Développement de clusters d’entreprises, de chaînes de valeur et de capacités technologiques Carlo Pietrobelli Professeu

1. Développement de clusters d’entreprises, de chaînes de valeur et de capacités technologiques Carlo Pietrobelli Professeur et Directeur du CREI, Université de Rome 3, Italie c.pietrobelli@uniroma3.it www.pietrobelli.tk Briefings de Bruxelles sur le développement rural Bruxelles, Commission européenne 23 septembre 2009 http://brusselsbriefings.net

2. Résumé en 3 points

3. Les PME compétitives sont nécessaires ! • Les micro, petites et moyennes entreprises (MPME) jouent un rôle clé pour l'emploi et la génération de revenus dans les pays en développement. • ... Leur développement et leurs performances contribuent également à la réduction de la pauvreté. • « ... La Banque mondiale estime que 80 % de la réduction de la pauvreté est due à la croissance économique… Le secteur privé détermine la croissance économique dont les pays en développement ont besoin… Les entreprises permettent aux individus d'obtenir un emploi et de gagner leur vie… Le secteur privé crée de la richesse et aide les individus et les nations à s'extraire de la pauvreté. Le secteur privé n'est pas seulement composé de multinationales. Les petites entreprises et les indépendants comptent tout autant. » (DFID, 2009).

4. Toutes subissent la « pression » de la compétitivité Pression de la compétitivité sur des marchés ouverts Mondialisation grandissante Nouvelles barrières liées à la connaissance (normes techniques, environnementales, sanitaires) Divers moyens d'accès aux marchés mondiaux Grappes de PME Les acheteurs mondiaux déterminent la formation de réseaux de production et de distribution dispersés au niveau mondial et à l'organisation fragmentée (« chaînes de valeur »). Conséquences notables sur les performances des entreprises et sur la diffusion du savoir

5. ...Mais il ne suffit pas d'être compétitif... Rentes et obstacles à l'entrée • Toutes les activités contribuent à la valeur totale, mais certaines ont une valeur ajoutée supérieure à d'autres : il est essentiel d'identifier quelles activités fournissent des rentes plus élevées le long de la chaîne de valeur. • Les rentes sont générées en cas de différence de productivité de facteurs et d'obstacles à l'entrée (rareté de facteurs et concurrence imparfaite). Les rentes peuvent dépendre des capacités technologiques, des capacités organisationnelles, des compétences et des capacités commerciales (marques). • Ces différences entre les activités permettent de comprendre les opportunités qui se présentent aux entreprises des pays en développement. • Ce concept est appelé « amélioration » (« upgrading »).

6. Étape d'une longue trajectoire de recherche Origine : grappes et chaînes de valeur en Amérique latine Opportunités d'apprentissage et d'amélioration pour les PME Dimension sectorielle Rôle des CT et des CVM au niveau des entreprises Évaluation et impact de la gouvernance (Thaïlande) Réseaux et innovation dans le secteur chilien de la viande 6

7. L'AMÉLIORATION « profite » aux entreprises Amélioration • Des processus • Des produits • Fonctionnelle • Intersectorielle/inter- chaîne

8. Amélioration des processus Parvenir à une transformation plus efficace des intrants en produits en réorganisant le système de production et en introduisant une technologie supérieure. Se conformer aux normes fixées par les acheteurs (qui conditionnent souvent l'accès au marché, mais permettent également d'augmenter les prix pour de « meilleurs » produits). Être plus « compétent » (allier logistique stricte et délais et assurer une fourniture fiable et homogène en permanence).

9. Amélioration des produits Des produits plus sophistiqués d’une valeur unitaire plus élevée. Une gamme de produits large avec différentes spécifications de qualité et/ou d'origine (gammes de vins représentant les principales régions, variétés et prix). Il est parfois difficile de faire la distinction entre amélioration du produit et des processus, en particulier pour les produits agro-alimentaires, où de nouvelles procédures génèrent de nouvelles catégories de produits (bio, « durables », etc.) Exemple : La chaîne de l'habillement en Asie passant du secteur discount aux grands magasins (Gereffi, 1999)

10. Amélioration fonctionnelle Modification des diverses activités de l'entreprise et acquisition de nouvelles fonctions augmentant les compétences des activités (de la fabrication à la conception, par exemple). Exemple : Industrie du jeans de Torreón passant des « maquiladoras » à une fabrication complète (Bair & Gereffi, 2001).

