Medzinárodný manažment a podnikanie

1. Medzinárodný manažment a podnikanie Prednáška č.5 Denné štúdium

2. Nadnárodné spoločnosti: Strategická výzva pre globálny trh

3. Úvod • Nadnárodné spoločnosti(MNEs) alebo ako ich nazýva OSN (TNK),sa stávajú hlavnými hráčmi na globálnom trhu. • Vo svete existuje približne 70,000 takýchto spoločností, najmenej s 690,000 zahraničnými pobočkami(UNCTAD, 2005) • Tieto obsahujú okolo jednej tretiny výrobných kapacít súkromného sektoraa 40% svetovej produkcie (United Nations, 1995) • Celkový objem obchodurebríčku top 500 svetových firiempresahuje 12.5 biliónov dolárov. Obrat top 200 svetových firiem tvorí 27.5 % HDPsveta(Anderson and Cavanagh, 2000) • Najväčší z nich disponujú finančnými a technologickými zdrojmi, ktoré presahujú HDP radu národných ekonomík. • Ich globálny dosah a prienik je zjavný a známy v ich názvoch, logách a značkovom tovare.

4. Definície • “spoločnosti zahrnujúce pobočky v jednej alebo viacerých krajinách …ktoré operujú na základe spoločnej stratégieprostredníctvom jedného alebo viacerých rozhodovacích centier ”(United Nations, 1995). • “spoločnosť riadená z jedného centra v jednej krajine, ale operujúca v dvoch alebo viacerých krajinách” (Rugman, 2000). • Spoločnosť, ktorá umiestňuje zahraničné investície (PZI), vlastní alebo kontrolujeaktivity vo viacej ako jednej krajine” (Dunning, 1993). • “spoločnosť, ktorá riadi a kontroluje výrobné kapacity najmenej v dvoch krajinách ”(Caves, 1982).

5. Analýza internacionalizačného potenciálu podniku • Cieľ: aké šance má podnik a na akých silných stránkach sa má založiť pôsobenie podniku na zahraničných trhoch • Internacionalizačné know-how podniku • Podnikové zdroje a potenciál

6. Internacionalizačné know-how podniku • Vedomosti o zahraničných aktivitách a skúsenosti so zahraničnými aktivitami : medzinárodné otázky – uzatváranie zmlúv, financovanie zahraničných aktivít, preprava a colné predpisy. • Poznatky o určitých krajinách, potenciálnych obchodných partneroch, štátna podpora, infraštruktúra zvolených krajín, konkurencia • Praktické zručnosti u konkrétnych pracovníkov

7. Podnikové zdroje a potenciál • Všetky zdroje podniku, ktoré sú k dispozícii pre podnikateľské aktivity • Výhody internacionalizácie, ktoré tvoria konkurenčnú výhodu podniku: výhody výrobku, technológie, skúsenosti (skúsenostná krivka), výhody z manažmentu, zo získavania surovín a zdrojov, z umiestnenia podniku, využívania výrobných kapacít • Napr. Benetton (1982) – analýza ukázala viaceré konkurenčné výhody t.j. mal dobrý internacionalizačný potenciál pre viaceré trhy

8. Mýtus globalizácie Rugman (2001) trval na nasledujúcom: • Požiadavky na globalizáciu sú prehnané • Regionalizácia a globalizácia sú moderným fenoménom • Obchod založený na triáde je minulosťou, súčasná a budúca realita – MNEs pôsobia v rámci trhov triády a majú rozsiahlejšie regionálne, nielen globálne stratégie; • Multinacionálne podniky adaptujú svoje produkty a služby pre regionálne/miestne trhy;

9. THE TRIAD trade in 2000 & 2003. (% of WORLD import and export) Japan: Im. 5.8%; Ex.-7.6% Im. 5% Ex. 6.4% USA: Im.19.3%; Ex.12.5 Im.17.2%; Ex.9.9% EU:Im. 36.9%; Ex.37% Im. 38.5%; Ex.39.7%

10. Share of intra-regional trade in total trade 1928-2003 (% of each region’s total merchandise trade occurring between nations located in that region – WTO 2004.)

