Standard wars: tattiche e strategie

2. Standard wars: tattiche e strategie

3. Lezione 7: Introduzione e Discriminazione di prezzo Lezione 8: Differenziazione Lezione 9: Network e Hardware/software system: la domanda Lezione 10: Network e hardware/software system: l’offerta Lezione 11: Battaglie per gli standard: tattiche e strategie Lezione 12: Casi studi: Vhs vs. Betamax e Sony vs. Nintendo Lezione 13: Tecnologia come informazione e conoscenza Lezione 12: Tecnologia come informazione e conoscenza Lezione 13: Casi studi: Vhs vs. Betamax e Sony vs. Nintendo

4. Alcuni esempi di competizione tra standard Lezioni che apprendiamo da questi esempi Una classificazione delle battaglie per gli standard Tattiche e strategie durante le battaglie (…) Informazione e conoscenza Sommario…

5. Differente larghezza tra i binari (scartamento) Nord standard (più stretto) vs. Sud standard Standardizzazione aveva tre ostacoli Costosa Ciascuno gruppo voleva che fossero gli altri a cambiare C’erano imprese che vivevano grazie all’incompatibilità Come si arrivò alla standardizzazione (1890)? Fattori istituzionali Nord vs. Sud nello scartamento ferroviario

6. Incompatibilità nascono per caso e persistono per molto tempo Network tendono a muoversi verso lo standard Abbandonare il processo di “standard setting” può lasciare una parte in una posizione più debole Un grande acquirente può avere un’influenza importante Gli orfani di un standard devono adottare lo standard o sviluppare dei meccanismi di adattamento Lezioni da questa storia

7. 1941: RCA era il leader dei televisori in B/N CBS stava sviluppando un sistema a colori, ma… FCC adottò il sistema CBS RCA lottò: Vendere quanti più televisori in B/N Criticicare CBS Grandi investimenti in R&D Eventi storici: la guerra in Korea RCA vs. CBS(Televisioni a colori)

8. 1953 RCA vince la sua guerra: RCA diventa il nuovo standard (backward compatibile) ma… … nel 1963 solo il 3% delle televisioni era a colori: un investimento di $130 milioni non aveva portato ancora nessun profitto PERCHE’?

9. L’adozione di una nuova tecnologia è lenta se il rapporto performance/prezzo è basso Non sempre il vantaggio da prima mossa è decisivo Vittoria in una guerra per gli standard può richiedere di stringere delle alleanze Una posizione dominante in una generazione di una tecnologia non porta necessariamente ad essere leader anche nella nuova generazione. Insegnamenti da questa storia

10. Tattiche e strategie

11. Prima di iniziare una guerra ricordati che i possibili outcome sono: Vincere Perdere Tregua Duopolio Non è forse meglio cercare una soluzione pacifica? Guerra e pace?

12. Strategie evolutive Strategie rivoluzionarie Combinando le due cose: Evoluzioni rivali Rivoluzioni rivali Rivoluzione vs. evoluzione Classificazione delle battaglie per gli standard

13. Tecnologia rivale compatibile incompatibile Evoluzioni rivali Evoluzione Vs. Rivoluzione compatibile La tua tecnologia Evoluzione Vs. Rivoluzione Rivoluzioni rivali incompatibile

14. Controllo sulla base installata di clienti Diritti di proprietà intellettuale Capacità di generare innovazione Vantaggi da prima mossa Capacità manifatturiera Vantaggi nella produzione di beni complementi Marchio e reputazione Strategia 1: variabili critiche

15. Motivazione: crea una leadership iniziale così le esternalità di rete lavorano per te e contro il tuo rivale Primo sul mercato, ma… (caso CBS) Attrai i “pionieri” grandi clienti con visibilità (domanda pubblica) Inizialmente è necessario p<mc Prezzi negativi? Solo sei I consumatori utilizzano effettivamente il bene Dipende da quando arriveranno I profitti Ti stai prendendo in giro? Fallo soprattutto se la tecnologia che supporti è la tua Strategia 2: preemption