11. Amélioration intersectorielle/inter/intra-chaîne Étendre les compétences acquises pour une fonction d'une chaîne à un secteur/une chaîne différent. Apprendre d'un maillon d'une chaîne de valeur (la consommation nationale, par exemple) et utiliser cette connaissance dans un autre (l'exportation). Exemple : Les compétences taïwanaises de production de TV utilisées par la suite pour la fabrication d'écrans et donc étendues au secteur informatique (Humphrey & Schmitz, 2002, Guerrieri & Pietrobelli, 2004).

12. Différentes formes d'AMÉLIORATION sur une chaîne de valeur CNUCED, oct. 2007 12

13. Comment les PME peuvent-elles relever le défi de l'amélioration ? En exploitant les opportunités offertes par les formes locales d'organisation industrielle : alliées aux efforts de développement des entreprises. Grappes Chaînes de valeur capacités technologiques

14. Grappes et chaînes de valeur : deux approches différentes mais complémentaires L'analyse des grappes industrielles porte sur le rôle de liens locaux dans la génération d'avantages concurrentiels dans les industries d'exportation. Les documents traitant de la chaîne de valeur mondiale mettent l'accent sur les liens transfrontaliers entre les entreprises dans les systèmes de production et de distribution mondiaux.

15. Une grappe est une agglomération géographique d'entreprises spécialisées Les entreprises (PME) faisant partie de grappes bénéficient d'une efficacité collective (pour améliorer leurs avantages compétitifs) : Ensemble, elles génèrent des économies externes pouvant affecter (retombées) d'autres entreprises (effets involontaires – passifs – de leur participation à une grappe). Elles peuvent mener des actions conjointes (effets conscients – actifs – de leur participation à une grappe).

16. LA CHAÎNE DE VALEUR se fonde sur une idée simple : La conception, la production et la commercialisation d'un produit impliquent une chaîne d'activités menées à bien par diverses entreprises, à différents endroits. Chaque activité ajoute de la valeur.

17. Pourquoi le concept de CV est-il utile ? Il prend en compte l'importance grandissante d'activités non productives (marketing, conception, vente) dans la création de valeur ajoutée. Il met l'accent sur l'importance grandissante d'acheteurs et de producteurs mondiaux en tant que facteurs clés de formation de réseaux de production et de distribution dispersés mondialement et à l'organisation fragmentée. Ces liens externes sont des canaux de connaissance essentiels pour les entreprises des pays moins développés. L'amélioration (et/ou l'innovation) d'entreprises participant à une chaîne de valeur dépend de la nature des relations (asymétries de gouvernance et de pouvoir).

18. Le défi de l'amélioration : le tableau est-il complet ?

19. Les fondements micros des CT et des CVM • Peu d'études explorent explicitement l'apprentissage des entreprises via des liens externes (les mécanismes, les conditions préalables, les investissements et les comportements requis). • Dans les CVM et les grappes, ces aspects sont souvent considérés comme acquis et les processus d'apprentissage et l'évolution technologique des entreprises ne sont pas analysés. • Déterminisme diffus dans l'alliance entre des dispositions spécifiques aux CVM et des modèles d'apprentissage. • L'étendue et la variété des efforts technologiques au niveau des entreprises sont assez négligées.

20. Capacités technologiques (CT) dans les pays en développement CT : compétences techniques, connaissances technologiques, structures organisationnelles nécessaires à l'utilisation efficace d'une technologie et à son amélioration. Elles dépendent des entreprises : connaissances institutionnelles – compétences individuelles – expérience accumulée dans le temps. L'évolution technologique résulte d'activités expressément menées par les entreprises (« efforts technologiques »). Elle n'est ni exogène, ni automatique. Le rythme et la direction des efforts technologiques dépendent également des caractéristiques des connaissances et du caractère interne ou externe des sources de connaissances. Les CVM ou autres formes d'organisation industrielle peuvent contribuer au développement industriel, mais les efforts au niveau des entreprises demeurent toujours essentiels.

