PRACOVNÁ SILA A MOTIVÁCIA K PRÁCI

1. PRACOVNÁ SILA A MOTIVÁCIA K PRÁCI MOTIVÁCIA ČLOVEKA K PRÁCI výber pracovníkov pracovné podmienky podnikové sociálne služby výška mzdy a spôsoby odmeňovania. SPÔSOBY ODMEŇOVANIA PRACOVNÍKOV legislatíva v oblasti odmeňovania princípy odmeňovania a formy miezd produktivita práce

2. Pracovná silapatrí medzi základné potenciálne výrobné faktory aktívne pôsobiace v podnikovom výrobnom procese, v ktorom odovzdáva svoj výkon. Pre úspešné fungovanie podniku má teda rozhodujúci význam hlavne v súčasnom období prechodu ku informačnej spoločnosti človek a jeho pracovné, tvorivé schopnosti.

3. Tieto sú ovplyvňované komplexom faktorov – nielen samotnou • schopnosťou človeka pracovať, • jeho kvalifikáciou a zručnosťami, • povahou vykonávanej práce, • jej ocenením, ale aj • organizáciou práce, • podnikovou atmosférou, • kultúrou podniku, • pracovnými i mimopracovnými podmienkami.

4. Všetky tieto vplyvy sa premietajú do aktívnej účasti pracovníka v pracovnom procese. Je nanajvýš dôležité snažiť sa všetky tieto vplyvy úspešne zladiť v záujme dosahovania vysokej účinnosti a efektívnosti vynakladania ľudskej práce.

5. Veľmi dôležitou úlohou personálnej práce podniku je zabezpečiť pre podnik v záujme plnenia jeho základného cieľa kvalitný ľudský potenciál, schopný pozitívne ovplyvniť dynamický rozvoj podniku, všestranne ho skvalitňovať a čo najefektívnejšie ho využívať.

6. MOTIVÁCIA ČLOVEKA K PRÁCI K základným faktorom motivácie k práci patria: • výber pracovníkov • pracovné podmienky • podnikové sociálne služby • výška mzdy a spôsoby odmeňovania.

7. MOTIVÁCIA ČLOVEKA K PRÁCI Ľudská práca je vynaložením psychických a fyzických schopností človeka pri dosahovaní podnikových cieľov. Faktory, ktoré ovplyvňujú pracovný výkon človeka môžeme rozdeliť do dvoch skupín: • Fyzické a duševné schopnosti človeka – jeho vek, nadanie, odborné vzdelanie, praktické skúsenosti a pod. • Faktory, ktoré ovplyvňujú vôľu a chuť k práci.

8. Kým prvú skupinu faktorov nie je možné ovplyvniť inak než tým, že vo výbere pracovníkov uprednostníme záujemcov spĺňajúcich naše požiadavky, druhú skupinu faktorov zahrňujúcu v sebe moment motivácie k práci, môže manažér využiť v záujme dosahovania čo najlepších pracovných výkonov zamestnancami.

9. správnym výberom pracovníkov, • tvorbou dobrých pracovných podmienok, • poskytovaním podnikových sociálnych • služieb, • primeraným odmeňovaním, • zdokonaľovaním systému odmeňovania je možné ovplyvniť výsledky práce zamestnancov podniku.

10. Pracovný výkon pracovníkov podstatnou mierou ovplyvňuje úspešnosť a efektívnosť podnikového transformačného procesu, na ktorom je zainteresovaný vlastník i manažér.

11. Výber pracovníkov Prvým krokom v práci personálneho manažéra je získavanie a výber pracovníka. Dôležité je, aby v tejto etape už manažér mal presné informácie • o potrebe pracovníkov , • o ich požadovanej štruktúre, • o zdrojoch pracovných síl.

12. Stanovenie potreby ľudských zdrojov

13. Východiskom pre výber pracovníkov je stanovenie ich potreby. Stanovením potreby ľudských zdrojov rozumieme zistenie počtu a štruktúry zamestnancov, ktorí sú potrební pre dosiahnutie podnikových cieľov. Štruktúru pracovníkov vo výrobnom podniku (ale aj v službách a v obchode) možno rozdeliť do dvoch základných skupín: • výkonní pracovníci (robotníci, predavači ...), • technicko – hospodársky pracovníci (administratíva, manažéri ...)