11. Regionálna konkurencia • Nadnárodné spoločnosti majú širokorozsiahle operácie a zarábajú väčšinu svojich príjmov v zahraničí? • MNEs potrebujú vytvoriť stratégie, ktoré sú regionálne, nie celosvetové, ak je ich prioritou byť úspešné • Z 500 najväčších MNEs, 198 majú hlavné sídlo v Severnej Amerike, 156 v EÚ a 125 v Japonsku (Rugman @ Hodgetts, 2002) • Preto nie globálna konkurencia, ale regionálna (triáda) • Konkurencia: príležitosti a riziko pre miestne a vonkajšie podniky, ktoré pochádzajú z nových regionálnych obchodných zoskupení – zvýšenie konkurencie/ protekcionizimus;

12. Hirst (2002) komentoval: „Aby sme si to ujasnili: v roku 1914 bolo 8 silných veľmocí, teraz tzv. G8. Rozdiel je v tom, že sa teraz objavili v G8 Rusi ako „chudobný hosť“ a Rakúsko-Uhorsko bolo nahradené Kanadou. Svet je stále koncentrovaný okolo tých istých relatívne bohatých krajín.“ http://www.opendemocracy.net/forum/ • Len 6 krajín z celkového počtu vytvorilo viac ako 75 % vonkajších PZI v roku 2000; (UK, USA, Nemecko, Japonsko, Holandsko, Francúzsko)

13. Regionálna ekonomická integrácia • Dohody medzi krajinami v regióne vedúce k liberalizácii tokov tovarov, služieb a výrobných faktorov medzi nimi. • Urýchlený pohyb smerom k regionálnej ekonomickej integrácii v posledných rokoch (náhly vzostup v 90tych rokoch). • „Kolektívna protiváha globalizácie“ (J.Morrison, 2002) • V súčasnosti bolo notifikovaných WTO približne 330 regionálnych obchodných zmlúv. (180 z nich je fungujúcich – odhadom)

14. Formy a efekty regionálnej ekonomickej integrácie Dynamické efekty: • Interné a externé úspory z rozsahu; • Zvýšená konkurencia – stimulácia výkonnosti; • Podmienky obchodu – zvýšená vyjednávacia sila celej obchodnej oblasti; • Zvýšená produktivita zdrojov prostredníctvom voľných cezhraničných pohybov.

15. Regionálna stratégia • Diskusia o štandardizácii/adaptácií – je globálna štandardizácia zle pochopená a nepoužiteľná? (McDonaldovský čaj v UK, jahňacina v Indickom Big Macu, ....) • Regionálny alebo globálny(globálne stratégie požadujú určitý stupeň adaptácie za regionálnych a národných podmienok – napr.: Čína, Rusko; sila regionalizácie symbolizuje limity globalizácie) • Regionálna stratégia – sídlo výrobných prevádzok a obchodných domov; marketingové siete; náborové politiky.

16. Prečo sa firmy stávajú nadnárodnými spoločnosťami • Diverzifikujú svoje rizika a neistotu podnikania v domácom podnikateľskom cykle • Súčasťou rastúceho globálneho trhu výrobkov a služieb • Čeliť rastúcej zahraničnej konkurencii a snaha ochrániť domáci podiel na trhu • Znižovať náklady • Prekonať ochranné bariéry ako sú tarify a iné obmedzenia • Získať výhodu technologického rozvoja

17. Odkiaľ sú tieto spoločnosti? • Zoznam 500 najväčších nadnárodných spoločností je tvorený nasledujúcou triádou. • Zo zoznamu 500 najväčších nadnárodných spoločností podľa celkových príjmov( v roku 2000), bolo 430 bolo z tejto triády – 185 z USA, 141 z EU, a 104 zJaponska(Rugman, 2000) • Okolo 80-85% z rebríčka svetových nadnárodných spoločnostíz uvedenej triády je v tomto rebríčku neustále v posledných 20-30 rokoch(Rugman, 2000) • Z prvých 20 top nadnárodných spoločností podľa celkového príjmu (2004) len jedna nie je registrovaná na území uvedenej triády.

