Bologna 10/11/2005

1. Accompagniamo nella transizione “Private Equity e Temporary Management” Strumenti per la soluzione della discontinuità gestionale Bologna 10/11/2005 Dr. R.A Ripoldi –Presidente. FinStrategy Transition Manager S.r.l. FinStrategy Transition Manager S.r.l. - Head Office: Strada Maggiore, 32 - 40125 Bologna Bologna – Milano - S.Benedetto del Tronto Tel: +39 051 29104 24 Fax: +39 051 227507 E-mail : info@finstrategytm.it Web: www.finstrategytm.it

2. Costi Competizione internazionale (Paesi emergenti) Efficienza / Produttività Dimensioni e massa critica Competizione europea Competizione nazionale Sottocapitalizzazione Basilea 2 Fattori di pressione sulle P.M.I. Fattori endogeni Fattori esogeni

3. Fattori di discontinuità gestionale Risorse interne • Downsizing • Turnaround • Competenze • M & A • Turnover • Delocalizzazioni • Umane • Economico/finanziarie • Diversificazioni • strategiche • Temporali • Penetrazione • new markets • Reingegnerizzazione • dei processi P.M.I.- Fattori di discontinuità gestionale Vs. risorse interne (1)

4. Fattori di discontinuità gestionale Risorse interne potenziate • Downsizing • Turnaround Immissione di competenze (Temporary Management) • M & A • Turnover • Delocalizzazioni • Diversificazioni • strategiche Immissione di capitali (Private Equity) • Penetrazione • new markets • Reingegnerizzazione • dei processi P.M.I.- Fattori di discontinuità gestionale Vs. risorse interne (2)

5. Chi è il Temporary Manager • Apportatore di cultura e • competenza manageriale • Un manager esperto • Un percorso specifico di carriera • Opera solo per il tempo necessario • per la risoluzione efficace e rapida • di uno specifico problema • Organico all’Azienda • (opera dall’interno) • Problem solver • Con compiti e deleghe precise • Estraneo alle “cordate” interne • Orientato al “fare” e ai risultati

6. Chi NON è il Temporary Manager • Un consulente • Un supporto esclusivamente teorico • Un produttore di reports • Orientato esclusivamente • al suggerire come “fare” • Un lavoratore “interinale” • Un dirigente a fine carriera

7. U.K. 6000 Temporary Managers Olanda 2500 Temporary Managers Italia 450 Temporary Managers Uno sguardo ai Paesi Trailers (1) quanti sono i T.M.

8. Uno sguardo ai Pesi Trailers (2) come vengono utilizzati i T.M. Fonte :Sviluppo Impresa

9. Numero Età media Step 1 Step 2 Step 3 Associazione- Consorzio tra T.M. Società Specializzate Free lance • Body Renting • Body Renting • Full Service • Mono-competenza • Pluri-competenza • Multi-competenza • Shadow Mngmt. • Controllo qualità Le tendenze del Temporary Management Modalità di Intervento

10. 27% >Flessibilità 21% Savings Si 23% 21% <Criticità gestionale 27% Vantaggioso Riduzione del contenzioso 4% Non vantaggioso X le politiche del personale 28% Mancanza di opportunità 43% No 77% 59% 16% Scarsa conoscenza Non vantaggioso 9% 4% Altro % Aziende che utilizzano/non utilizzano il T.M. e relative motivazioni Fonte: Rilevazione 2005 Associazione AIDP/HRDA su un campione di 1250 Az.

11. Aziende che utilizzano il T.M. 24% A progetto + 24 mesi 37% Area Finanziaria 24% 23% Area Commerciale - 6 mesi 37% 13% Area Estero 13% 13% Tra 6 e 12 mesi 13% Facility Mngmt. 13% Tra 12 e 24 mesi 13% Gestione ordini Modalità di utilizzo del Temporary Management Per quanto tempo In quali aree Fonte: Rilevazione 2005 Associazione AIDP/HRDA su un campione di 1250 Az.

12. Start up Posizioni vacanti Ristrutturazioni e crisi aziendali Riorganizzazione dei processi Quando utilizzare un Temporary Manager (1) A partire dalla business idea dell'Imprenditore è necessario reperire forti competenze manageriali in grado di definire e di rendere operative le linee guida del progetto a partire dal business plan sino agli aspetti organizzativi, produttivi e distributivi concernenti la nuova impresa nascente. Una posizione chiave rimane temporaneamente vacante e l'operatività e i tempi per la selezione di un sostituto non si conciliano. L'introduzione di un temporary manager consente di operare un "ponte"operativo tra la passata gestione e la futura senza impatti sull'ordinaria amministrazione. L’azienda deve imboccare una fase di cambiamento per essere più idonea agli scenari in rapida evoluzione. E’ necessaria una figura manageriale proveniente dall’esterno non coinvolta nelle passate gestioni che abbia le capacità di riorganizzare la struttura per adattare e migliorare le performances  rispetto ai mutati contesti. Costi e performances segnalano stati di elevata problematicità in alcune aree, p.es: l’area amministrativa, l’area Marketing, il ciclo produttivo, il ciclo passivo,  etc. Si rende,  quindi, necessario un intervento a livello di Direzione Generale e/o Funzionale.

13. Passaggio generazionale Project Management Merge & Acquisition In ogni evenienza Quando utilizzare un Temporary Manager (2) Per far da ponte tra due generazioni di imprenditori si rende necessaria la figura di un “tutor”per il figlio che pur avendo capacità e visione deve ancora maturare alcune esperienze. E’ necessaria la figura di un manager capace, affidabile e soprattutto estraneo alle cordate interne. Al fine di gestire progetti specifici o che comportino l’allargamento delle attività aziendali è necessario ricorrere ad un manager competente nell’ambito specifico dotato di spirito imprenditoriale per ottenere i risultati auspicati nei tempi e nelle modalità previste. I processi di razionalizzazione, fusione, acquisto o dismissione di un’azienda richiedono le competenze di un manager esperienziato in tali processi, in grado anche di valutare accuratamente gli impatti sulle specifiche culture organizzative. La costante mutevolezza degli scenari economici e le particolarità insite in ogni azienda, fanno si che ogni impresa manifesti necessità specifiche relativamente a competenze manageriali di staff e di line, in grado comunque di fornire risposte concrete sia sul piano strategico che operativo.

14. Perché utilizzare un Temporary Manager V a n t a g g i Temi/aree Operativi Economico/finanziari • Le giuste competenze, per il giusto tempo, nel posto giusto • Diminuzione dei costi o • aumento dei ricavi • RISPOSTE SPECIFICHE • A PROBLEMI SPECIFICI • Savings x < tempi di • individuazione ed attivazione • delle soluzioni operative. • Rapida presa di contatto con il problema e la veloce definizione di una soluzione operativa • SOLUZIONI OPERATIVE • EFFICACI • Costi direttamente connessi ai ritorni economici derivanti dall’obiettivo dell’intervento. __________ • COSTI FISSI E • COSTI VARIABILI • Savings su dismissioni • Savings su formazione. • <Contenzioso • Continuità operativa • DISMISSIONI • E FORMAZIONE • Avvicendamento tra il T.M. e un J.M. a tempo indeterminato che il T.M. stesso ha formato on the job • Savings su formazione • Savings su tempi per operatività • TRAINING ON THE JOB • Intervento coordinato e supervisionato da parte di unoShadow Manager • UNA STRUTTURA INVECE • DI UNA RISORSA • 2 risorse al costo di 1