21. Quelques idées de politiques Principes clés : Les principales parties prenantes, même si elles sont éloignées, doivent être impliquées dans le soutien aux politiques. Une bonne compréhension d'une analyse de la CV peut aider à identifier l'effet de levier et les principaux intérêts au sein de la CV. Les flux de connaissances au sein des chaînes de valeur jouent un rôle central et font eux-mêmes l'objet d'une concurrence sévère (et de jeux de pouvoir). Les grappes et les chaînes de valeur sont souvent complémentaires pour les PME.

22. EN RÉSUMÉ : Politiques visant à renforcer l'intégration des PME dans les CVM Amélioration des capacités des pays moins développés à concevoir et mettre en œuvre des politiques (un processus) AT pour les normes de qualité, sanitaires et environnementales Amélioration de l'accès aux connaissances et à la recherche scientifiques dans les CV NR Du fait de la taille limitée des fournisseurs locaux, promotion de la coopération horizontale à différents stades de la CV (telle que les grappes en tant qu'instruments d'élaboration de politiques) Dialogue ouvert, transparence, responsabilisation et évaluation constante dans la conception/la mise en œuvre de politiques Approche dynamique et évolutive des politiques

23. Merci !!!!Prof. Carlo PietrobelliCREI, Université de Rome 3, Italiec.pietrobelli@uniroma3.itwww.pietrobelli.tk

24. Politiques 1/6 : capacités d'élaboration de politiques Améliorer les capacités de conception, de formulation et de mise en œuvre stratégique de politiques dans les PMD – et explorer et développer des voies de collaboration privé-public. Le contenu des politiques efficaces ne peut être défini à l'avance, il doit s'agir d'un processus permanent via des évaluations et des expérimentations continues et pragmatiques (Pietrobelli, 2006). Exemple : Collaboration public-privé dans l'innovation : Fundación Chile Exemple : Collaboration public-privé dans l'innovation : Instituto Nacional de Investigación Agropecuaria et le secteur du riz en Uruguay

25. Politiques 2/6 : normes Assistance technique en soutien aux normes de qualité, sanitaires, environnementales et industrielles – administrée au niveau des grappes, via des institutions collectives et des actions conjointes. Exemples d'actions politiques : Campagnes de sensibilisation ciblant les petits producteurs ; AT pour aider les PME locales à se conformer aux normes internationales ; AT pour renforcer les institutions locales de régulation et institutions déterminant les normes environnementales et sanitaires pour les producteurs locaux ; Conditionnement de l'accès à l'emprunt et aux aides en fonction de la mise en œuvre et du maintien effectifs de normes de qualité et sanitaires. Exemples :Promotion des exportations africaines par SIDA et NORAD via la qualité et la sécurité des produits. Soutenir le développement d'infrastructures normatives nationales, en particulier pour la certification et l'évaluation afin de faciliter l'intégration dans les CVM. Exemple: Programme GTZ pour AfriCert afin de promouvoir les capacités locales de certification en Afrique On estime que l'Argentine perd en moyenne jusqu'à 1 milliard USD par an à cause de problèmes sanitaires contraignant les exportateurs à accepter des prix moins élevés (ONUDI, 2005).

26. Politiques 3/6 : recherche et ressources naturelles Dans les CVM NR, soutien à l'accès aux connaissances scientifiques. La recherche est concentrée sur le leader, Les PME n'y ont pas facilement accès, Les organisations publiques locales devraient mener des recherches, disséminer leurs découvertes, aider les PME à s'adapter et internaliser les progrès de la recherche. Programmes politiques pour aider à disséminer la recherche auprès des PME (Gomes, 2007 pour le Brésil), les inciter à collaborer avec les institutions de recherche et les aider à orienter les priorités de recherche de manière utile aux PME. Renforcer les compétences et les capacités dans les étapes de production en aval le long de la chaîne afin de les aider à interagir avec les acheteurs mondiaux.

