proyek Payback terjadi jika kumulatif keuntungan atau laba dan biaya adl lebih besar daripad nol Byk organisasi menginginkan supaya proyek-proyek IT mpy periode payback yg cukup pendek

24. METODE PENGEMBALIAN INVESTASI ( Return on Investment) Untuk mengukur prosentase manfaat yg dihasilkan oleh proyek dibandingkan dengan biaya yg dikeluarkannya. ROI dari suatu proyek investasi dapat dihitung dengan rumus : ROI = Total manfaat – total biaya / total biaya. Contoh : manfaat tahun ke 1 = Rp 68.000.000,- manfaat tahun ke 2 = Rp 88.000.000,- manfaat tahun ke 3 = Rp 113.000.000,- manfaat tahun ke 4 = Rp 125.500.000,- ____________________ + Total manfaat = Rp 394.500.000,-

25. Sedangkan total biaya yang dikeluarkan adalah : biaya tahun ke 0 = Rp 173.000.000,- biaya tahun ke 1 = Rp 12.200.000,- biaya tahun ke 2 = Rp 13.500.000,- biaya tahun ke 3 = Rp 15.800.000,- biaya tahun ke 4 = Rp 17.050.000,- ___________________ + Total biaya Rp 231.550.000,- ROI = (394.500.000 – 231.550.000 / 231.550.000) * 100 % = 70,373 % Suatu proyek investasi yg mempunyai ROI lebih besar dari 0 adalah proyek yg dapat diterima. ROI sebesar 70,373% = 0,70373 , maka proyek diterima karena memberikan keuntungan sebesar 70,373 % dari biaya investasi.

26. Contoh Grafik Periode Payback

27. Model Weighted Scoring Model weighted scoring adl tools yg menyediakan proses sistematis utk memilih proyek berdasar bbrp kriteria Langkah-langkah dalam identifikasi: Identifikasi kriteris penting utk proses seleksi Menentukan bobot (persentase) utk setiap kriteria shg totalnya 100% Menentukan nilai (skor) utk setiap kriteria utk setiap proyek Mengalikan skor dgn bobot utk memperoleh bobot-skor total Semakin tinggi bobot-skor, maka proyek semakin baik

28. Contoh Model Weighted Scoring

29. Implementasi Balanced Scorecard Dibangun utk membantu memilih dan memanajemen proyek yg selaras dgn strategi bisnis Balanced Scorecard adl metodology yg mengubah penggerak (drivers) organisasi spt layanan konsumen, inovasi, efisiensi operasional, dan kinerja finansial menjadi besaran-besaran yang terukur (defined metrics) Akses www.balancedscorecard.org

30. Project Charter Project charter adl dokumen yg scr formal memperkenalkan eksistensi (keberadaan) suatu proyek serta menentukan arah dan manajemen proyek Para stakeholder kunci hrs menandatangai project charter shg mengetahui perjanjian terkait kebutuhan dan tujuan proyek Project charter yg telah ditandatangani mrpk keluaran pokok manajemen integrasi proyek 30

31. Pernyataan Lingkup Awal Pernyataan lingkup adl dokumen yg digunakan utk membuat dan memastikan pengertian lingkup proyek Adl sangat penting utk mencegah scope creep yaitu suatu kecenderungan lingkup proyek yg semakin membesar Biasanya dibuat pernyataan lingkup awal selama inisiasi proyek dan kemudian membuat detail lingkupnya sejalan dgn perkembangan proyek 31

32. Isi Pernyataan Lingkup Awal Tujuan proyek Karakteristik dan ketentuan produk atau jasa Batasan proyek Deliverables (hasil setiap tahap dlm proyek) Kriteria produk yg diterima Asumsi dan hal-hal yg menjadi rintangan proyek Struktur organisasi proyek Daftar resiko awal Ringkasan jadwal proyek Gambaran kasar besarnya estimasi biaya Konfigurasi manajemen yg dikehendaki Deskripsi persetujuan yg dikehendaki 32

33. Rencana Manajemen Proyek Rencana manajemen proyek adl dokumen yg digunakan utk mengkoordinasi seluruh dokumen perencanaan proyek dan utk membantu dalam memandu pelaksanaan dan pengendalian proyek Rencana-rencana yg dibuat dalam knowledge area yg lain mrpk bagian dari rencana manajemen proyek scr keseluruhan 33

34. Sifat-sifat Rencana Proyek Proyek adl unik shg rencananya jg unik Rencana proyek hrs Dinamis Fleksibel Diperbaharui sejalan dgn perubahan yg terjadi Rencana proyek akan memandu eksekusi proyek krn akan membantu manajer proyek dlm memimpin tim dan jg dlm hal mengetahui status proyek 34

35. Elemen-elemen Umum Rencana Manajemen Proyek Pendahuluan atau gambaran umum proyek Deskripsi bgmn proyek akan diorganisasikan Proses-proses manajemen dan teknis yg akan digunakan Pekerjaan yg akan dilakukan, jadwal, dan informasi anggaran 35

36. Analisis Stakeholder Analisis stakeholder adl dokumen penting mengenai informasi ttg stakeholder (bahkan kadang mrpk informasi yg sensitif), misalnya ttg: Nama dan organisasi stakeholder Peran stakeholder dlm proyek Fakta-fakta unik mengenai setiap stakeholder Tingkat pengaruh stakeholder pd proyek Ketertarikan stakeholder pd proyek Saran-saran utk membina hubungan dengan setiap stakeholder 36