18. Odkiaľ sú tieto spoločnosti? • Napriek dominancii nadnárodných spoločností z tejto triády, nadnárodné spoločnosti z rozvojových krajín zaznamenávajú nárast medzi 100 top spoločnosťami nefinančného charakteru. • Zaznamenávame nárast tzv. ‘multilatinas’ a vynárajú sa tiež juho - východné ázijské nadnárodné spoločnosti . • predovšetkým, Hong Kong a Čína dokopy tvoria okolo jednej tretiny z TOP 20 nefinančných nadnárodných spoločností (založených na zahraničných aktívach) z rozvojových ekonomík

19. Kritéria „multinacionality“ - kvantitatívne • Kritéria štruktúry: počet krajín, v ktorých je podnik činný, počet dcérskych spoločností a zahran.jednotiek, OŠ, národné zloženie top manažmentu, existencia a rast pracovníkov v zahraničí • Kritériá výkonu: obrat v zahraničí, zisk, výroba v zahraničí, trhové podiely v zahraničí • Kritéria postojov: postoje manažmentu, najmä vrcholového k podnikovej filozofii a podnikovej politike

20. Kvalitatívne kritéria • Motívy a územné rozdelenie zahraničných investícií • Organizačné usporiadanie podniku • Účasť dcérskych spoločností na vnútropodnikovej deľbe práce • Stupeň multinacionálnej orientácie funkčných oblastí ako výskum, výroba, marketing a pod. • Zásady obchodnej politiky musia platiť pre DS • Podnik musí byť činný na veľkom množstve trhov • Kapitál tiež multinacionálny

21. Systemizácia podniku (Stewarta) • Národný (domáci) • Národný + export • Národný + účasť v zahraničných odvetviach • Národný + dcérske spoločnosti (podiel domáceho obratu k zahraničnému 70:30) Internacionálny podnik 5. Národný + dcérske spoločnosti (podiel domáceho obratu k zahraničnému je 30:70) multinacionálny podnik

22. Medzinárodne činný podnik – na základe ZI (Sieber) • Multinacionálny • Internacionálny • Svetový

23. Typy stratégií a orientácia • Dôležitou oblasťou diferenciácie medzi jednotlivými nadnárodnými spoločnosťami sú ich typy stratégii a ich orientácia • Nadnárodné spoločnosti uplatňujú rozdielne medzinárodné stratégie podľa rôznych faktorov a vlastných foriem organizácie a to rôznymi spôsobmi za účelom realizácie týchto stratégií. • Typológia stratégii nadnárodných spoločnosti bola predmetom skúmania radu teoretikov: napríklad: Heenan & Perlmutter (1979) Prahalad & Doz (1987); Bartlett & Ghoshal (1989); Ghoshal & Nohria (1993).

24. Schéma 1: Nadnárodné stratégie a vzťah integrácia / tlak miestnej adaptácie Podla Prahalada & Dozena (1987) vysoký Global – Globálne zameraná stratégia. Centralizované rozhodovanie a riadenie hlavných funkcií. Znižovanie nákladov cez objem produkcie v miestnych ekonomikách. Vplyv na globálu integráciu a znižovanie nákladov Sústredená(ohnisková) Paralelné strategické ciele. Globálna integrácia tam kde je dosiahnuteľná, miestna dostupnosť tam kde je potrebná Miestne odpovedajúcalokálne stratégie. Prispôsobené tovary a službya decentralizované rozhodovanie. Autonómne národné firmy( dcérske). malý tlak na miestnu adaptáciu vysoký

25. Autori Bartlett & Ghoshal (1989) • Bartlett a Ghoshal (1989) rozlišujú medzi 4 typmi nadnárodných stratégií, ktoré vystihujú vzťah integrácie a prispôsobivostimultinacionálne globálne medzinárodné transnacionálne • Tieto môžu byt ľahko zrovnateľné so stratégiami podľa Prahaladaa Dozena (1987) • Bartlett a Ghoshal založili ich závery na prípadových štúdiách len 9 nadnárodných spoločnostíale nasledujúce empirické štúdie (podľa Leong & Tan, 1992; 1993) overili taktiež túto typológiu.