27. Politiques 4/6 : politiques au niveaudes grappes Plusieurs faits établis (en particulier dans l'agriculture) : taille insuffisante de nombreux fournisseurs locaux les acheteurs sont de plus en plus déterminants exigences lourdes sur les fournisseurs locaux Tout suggère une nécessité de croissance en taille et en capacités. Coopération horizontale à divers stades de la chaîne de valeur afin d'exploiter les économies d'échelle dans la fourniture de services et dans des systèmes locaux de gestion des normes. Dans ce sens, les grappes sont souvent le niveau approprié de conception et de mise en œuvre de nombreuses politiques. Exemples : Promotion de coopératives (pour la coordination et la mise en commun de la production, la fourniture efficace de l'AT), des systèmes d'exploitation artisanale liant les petits exploitants et les grands acheteurs (Humphrey, 2005)

28. Politiques 5+6/6 : dialogue, évaluation, dynamisme 5. Dans la conception et la mise en œuvre de politiques dialogue ouvert  transparence responsabilisation et évaluation constante Pour atténuer la corruption et l'appropriation par des individus (et des entreprises) de tous les bénéfices des politiques. Les politiques doivent adopter une approche dynamique et évoluer dans le temps. Exemple: La grappe de production de saumon au Chili, où les exigences et les réalisations des politiques ont évolué dans le temps.

29. Politiques dynamiques : grappe de production de saumon au Chili Entre 0 et 25 % de l'élevage mondial de saumon Exportations : 1985 1 mill. USD, 2002 1 000 mill. USD Les politiques ont évolué avec le temps. 1978-85 « apprentissage initial » :réglementation, transfert de technologies, investissement dans la recherche précompétitive 1986-95 « maturation » : infrastructures physiques, promotion des exportations et commercialisation, innovation et développement des fournisseurs (cages, filets, alimentation) 1996-aujourd'hui « mondialisation » : augmentation de la productivité et transfert de technologies, gestion environnementale, biotechnologies (maladies et manipulations génétiques)

30. Exemples concrets : Pietrobelli et Rabellotti 2007 • Analyse de 50 cas concrets de grappes en AL (11 originaux) • Critères de sélection : Agglomération ; Chaînes de valeur ; Amélioration ; Leçons politiques • Analyse et évaluation de : • l'efficacité collective [0-3] (économies externes + actions conjointes) • la gouvernance des chaînes de valeur • des modèles d'amélioration : de produits, de processus, fonctionnelle, intersectorielle [0-3]

31. Études de cas • Industries fondées sur les ressources • Industrie agricole : melon dans le Rio Grande do Norte, mangues à Petrolina et pommes à Santa Catarina, BRÉSIL (R. Gomes, MIT, Boston) • Grappe de production de saumon au sud du CHILI (C. Maggi, Fondo de Innovación Tecnológica, Bío Bío) • Grappe de production de lait et de produits laitiers à Boaco et à Chontales, NICARAGUA (N. Artola, Nitlapán, Universidad Centroamericana, Managua, et D. Parrilli, Università di Ferrara) • Industries de systèmes de production complexes • Secteur métallurgique, État d'Espirito Santo, BRÉSIL (J. Cassiolato, Universidade Federal de Rio de Janeiro et A. Villaschi, Universidade Federal do Espirito Santo) • Industries de manufacture traditionnelle • Ameublement traditionnel à Chipilo, Puebla, MEXIQUE (E. Zepeda, UAM, Mexique) ; • Grappes dans le secteur manufacturier au Mezzogiorno, ITALIE (G. Viesti, Università di Bari et D.Cersosimo, Università della Calabria) • Industries de haute technologie • Grappes de production de logiciels à Guadalajara, Monterrey, D.F., Aguascalientes, MEXIQUE (C. Ruiz Duran, UNAM) • Étude extensive des documents existants sur le sujet • 50 cas de grappes et de chaînes de valeur en Amérique latine (E. Giuliani, Università di Pisa)

32. RÉSULTATS : mode de gouvernance et amélioration • La participation à des chaînes mondiales déterminées par les acheteurs détermine les relations avec le marché international. • Les grands acheteurs étrangers (leaders de chaînes) préfèrent améliorer les produits et les processus dans les secteurs manufacturiers traditionnels. • L'amélioration dans les systèmes de production complexes suppose la négociation des institutions locales et des agents de réseau avec les leaders de chaîne. • Dans tous les cas l'amélioration fonctionnelle n'est pas renforcée par la présence d'acheteurs étrangers et de leaders de chaîne. • Plusieurs formes de chaînes de valeur coexistent dans une même grappe et peuvent constituer des alternatives rentables. • La gouvernance de la chaîne de valeur est un processus dynamique qui peut évoluer dans le temps.