37. Contoh Analisis Stakeholder 37

38. Contoh Analisis Stakeholder 38

39. Eksekusi Proyek Eksekusi proyek mencakup pengaturan dan pelaksanaan pekerjaan yg telah dideskripsikan dlm rencana manajemen proyek Sebagian besar waktu dan biaya biasanya digunakan dlm proses ini Wilayah penerapan (aplikasi) proyek berpengaruh scr langsung pd pelaksanaan proyek krn produk proyek dihasilkan selama pelaksanaan proyek 39

40. Koordinasi Perencanaan dan Pelaksanaan Perencanaan dan pelaksanaan proyek mrpk dua hal yg sangat berkaitan dan tdk dpt dipisahkan Pihak-pihak yg akan mengerjakan pekerjaan hrs membantu membuat rencana Manajer proyek hrs memperoleh input dari tim proyek utk dpt membuat rencana yg realistis 40

41. Kepemimpinan dan Budaya yang Mendukung Manajer proyek hrs memimpin dgn contoh yg memperlihatkan bgmn pentingnya membuat rencana yg baik kmd melaksanakan pekerjaan sesuai rencana tsb Budaya organisasi dpt membantu pelaksanaan proyek dgn cara: Menyediakan panduan Tracking kinerja berdasarkan rencana Manajer proyek mungkin hrs “melanggar aturan” utk mencapai tujuan, manajer senior hrs mendukung jika mmg hal ini terpaksa dilakukan 41

42. Skills Penting utk Pelaksanaan Proyek Skills manajemen scr umum spt: Kepemimpinan Komunikasi Skills politis Pengetahuan dan skills dlm hal produk, bisnis, dan wilayah aplikasi Menggunakan tools dan teknik khusus 42

43. Tools dan Teknik Pelaksanaan Proyek Metodologi manajemen proyek. Para manajer proyek yg tlh berpengalaman percaya bhw cara yg plg efektif utk memperbaiki manajemen proyek adl dgn mengikuti metodologi yg menggambarkan apa yg hrs dilakukan dlm menjalankan proyek dan bgmn cara melakukannya Sistem informasi manajemen proyek. Ratusan produk perangkat lunak utk manajemen proyek ada di pasaran bahkan yg dpt di akses via internet 43

44. Memantau dan Mengendalikan Pekerjaan Proyek Perubahan adl suatu hal yg pasti dlm proyek shg sangat penting utk membuat dan mengikuti proses utk memantau dan mengendalikan perubahan tsb Memantau pekerjaan proyek mencakup mengumpulkan, mengukur, dan menyebar-luaskan informasi kinerjanya Dua keluaran penting dr proses pemantauan dan pengendalian pekerjaan proyek mencakup rekomendasi tindakan koreksi dan tindakan prevenntif 44

45. Kendali Perubahan Terintegrasi Tujuan: Mempengaruhi faktor-faktor yg menyebabkan perubahan utk memastikan perubahan tsb menguntungkan Memastikan bahwa perubahan mmg terjadi Mengatur perubahan itu sendiri Sebuah baseline adl rencana manajemen proyek yg telah disetujui ditambah dgn perubahan-perubahan yg juga telah disetujui 45

46. Dari Media SLOC (Salt Lake Organizing Committee) memperoleh Project of the Year Award krn bisa menyelenggarakan pertandingan kelas-dunia. Lima tahun sblm pertandingan Olympic Winter Games and Paralympics 2002, SLOC menggunakan Primavera Software-based System dgn cascading color-coded WBS utk mengintegrasikan perencanaan. 46

47. Kendali Perubahan pd Proyek IT Pandangan kuno: Tim proyek hrs berusaha keras utk melakukan pekerjaan tepat spt rencana, tepat waktu, dan sesuai anggaran Permasalahan: Stakeholder jarang sekali menyetujui scr langsung mengenai lingkup proyeknya, estimasi waktu dan biaya tdk akurat Pandangan modern: Manajemen proyek mrpk suatu proses komunikasi dan negosiasi scr berkelanjutan Penyelesaian: Perubahan seringkali menguntungkan, dan tim proyek hrs merencanakannya 47

48. Sistem Kendali Perubahan Sebuah proses yang terdokumentasi scr formal yg menggambarkan kapan dan bgmn dokumen-dokumen dan pekerjaan proyek berubah Mendiskripsikan siapa yg berwenang utk membuat perubahan dan bgmn caranya 48

49. Change Control Boards (CCBs) Sekelompok orang yg scr formal bertanggung jawab utk menyetujui atau menolak perubahan dlm suatu proyek CCBs menyediakan panduan utk mempersiapkan permintaan perubahan, mengevaluasi permintaan perubahan, dan mengatur implementasi dari perubahan yg telah disetujui CCBs mencakup stakeholder dari seluruh organisasi 49

50. Change Control Boards (CCBs) CCBs dpt melakukan pertemuan, jika CCBs jarang melakukan pertemuan maka perubahan dpt memakan waktu yg lama Peraturan lain yg biasa digunakan: Aturan 48 jam: tim proyek membuat keputusan utk perubahan dan mpy wkt 48 jam utk mdptkan persetujuan dr manajemen tertinggi. Aturan lain mendelegasikan perubahan kpd level manajemen paling bawah 50