14. Pri určovaní potreby pracovníkov je účelné použitie ešte, podrobnejšieho členenia na: • výrobných robotníkov, ktorí sa priamo podieľajú na tvorbe produktov. Ich prácu spravidla dokážeme normovať a často pracujú v úkolovej mzde, • režijných (pomocných) robotníkov, tí zabezpečujú obsluhu výrobných zariadení, či inak pomáhajú pri uskutočňovaní výroby, pracujú v časovej mzde (údržbári, manipulanti, opravári, skladoví robotníci ...) • manažérov (vrcholoví – riaditelia, strední – vedúci oddelení a útvarov, prevádzkoví – majstri, konštruktéri, technológovia, plánovači ...)

15. Intuitívne a kvantitatívne metódy stanovenia potreby ľudských zdrojov Na stanovenie potreby (počtu) ľudských zdrojov sa používa široká škála metód, ktorých výsledkom sú predpovede odlišujúce sa rôznym stupňom presnosti. Metódy určovania potreby pracovníkov sa delia na dve základné skupiny: • Expertné či intuitívne metódy sú založené na úsudku expertov, ktorí pri odhade potreby vychádzajú z informácií o podmienkach a náročnosti podnikových úloh, získaných prostredníctvom dotazníkov a skupinových diskusií. • Kvantitatívne metódy používajú na určenie potreby zamestnancov matematické a štatistické prepočty a vyžadujú si pomerne širokú údajovú základňu. Ide napr. o analýzu vývojových trendov, počítačové modely, rozpočtové a plánovacie analýzy.

16. Personálny manažér má možnosť využiť: • vnútorné zdroje – tie tvoria pracovníci vlastného podniku, ktorí boli uvoľnení so svojich pracovných miest v dôsledku reštrukturalizácie výroby podniku, technického rozvoja, organizačných zmien atď. • vonkajšie zdroje – ako absolventi škôl, pracovníci uvoľnení z iných organizácií, záujemcovia o zmenu zamestnania a pod. Svoje klady i nedostatky majú obe možnosti.

17. Výhodou obsadenia nového pracovného miesta zamestnancom z vnútra podniku môže byť: • zamestnanec už pozná chod firmy, úlohy, pracovné metódy, spolupracovníkov, • zvyšuje sa jeho pracovná motivácia – možnosť pracovného postupu motivuje k vyšším výkonom; • firme sú známe schopnosti, vlastnosti zamestnanca • znižuje sa riziko možnosti omylu pri výbere; • zamestnanci vidia možnosť svojho rastu – odborného i pracovného postupu vo vlastnej firme, čo je predpoklad ich väčšej stability v zamestnaní; • tento spôsob je pre podnik menej nákladný.

18. Nevýhody interného získavania poukazujú na výhody externého náboru: • obsadzovanie nových miest pracovníkmi z vnútra firmy môže so sebou niesť riziko ”podnikovej slepoty”- nevidena chýb, nedostatkov v dôsledku istej rutiny, kým získanie pracovníka z vonkajšieho prostredia môže do organizácie priniesť nové pohľady, netradičné, nerutinné rozhodnutia a prístupy; • v snahe ”neublížiť” vlastnému zamestnancovi prípadným prepustením riskujeme, že mu dáme prednosť pred lepšie kvalifikovaným externým pracovníkom; • systém vnútorného preraďovania pracovníkov vyžaduje dokonalý systém podnikovéhovzdelávania, ktorý je veľmi nákladný.

19. Pri internom nábore sú však nižšie náklady na zverejnenie potreby obsadenia pracovného miesta novým pracovníkom ( neadresne – oznam, adresne – miesto je ponúknuté konkrétnym osobám s vyhovujúcimi predpokladmi ). Od kvality výberu bude závisieťprínos pracovníka k hospodárskym výsledkom podniku, ale aj stupeň spokojnosti pracovníka poukazuje na význam kvalitného výberu. Už v tejto fáze motivovania pracovníkov je potrebné v maximálnej možnej miere dospieť k zosúladeniu záujmov a cieľov podniku a jednotlivca.

20. Výber pracovníkovje proces pozostávajúci z niekoľkých fáz. • Z analýzy pracovného miesta – z presného popisu požiadaviek, ktoré ono bude klásť na daného pracovníka, jeho zaradenie do organizačnej štruktúry firmy, do komunikačných väzieb s inými miestami, nám vyplynie akými schopnosťami a vlastnosťami by mal prípadný uchádzač o toto miesto disponovať.

21. Z danej analýzy nám vyplynú požiadavky na • jeho profesné zameranie, • dosiahnutú kvalifikáciu, prax, vedomosti • ale ajcharakterové vlastnosti( pracovitosť, zodpovetnosť, záujem o prácu a kvalifikačný rast, zanietenosť, pracovná morálka, čestnosť, organizačné schopnosti, schopnosť spolupráce, komunikácie, schopnosť viesť tím atď.) Takéto predpoklady možno zisťovať formou pohovoru, vyžiadania si posudku z predošlého zamestnania alebo formou psychologických testov.