26. Schéma 2: Nadnárodné stratégie a vzťah integrácie verzus prispôsobivosť Podľa Prahalada & Dozena (1987) a Bartletta & Ghoshala (1989) vysoký Globálna – globálne integrované stratégie vyžadujúce spoločné rozhodovanie, vyžadujú integráciu funkcií a zdrojov Tlaky na globálnu integráciu celosvetových operácií transnacionálne sústredená – globálna integrácia a koordinácia, paralelná (miestnaprispôsobivosť globálne multinácionálne medzinárodne lokálna –obchodné stratégie zamerané na miestny trh, autonómne národné podniky ( dcérske) malý vysoký tlaky na miestnu prispôsobivosť

27. Tlaky na integráciu • Tlaky na celosvetovú integráciu sú najväčšie tam kde sú: • Univerzálne potreby ľudí • Všade vo svete používané tovary alebo rovnaké štandardné služby • Vysoké náklady na výskum a vývoj tieto všetky rezultujú v tendenciu a potenciálnu príležitosť ponúkať štandardizované produkty na trhy. • Tlak na integráciu a znižovanie nákladov sa aplikujú tam kde je: • Intenzívna cenová konkurencia • Trvalý prebytok kapacít • Neefektívny trhza okolnostíproblému duplicity medzi podnikmi( podnik a dcérska spoločnosť);

28. Tlaky na prispôsobivosť • Tlaky na miestnu prispôsobivosť sú najväčšie tam kde sú: • Rozdielne požiadavky spotrebiteľov, chute a preferencie • Rozdiely v obchodných zvykoch,praktikách a tradíciách( v rámci krajín dokonca aj regiónov) • Rozdiely v distribučných sieťach medzi krajinami • Národne legislatívne alebo technické požiadavky, ktoré vyžaduje adaptácia tovarov a služieb a marketingové stratégie. • Obchodné bariéry (miestne normy) alebo iné vládne požiadavky vyžadované adaptáciou a taktiež vnútornými štatútmi. to všetko rezultuje v tendenciu prispôsobovať služby a produkty (od krajiny ku krajine od regiónu k regiónu) alebo najmenej ich marketing.

29. Multinacionálne spoločnosti – multinacionálna stratégia malá integrácia /vysoký tlak na prispôsobivosť • Stratégia v odvetviach, kde výhody globalizácie sú malé a požiadavky na lokálne prispôsobenie vysoké • Zameranie sa na získanie konkurenčnej výhody prostredníctvom prispôsobenia sa a vnímania národných špecifík. • Vo všeobecnosti firmy prispôsobujú ich produkty alebo služby od krajiny ku krajine vo veľa výrobkoch a značkách typicky spotrebovávaných v miestach spotreby. • Vyrábajú po celom svete v dcérskych spoločnostiach s vysokým stupňom samostatnosti. • Hodnotu vytvárajúce aktivity (marketing atd.) sú rozptýlené a často duplicitné • Výrobky a služby silne nasmerované na rozličné požiadavky odbytového trhu • Poisťovne, oceľ, cementárne, maloobchod, pivo