33. RÉSULTATS des études de terrain

34. 1. L'EFFICACITÉ COLLECTIVE (économies externes et actions conjointes) est à l'origine du processus d'AMÉLIORATION L'EC a un effet positif surl'amélioration (grappe de production de saumon au Chili, grappe de production de mangues au PJ et pommes au SC, au Brésil). L'EC atteint des niveaux plus élevés dans les grappes NR et de production de logiciels informatiques. Le développement d'une grappe prend du temps. Les économies externes (passives) sont plus fréquentes : les actions conjointes nécessitent des investissements spécifiques ou des réponses aux défis externes. L'EC peut être entravée par la domination de relations fortes et hiérarchiques (grappe de l'ameublement à Chipilo, au Mexique).

35. 2. Le modèle de gouvernance de la chaîne de valeur affecte l'amélioration des PME La participation à des chaînes mondiales déterminées par de grands acheteurs de pays développés (chaînes déterminées par les acheteurs) détermine les relations avec le marché international. Les grands acheteurs étrangers (leaders de chaînes) préfèrent améliorer les produits et les processus dans les secteurs manufacturiers traditionnels. Cependant, on parvient rarement à une amélioration fonctionnelle. Plusieurs formes de chaînes de valeur coexistent dans une même grappe et peuvent constituer des alternatives rentables. La gouvernance de la chaîne de valeur est un processus dynamique qui peut évoluer dans le temps.

36. 3. La dimension sectorielle est essentielle Dans les grappes NR : L'EC et la participation aux chaînes de valeur sont essentielles ! (grappes de production de fruits frais au SC et au PJ, Brésil, saumon au Chili, sucre dans le Valle del Cauca, en Col.). Dans les grappes du secteur manufacturier traditionnel : l'intégration dans les chaînes de valeur participe à l'amélioration des produits et des processus, mais entrave l'amélioration fonctionnelle (grappe de l'industrie de la chaussure à Sino Valle, au Brésil). Dans les systèmes de production complexes : l'EC locale importe peu : les leaders de chaînes obéissent à une stratégie mondiale et exigent des normes de qualité et une certification élevées. Grappes dans le secteur de la production de logiciels informatiques : l'EC est un facteur important d'amélioration ; opportunités de développement de marchés de niche proches des clients (au Mexique, par exemple).

37. 4. Importance du contexte macroéconomique Des conditions macroéconomiques peu favorables peuvent rapidement transformer un succès en échec (grappe de l'ameublement à Chipilo, au Mexique). Les facteurs de compétitivité ne demeurent pas indéfiniment ; ils sont dynamiques et évoluent.

38. Industries fondées sur les ressources L'amélioration des processus et des produits est nécessaire et est souvent liée aux fondements scientifiques de l'activité. Cela est dû aux caractéristiques suivantes des connaissances technologiques et scientifiques : grande incertitude, innovation constante essentielle, résultats passant dans le domaine public. Dans les chaînes déterminées par les acheteurs, les acheteurs mondiaux facilitent le lien avec le marché international en signalant le besoin (et les modes) d'amélioration nécessaire. Cependant, ils ne génèrent ni ne soutiennent généralement pas le processus d'amélioration des PME ; Relation positive entre le degré d'efficacité collective et l'amélioration (réseaux institutionnels, centres de recherche, universités, coopération internationale).

39. Industries de systèmes de production complexes L'accumulation technologique et l'amélioration sont générées par la conception et le développement de parties et de composants de produits complexes. Les chaînes de valeur mondiales sont dominées par de grands assembleurs et leurs fournisseurs directs (chaînes déterminées par les producteurs). Les fournisseurs locaux (de deuxième ou de troisième tiers) doivent atteindre des normes de qualité et de certification élevées afin de faire partie du réseau de sous-traitants, mais les principales entreprises comprennent mal et sont peu sensibles aux préoccupations d'amélioration des entreprises locales. Peu d'efficacité collective et amélioration laissée au marché. Les essaims s'imposent comme des moyens de diffusion des capacités. Perspectives difficiles pour les fournisseurs locaux du deuxième ou du troisième tiers. Une stratégie viable est de trouver une niche rentable en proposant ses services à de grandes entreprises leaders sur la chaîne (grappe métallurgique à Espirito Santo, Br.).