22. 2. Nábor a získavanie širšieho okruhu uchádzačov možno robiť rôznymi spôsobmi, napr: • výberovým konaním, • konkurzným konaním, • osobným pohovorom. Výber pracovníka možno tiež zadať špecializovanej personálno-sprosredkovateľskej firme, ktorá vyberie so svojej databázy uchádzačov o prácu podľa požadovaných kritérií najvhodnejších kandidátov. Významnú pomoc pri získavaní pracovníkov môžu podnikom poskytnúť úrady práce, ako dôležitá inštitúcia na trhu práce.

23. Analýzou schopností uchádzačov ( skúšky spôsobilosti ) sa zisťujú schopnosti jednotlivých uchádzačov, rozširuje sa suma informácií o nich. Proces výberu sa tak blíži k svojmu záverečnému rozhodnutiu. Mnohé firmy v tejto fáze podrobujú uchádzačov rôznym odborným, psychologickým, jazykovým skúškam a testom, poverujú ich vypracovaním projektov, návrhov riešení konkrétnych úloh. • V poslednej fáze výberového procesutreba všetkých uchádzačov - aj odmietnutých informovať o jeho výsledkoch.

24. Činnosti spojené s výberom pracovníkov sú veľmi dôležitou oblasťou personálnej práce, majú vplyv na celú činnosť podniku. Sú to činnosti zamerané na zabezpečenie podniku v dnešnej dobe najvýznamnejším potenciálnym výrobným faktorom - pracovnou silou -človekom, ktorý okrem plnenia si pracovných povinností bude v budúcnosti spoluutvárať ”podnikovú kultúru”. Podnik pri nich zároveň vstupuje do veľmi tesného kontaktu s verejnosťou a jeho seriózny postup mu môže utvárať dobrý ”imidž”.

25. Tvorbou optimálnych pracovných podmienok sa zaoberá interdisciplinárna vedná disciplína – organizácia práce,využívajúc teoretické poznatky spoločenských, technických a prírodných vied, napr: pracovného práva, medicíny a hygieny práce, psychológie a fyziológie práce. Na tomto mieste sa budeme zaoberať len tými problémami, ktoré považujeme za dôležité z hľadiska možností podnikového manažéra - ich prostredníctvom totiž môže ovplyvňovať pracovné výkony svojich zamestnancov.

26. Zlepšovanie kvality pracovného života Pod kvalitou životného prostredia rozumieme celý komplex podmienok, ktoré pôsobia na človeka pri pracovnom procese a ovplyvňujú jeho efektívnosť. Tieto faktory možno rozdeliť do troch skupín: • časové podmienky práce • pracovné prostredie • normovanie práce a stanovenie potreby pracovníkov

27. Časové podmienky prácepredstavujú účelné striedanie práce a oddychu počas smeny, týždňa, roka. Dĺžka pracovného času je v SR určená Zákonníkom práce na maximálne 40 hodín týždenne. Všetka práca nad tento limit je považovaná za prácu nadčas a primerane platným právnym normám aj ako práca nadčas má byť odmeňovaná.

28. PRACOVNÝ ČAS A DOBA ODPOČINKU § 85 Pracovný čas Pracovný čas je časový úsek, v ktorom je zamestnanec k dispozícii zamestnávateľovi, vykonáva prácu a plní povinnosti v súlade s pracovnou zmluvou. Doba odpočinku je akákoľvek doba, ktorá nie je pracovným časom. Na účely určenia rozsahu pracovného času a rozvrhnutia pracovného času je týždňom sedem po sebe nasledujúcich dní. Pracovný čas v priebehu 24 hodín nesmie presiahnuť osem hodín, ak tento zákon neustanovuje inak. Pracovný čas zamestnanca je najviac 40 hodín týždenne.

29. Zamestnanec, ktorý má pracovný čas rozvrhnutý tak, že pravidelne vykonáva prácu striedavo v oboch zmenách v dvojzmennej prevádzke, má pracovný čas najviac 38 a 3/4 hodiny týždenne a vo všetkých zmenách v trojzmennej prevádzke alebo v nepretržitej prevádzke má pracovný čas najviac 37 a 1/2 hodiny týždenne. Pracovný čas zamestnanca, ktorý pracuje s dokázaným chemickým karcinogénom pri pracovných procesoch s rizikom chemickej karcinogenity, je najviac 33 a 1/2 hodiny týždenne.