30. Globálne spoločnosti – globálna stratégia vysoká integrácia/malý tlak na prispôsobivosť • Stratégia zameraná na produkciu štandardizovaných výrobkov pre celosvetový obchod, trhy jednotlivých krajín sú podobné • V skutočnosti tam nie je zameraná na lokálne typické služby a tovary • Výroba, výskum a vývoj sú koncentrované v malom počte a rozsahu centier umiestnených optimálne. • Kľúčové operatívne rozhodnutia sú centralizované v domácej krajine. • Je tam tesná kontrola z centra a celosvetové aktivity a operácie sú vysoko integrované, cieľom je úspech vo všetkých krajinách • Hlavnou úlohou dcérskych spoločností je implementovať stratégie materskej spoločnosti – t.j. zabezpečovať tok výrobkov a stratégie • Letecká osobná doprava, PC, nákladné autá, stroje, biotechnológie

31. Medzinárodné spoločnosti – medzinárodná stratégia nízka integrácia/nízka prispôsobivosť • V odvetviach u ktorých globalizácia neprináša žiaden podstatné výhody a vzniká potreba pristúpiť na lokálne pôsobenie • Neexistuje homogénny svetový trh • hlavné funkcie a kompetencie zostávajú centralizované. • Domáca centrála si zachováva úzku kontrolu nad marketingom a produktovými stratégiami. • Niektoré aktivity vytvárajúce hodnotu sa delegujú. • Štandardizované výrobky a služby (vychádzajúce z domácich produktov) • Prispôsobujú niektoré výrobky a služby podľa miesta alebo dcérskej spoločnosti. • Stratégia je založená na exporte domácej produkcie. • Dodatočný príjemje generovaný prenesením a aplikáciou domácich kompetencií do zahraničia. Chemické výroby – umelé vlákna, medicínske prístroje

32. Transnacionálne spoločnosti – blokovaná globálna stratégia vysoký integrácia/vysoký tlak na prispôsobivosť • Stratégia je zameraná na získanie výhody nízkych nákladov z rozsahu a polohy ekonomík (ako globálne firmy). • Stratégia zameraná na maximalizáciu miestnej prispôsobivosti (tak ako multinacionálne spoločnosti), štandardizácia je obmedzená – napr. zvláštna štruktúra štátnych resp. pološtátnych podnikov, odberatelia majú mocenský vplyv, vládne objednávky • Stratégia je taktiež zameraná na globálne učenie sa cez transfer najlepších praktík a inovácií v obchodných centrách spolu so zvažovaním multi komunikačných prostriedkov. • Transnacionálne spoločnosti sa stávajú ‘heterogénnymi (s viacerými strategickými centrami)a tak strácajú sieťové charakteristiky. • Centrály spoločností (stále) budú skôr kontrolovať ako riadiť celosvetové operácie, riadenie siete je tak v dosahovaní rozmanitých cieľov. Telekomunikácie, banky, poštové služby,

33. Rozšírenie typológie • K základným organizačným formám, ktoré identifikovali Bartlett a Ghoshal (1989), môžeme pridať piatu– koordinovanú medzinárodnú regionálnu stratégiu • Spoločnosti využívajúce túto stratégiu v podstate štandardizujú ich výrobky a služby v medzinárodnom regióne a taktiež umožňujú malé modifikácie pre národný trh ak je to potrebné. • V rámci jednotlivých regiónov (Európa, Ázia, S. Amerika), sú kľúčové zdroje centralizovanéa konfigurované podľa miestnych potrieb regiónu, skôr ako pre špecifický národný trh. • Významne sa investuje do strategickej autonómie regionálnych centrál alebo do regionálnych produktových manažérov, s redukciou rozsahu obchodných funkcií , ktoré sú preberané a kontrolované dcérskymi spoločnosťami v jednotlivých krajinách. • Vytvára sa tak regionálna efektívnosť.

34. Schéma 2: 5 nadnárodných stratégií a integrácia verzus prispôsobivosť: re - štylizácia problému Reprezentujú tri rozdielne formy ? Sú všetky ‘multi sústredené’? vysoký Globálne Transnacionálne Zisky s celosvetovej integrácie Inter - regionálne Medzinárodné Multinacionálne malý vysoký Potreba miestnej prispôsobivosti