40. Industries de manufacture traditionnelle « Dominées par les fournisseurs », les principales innovations de processus étant introduites par les producteurs de machines et de matériaux. L'amélioration peut avoir lieu à travers des développements progressifs et l'imitation. Les grands acheteurs aident souvent car ils dépendent des compétences de leurs fournisseurs locaux. L'intégration dans les chaînes de valeur est une épée à double tranchant : D'un côté, elle facilite l'inclusion et le renforcement rapide des capacités des produits et des processus ; De l'autre, les PME sont liées par des relations qui entravent souvent l'amélioration fonctionnelle (chaussure à Sino Valley). L'efficacité collective favorise les capacités des entreprises locales en termes d'amélioration des processus et des produits. Une entreprise leader (et un entrepreneur innovant) peut susciter la création d'une grappe d'entreprises prospères : L'exemple du leader peut être suivi par d'autres, qui peuvent bénéficier de l'apprentissage déjà acquis par l'entreprise innovante (grappe de l'industrie de la chaussure à Puebla et des sofas et de la chaussure dans les Pouilles). Cependant, une grappe prend du temps à se développer et une dépendance excessive à quelques acteurs peut être risquée (chaussure à Puebla). Des conditions macroéconomiques favorables sont essentielles.

41. Industries de haute technologie Focalisation sur les logiciels (déterminée par les clients afin de développer ou d'adapter des suites logicielles aux besoins spécifiques de clients locaux). Accumulation technologique de laboratoires de R&D au sein des entreprises et des universités. Peu d'obstacles à l'entrée, les startups sont proches des gros clients. Les entreprises de développement de logiciels améliorent progressivement les produits et les processus. L'amélioration fonctionnelle est plus aisée (par exemple lorsque les entreprises de vente de logiciels se lancent dans la conception et la commercialisation de leurs activités). Les relations avec les clients sont généralement de type marché/réseau. Les entreprises locales mènent des activités à valeur ajoutée faible, mais la présence d'un leader peut faciliter l'accès aux marchés et soutenir la formation d'une main d'œuvre qualifiée, mais sans transfert direct de connaissances. Les essaims permettent de diffuser les connaissances et de générer des startups.

42. Nous avons également exploré la dimension sectorielle... Industries de manufacture traditionnelle : • Promotion de liens entre les entreprises ; • Promotion de l'accès à de nouvelles chaînes de valeur complémentaires  Industries NR : • Promotion de collaborations public-privé dans la recherche et la dissémination de cette recherche auprès des PME ; • Promotion de l'adoption de normes de qualité et sanitaires, de réglementations environnementales et mise en œuvre d'inspections et de contrôles qualité CDP : • Promotion/soutien « d'agents de réseau » (« articulateurs »); • Mise en place d'un réseau stimulant visant à inciter les grandes entreprises à se fournir localement et à soutenir les stratégies d'amélioration de leurs fournisseurs Fournisseurs spécialisés (logiciels) : • Investissement dans une main d'œuvre hautement qualifiée

43. Économies externes Disponibilité d'une série de compétences spécialisées. Offre bon marché et disponible immédiatement d'intrants spécialisés. Accès aisé à un commerce spécialisé et aux connaissances techniques et dissémination rapide de l'information. Meilleur accès au marché : la concentration attire les consommateurs. Relations basées sur la confiance mutuelle et des valeurs communes (capital social).

44. Actions conjointes (Nadvi, 1999) : Action conjointe au sein de liens verticaux : en amont avec les fournisseurs et en aval avec les agents et les acheteurs. Action conjointe au sein de liens horizontaux entre deux ou plusieurs producteurs locaux : achat conjoint d'intrants, vente sous un label collectif. Action conjointe au sein de liens horizontaux multilatéraux entre de nombreux producteurs locaux : coopération au sein d'associations commerciales, participation conjointe à des foires commerciales, fourniture collective de services de développement d'entreprises.

45. Exemples d'action collectives (BID-M.Dini)