30. Pracovný čas zamestnanca vrátane práce nadčas je najviac 48 hodín týždenne. Mladistvý zamestnanec mladší ako 16 rokov má pracovný čas najviac 30 hodín týždenne, aj keď pracuje pre viacerých zamestnávateľov. Mladistvý zamestnanec starší ako 16 rokov má pracovný čas najviac 37 a 1/2 hodiny týždenne, aj keď pracuje pre viacerých zamestnávateľov. Pracovný čas mladistvého zamestnanca nesmie v priebehu 24 hodín presiahnuť osem hodín.

31. Zákonník práce umožňuje v istých prípadoch i skrátenie tejto maximálnej dĺžky pracovného času bez zníženia mzdy, napr: v prípade zdravotných problémov pracovníkov . Striedaním práce a oddychu počas pracovného dňa, poskytovaním pracovných prestávok je možné výrazne skvalitniť pracovný život zamestnancov v rámci časových podmienok práce.

32. Zamestnávateľ je povinný poskytnúť zamestnancovi, ktorého pracovná zmena je dlhšia ako šesť hodín, prestávku na odpočinok a jedenie v trvaní 30 minút. Mladistvému zamestnancovi, ktorého pracovná zmena je dlhšia ako štyri a 1/2 hodiny, je zamestnávateľ povinný poskytnúť prestávku na odpočinok a jedenie v trvaní 30 minút. Ak ide o práce, ktoré sa nemôžu prerušiť, musí sa zamestnancovi aj bez prerušenia prevádzky alebo práce zabezpečiť primeraný čas na odpočinok a jedenie.

33. Zákonník práce a ďaľšie právne normy upravujú ďalej také dôležité oblasti týkajúce sa kvality pracovného života ako sú: • nadčasová práca, jej maximálny rozsah, • pracovná pohotovosť, • nočná práca a odmena za ňu, • úroveň nepretržitého odpočinku medzi dvoma smenami • a nároky na dovolenku na zotavenie,

34. V záujme zlepšenia kvality pracovného života v oblasti časových podmienok práce majú organizácie možnosť poskytnúť svojim zamestnancom inovované režimy pracovného času. Medzi takéto inovované dizajny, opcie pracovnéhočasu patria: • skrátený pracovný čas, • podielový pracovný čas • stlačený pracovný týždeň, • práca na zavolanie práca na diaľku • pružný flexibilný pracovný čas - fakultatívny pracovný čas,

35. skrátený pracovný čas, v rôznych variantoch – denný, týždenný, mesačný. Túto formu v praxi často využívajú matky s malými deťmi, pracovníci so zdravotnými problémami, pracujúci dôchodcovia a iní. Vo vyspelých trhových ekonomikách je takýto režim pracovného času bežne využívaný, najčastejšie tiež ženami.

36. podielový pracovný čas– pri ňom sa 1 pracovné miesto delí medzi 2, resp. 2 pracovné miesta medzi 3 pracovníkov; • stlačený pracovný týždeň,kedy sú predĺžené pracovné smeny napr: na 12 hod., 16 hod. pri zachovaní dĺžky týždenného pracovného času. Tu súčasne dochádza ku kumulácii voľného času, čo je záujmom niektorých pracovníkov. Tento režim je však spojený s vyššími rizikami v oblasti bezpečnosti a ochrany zdravia pri práci;

37. práca na zavolanie– zamestnávateľ povolá pracovníka do práce len vtedy, keď ho potrebuje, platí mu len odpracované hodiny. Je to spojené s rizikom nerovnomerného pracovného zaťaženia a s problémami v oblasti sociálneho poistenia. Často je táto forma zamestnávania sa zaujímavá pre odborníkov v dôchodkovom veku, ktorí prostredníctvom nej môžu ešte využiť svoj intelektuálny potenciál;

38. práca na diaľku– ide vlastne o možnosť vykonávať prácu doma. Využíva sa v odboroch, kde to charakter práce umožňuje, či dokonca si to vyžaduje, napr: architekti, právnici, audítori, účtovníci ale i matky s malými deťmi a invalidi;

39. pružný flexibilný pracovný čas – pri ktorom organizácia nestanoví presne začiatok a koniec pracovného času – to si určuje pracovník sám. Pružný pracovný čas môže byť denný, týždenný či mesačný, pracovník si však v jeho rámci musí odpracovať príslušný fond pracovného času.

40. Obdobou je fakultatívny pracovný čas, ktorí využívajú napr: vysokoškolskí učitelia, ktorých práca sa delí na prácu na príprave pedagogického procesu, vedecko-výskumnú prácu a priamy pedagogický proces, prebiehajúci podľa rozvrhu od skorých ranných do neskorých večerných hodín.