16. Vaporware = “predatory product pre-announcement” (PPP) Barnes and Noble denunciarono Amazon perchè sosteneva di essere “world’s largest bookstore”! Strategia 3: Expectations Management

17. Rimani in guardia Offri ai consumatori un sentiero di crescita Personalizza i prodotti complementari Competi contro la tua stessa base installata Proteggi la tua posizione Fai leva sulla tua base installata Rimani leader (quasi sempre conviene!) Strategia 4: Una volta che hai vinto

18. Adattatori e interlinking Prezzi di sopravvivenza Nicchie Tribunali Strategia 5: e se perdi?

19. Informazione: come input del sistema(tutto quello che sappiamo si può trasformare in bytes?)

20. Produrre Innovare Assorbire Esplorare Integrare e controllare A cosa mi serve l’informazione

21. DISPONIBILE LIBERAMENTE DUPLICABILE A COSTO ZERO DI FACILE TRASFERIMENTO TRA IMPRESE IL PARADOSSO DI ARROW AUTOMATICA DIFFUSIONE, ECCETTO NEL CASO IN CUI ESISTE IL BREVETTO INFORMAZIONE:

25. Qualche dato empirico

26. Informazione e divisione del lavoro

27. I guru del management sottolineano l’efficienza di sfruttare i vantaggi competitivi dell’impresa dedicando risorse solo dove l’impresa eccelle ed esternalizzare tutte le altre attività. (Prahalad and Hamel, 1990). Ma si può esternalizzare anche l’informazione? Quello che si esternalizza è solo informazione?

28. Conoscenza come risultato dell’apprendimento Conoscenza come risultato dell’apprendimento collettivo La conoscenza tacita Conoscenza vs. informazione

29. Path-dependency Local search Innovazione e conoscenza: Innovazione “Competence enhancing” Innovazione “Competence destroying” Conoscenza come bene non commerciabile Conoscenza come variabile strategica di lungo periodo La natura della conoscenza 2(conseguenza)

30. Facciamo un esperimento e misuriamo l’informazione in possesso dell’inpresa

31. 1973 Cohen and Boyer: DNA ricombinante (RNA) permette la produzione sintetica di proteine umane e apre ufficialmente l’era della biotecnologia nel settore farmaceutico questo porta a cambiamenti profondi nel processi di ricerca e produzione di droga Un esperimento: il settore biotecnologico

33. Le più grandi imprese biotecnologiche

34. Le più grandi imprese ed i brevetti

35. % di brevetti e tipi di istituzioni

36. Distribuzione dei brevetti secondo tipo di tecnologia ieri ed oggi

37. Prendi I imprese i=1,…,I Prendi J campi tecnologici j=1,…,I Rtaij = (Pij / Sj Pij) /(SiPij / SiSj Pij). Pij è la somma del numero di brevetti nel campo tecnologico j dell’impresa i. (Pij / Sj Pij) = % dei brevetti dell’impresa i nel campo tecnologico j relativo SOLO ai brevetti dell’impresa I (SiPij / SiSj Pij) = % totale dell’impresa i su tutti i brevetti RTA

38. [Patent Share > 3%] II. BACKGROUND I. CORE [RTAN < 0.3] [RTAN >0.3] III. MARGINAL IV. NICHE [Patent Share < 3%] Una classificazione dei profili tecnologici di impresa

39. Spostamento dei profili tecnologici a causa della biotecnologia

40. Le imprese hanno allargato la loro base di informazione/consocenza Hanno seguito le più o meno la stessa direzione Hanno diminuito il numero delle core competencies Hanno aumentato il numero delle background competencies Risultati

41. Ma perchè non hanno esternalizzato? Conclusioni

42. Our understanding of the process of technological change are more firmly grounded than our knowledge of the associated processes of organisational change, where failure results less from technological incompetence than from established competencies that become rigidities (Keith Pavitt)