41. Pracovné prostredie tvorí súčasť pracovných podmienok. Jeho kvalita – skladba a úroveň faktorov, ktoré ho utvárajú, ovplyvňujú výkon pracovníka, jeho pracovnú pohodu a záujem o prácu.

42. Tvoria ho faktory: • fyzikálne – osvetlenie, prúdenie vzduchu, teplota, vlhkosť, prašnosť, intenzita žiarenia, hlučnosť, otrasy, vibrácie, farebná úprava pracovného prostredia • sociálno-psychologické – možnosti pracovníka participovať na rozhodovaní o spôsobe vykonávania práce, nároky na sústredenosť, zodpovednosť, spoľahlivosť, tempo práce, monotónnosť práce, tvorivosť, formálnosť, či neformálnosť vzťahov na pracovisku.

43. Normovanie práce a určovanie potreby pracovníkov Normy spotreby práce určujú množstvo živej práce potrebnej na určité podnikové výkony.

44. Rozlišujeme: • výkonové normy -vyjadrujú množstvo času potrebné na uskutočnenie nejakej pracovnej činnosti alebo vyjadrujú aké množstvo úkonov či operácií má pracovník urobiť za jednotku pracovného času; • normy obsadenia -vyjadrujú počet strojových zariadení, ktoré má obslúžiť jeden pracovník, alebo určujú počet pracovníkov potrebných na splnenie všetkých úloh, funkcií daného organizačného útvaru; • normy prácnosti - určujú množstvo pracovného času potrebné na zhotovenie určitého výrobku. Nm = čas smeny/ Nč Nm = norma množstva; Nč = norma času

45. Kvantitatívne metódy Najčastejšie používanými metódami plánovania počtu pracovníkov sú: • metóda normohodín • metóda noriem obsluhy • metóda obsluhových miest Ich použitie predpokladá existenciu pracovných noriem ( t.j. noriem spotreby práce určujúcich množstvo práce potrebné na plnenie pracovných úloh). Princíp prepočtu týchto metód, ale aj všeobecného prepočtu potreby ľudských zdrojov, vyzerá takto: Vychádza z predpokladaného objemu prác, ktorý sa používa na potrebný počet pracovníkov s určitou kvalifikáciou. Z tejto základnej rovnice sú potom odvodené aj ukazovatele v nasledovných metódach.

46. Metóda normohodínsa používa na výpočet počtu robotníkov potrebných na výkon normovaných prácach. R = Qnh/Ef . K R= počet robotníkov Qnh = potreba normohodín na plánovaný objem výroby Ef = efektívny fond pracovného času k= koeficient plnenia výkonových noriem

47. Výpočet efektívneho fondu pracovného času Kalendárny fond -dni pracovného pokoja Nominálny fond pracovného času - Dovolenka - Práceneschopnosť - Plnenie verejných povinností - Účasť na školeniach Použiteľný fond pracovného času - Prestoje a absencie Efektívny fond pracovného času

48. Metóda noriem obsluhy sa používa vtedy, keď je výkon pracovníka determinovaný jeho technickým vybavením. Výpočet počtu robotníkov obsluhujúcich dané výrobné zariadenie je nasledovný: R = D . s . h . No/Ef D - počet dní prevádzky technologického miesta h - dĺžka smeny v hodinách s - počet smien za deň no - norma obsluhy technologického miesta Ef = efektívny fond pracovnéhočasu

49. Metóda obsluhových miestsa používa v prevádzkach, kde je viac rovnorodých pracovných miest, ktoré je treba obslúžiť. Používa sa hlavne na výpočet potreby pomocných robotníkov. R = D . s . h . Om/Ef . No D - počet dní prevádzky technologického miesta s - počet smien za deň h - dĺžka smeny v hodinách Om - počet obsluhovaných technologických miest Ef = efektívny fond pracovného času No - počet technologických miest obsluhovaných jedným robotníkom

50. Uvedené metódy umožňujú zistiť pomerne presný prepočet potreby pracovníkov. Na určenie potreby pomocných (režijných) robotníkov nie je vždy možné použiť niektorú z vyššie uvedených tradičných kvantitatívnych metód, pretože ich práce sa spravidla ťažko normujú. Za takýchto podmienok sa ich počet určuje približne, a to v určitom pomere k celkovému počtu výrobných robotníkov. Napr. v kusovej výrobe je doporučený približne 25 percentný podiel pomocných robotníkov z celkového počtu výrobných robotníkov, v automatizovanej výrobe predstavuje až 120%. Počet technicko – hospodárskych pracovníkov (manažérov, administratívnych a technických pracovníkov) podniku je závislý od viacerých činiteľov: