LUDZIE W PROJEKCIE

1. LUDZIE W PROJEKCIE Wrocław, 2014r. Opracował i prowadzi dr inż. Jan BETTA

2. CEL ZAJĘĆ • Zapoznanie Uczestników z podstawowymi zasadami, metodami i technikami dotyczącymi: • przywództwa • budowania i rozwoju zespołu • zarządzania oporem • Nabycie przez Nich wybranych, praktycznych umiejętności w w/w zakresach

3. PLAN ZAJĘĆ • Wprowadzenie w tematykę • Przywództwo. Style zarządzania • Zespół projektowy • Opór wobec zmiany • Podsumowanie

4. ŹRÓDŁA • NCB National CompetenceBaseline - Polskie Wytyczne Kompetencji IPMA, wersja 3.0. http://www.spmp.org.pl/certyfikacja-ipma/wytyczne-ipma-ncb • Zarządzanie projektami, Podręcznik, Kraków 2009, pm2pm • Frame J.D. , Zarządzanie projektami w organizacjach, WIG-PRESS, Warszawa, 2001

5. Antoszkiewicz J.D., Rozwiązywanie problemów firmy. Praktyka zmian. Poltext, Warszawa, 1998 • Carr D.K. i inni, Zarządzanie procesemzmian. PWN, Warszawa, 1998 • Clarke L., Zarządzanie Zmianą. Gebethner i S-ka, Warszawa, 1997 • Masłyk-Musiał E., Zarządzanie zmianami w firmie. Centrum Informacji Menedżera, Warszawa, 1996 • Penc J., Innowacje i zmiany w firmie. Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa, 1999

6. Chrościcki Z., Zarządzanie projektami – zespołami zadaniowymi. C.H. Beck, Warszawa, 2000 • Darnall R.W., Najwspanialszy projekt świata. DIFIN, Warszawa, 2002 • Mc Ginnis A.L. Sztuka motywacji, czyli jak wydobyć z ludzi to, co w nich najlepsze. W. Wojciechowski, Oficyna Wydawnicza „Vocattio”, Warszawa, 1992 • Waszkiewicz J., Integracja w zespole. CL Consulting i Logistyka, Oficyna Wydawnicza „Nasz Dom i Ogród”, Wrocław, 2005

7. Betta J., Dobór członków zespołu projektowego w: Decyzyjne Systemy Zarządzania, Difin, Warszawa, 2012

8. Wprowadzenie w tematykę Kryteria sukcesu: Klasycznie: czas – koszty – jakość Współcześnie (IPMA-ICB/NCB): zadowolenie interesariuszy

9. Warunki konieczne sukcesu: • elementy socjokulturowe: motywacja, komunikacja, praca zespołowa, zespoły interdyscyplinarne • elementy metodologiczne: umiejętności kierownicze menedżera, metodyka zarządzania projektami, szkolenia pracowników, dobór członków zespołu

10. Przyczyny porażek: • słaba motywacja członków zespołu • zmiany wymagań związanych z produktem projektu • słabe zaangażowanie kadry kierowniczej • fluktuacja kadry • zbyt napięty harmonogram • niedokładne oszacowanie kosztów

11. Ludzie w projekcie • Planowanie realizacji zadań Omawiany proces określa role, obszary decyzyjne i odpowiedzialności, a także wzajemne relacje między udziałowcami projektu. Wejścia procesu: • niezbędne informacje • wymagane kompetencje • stwierdzone ograniczenia

12. Transformacje wejść procesu: • wzorce (szablony dokumentów wcześniejszych projektów) • obowiązujące procedury wewnętrzne • metody i narzędzia organizacji pracy • analiza udziałowców projektu Wyjścia procesu: • określenie ról, obszarów decyzyjnych i odpowiedzialności • plan zatrudnienia

13. Pozyskanie ludzi Celem procesu jest skompletowanie ekipy projektowej. Wejścia procesu: • plan zatrudnienia • przepisy wewnętrzne Transformacje wejść procesu: • techniki negocjacyjne • personelwewnętrzny i zewnętrzny  Wyjścia procesu: • przydział pracowników do projektu

14. Praca zespołowa Proces ma za zadanie integrację zespołu projektowego i rozwój jego potencjału. Wejścia procesu: • pracownicy projektu • plan zatrudnienia • plan projektu

15. Transformacje wejść procesu: • budowanie zespołu projektowego • umiejętności menedżerskie • system motywacyjny • wspólne pomieszczenia robocze • szkolenia Wyjścia procesu: • bardziej wydajny zespół

16. Przywództwo. Style zarządzania Zadania Kierownika Projektu Oprócz: „Osiągnąć cel – na czas, w budżecie i zgodnie z wymogami” dochodzą: • rozwój pracowników • przekazywanie nabytych doświadczeń • pośredniczenie między kierownictwem a pracownikami

17. Przywództwo - akt kreowania systemu społecznego, w którym lider i osoby podlegające mu wypełniają zadanie, minimalizując koszty, czas, straty emocjonalne i społeczne. Przywództwo - główne zadanie kierownika projektu. Przywództwo to: • określenie wizji i kierunku działań • przekonanie innych, by podążali za mną

18. Przywódca, chcąc skutecznie wprowadzić zmiany: • pobudza motywację przez wspólne określenie problemów firmy • tworzy wspólnie z pracownikami wizję • buduje konsensus dla nowej wizji, kompetencje dla jej wdrożenia i spójność dla jej kontynuacji • propaguje „odrodzenie” bez wywierania nacisków • instytucjonalizuje zmianę poprzez politykę, systemy i struktury

19. Autorytet Problem: niski autorytet Kierownika Projektu Budowanie autorytetu - wykorzystywanie swoich atutów do jego budowania

20. Rodzaje autorytetu: • autorytet formalny • autorytet finansowy • autorytet administracyjny • autorytet techniczny • autorytet charyzmatyczny

21. Kierownik projektu - 5 przykazań: • Bądźświadom tego, co robisz - nie bądź przypadkowym menedżerem • Włóż wiele wysiłku w przygotowania zrób wszystko dobrze za pierwszym razem • Przewiduj problemy. • Nie ulegaj złudzeniom - docieraj do sedna spraw • Bądź elastyczny - unikaj skostnienia i formalizmu

22. Polecenia - zasady: 1. Umiar w częstości 2. Uzasadnienie merytoryczne 3. Nigdy nie powinno być karą 4. Unikać ostrego tonu 5. Nigdy tuż po rozpoczęciu i nigdy tuż przed końcem pracy

23. Zrozumienie poleceń 1. Powtórzenie 2. Przeformułowanie 3. Pytania kontrolne

24. Style zarządzania (kierowania) Styl zarządzania – sposób, w jaki przełożony wydaje polecenia współpracownikom i egzekwuje ich wykonanie. Wybór - zależy od wielu elementów – m. in. analizy aktualnej sytuacji relacji międzyludzkich, doświadczenia przełożonego, umiejętności pracownika, jego cech (predyspozycji) oraz cech osobowości szefa.

25. Style zarządzania – klasyfikacja • Autokratyczny Autokrata nie jest zainteresowany przetwarzaniem informacji z zewnątrz. Zalety: • szybkie podejmowanie decyzji • skuteczność w rutynowych projektach Wady: • demotywacja pracowników • nietrafne decyzje

26. Leseferystyczny Leseferysta: rozproszone przepływy informacji, także podejmowanie decyzji. Przepływy informacji : „rozbiegane”, wręcz nieistniejące. Pracownicy mogą przekazywać informacje szefowi, on na nie nie reaguje.

27. Zalety: • w projektach innowacyjnych (BADAWCZYCH!) - kreatywność • skuteczność w rutynowych projektach Wady: • okręt „bez steru” • brak decyzyjności w pilnych sytuacjach

28. Demokratyczny Menedżer aktywnie poszukuje i wykorzystuje informacje od pracowników przed podjęciem decyzji Podejście (prawdopodobnie) najbardziej efektywne Zalety: • wzorce kulturowe (społeczeństwa demokratyczne) • poprawienie parametrów skuteczności i trafności procesu decyzyjnego • zwiększa motywację pracowników

29. Wady: • „tyrania” większości (lobbowanie) • niebezpieczeństwo pozyskania i bazowania na mało wartościowych informacjach Metoda Herseya-Blancharda (przy zarządzaniu oporem)

30. Zespół projektowy Kierownik projektu a zespół Idealny członek zespołu projektowego: • całkowite poświęcenie się projektowi • inteligencja + zdrowy rozsądek • wysokie kompetencje techniczne Ograniczenie - pierwsza cecha: • przyczyna organizacyjna • przyczyna psychospołeczna

31. Dobór członków zespołu Wskaźnik typów psychologicznych Myers-Briggs: • bazuje na teorii Junga • podstawa klasyfikacji - 4 wymiary zachowań ludzkich:

32. ekstrawertyczny-introwertyczny • zmysłowy-intuicyjny • myślący-uczuciowy • oceniający-obserwujący Test - odpowiedzi na kilkadziesiąt pytań, pozwalających ustalić preferencje http://www.humanmetrics.com/cgi-win/JTypes2.asp Efekt - 16 podstawowych typów psychologicznych. Liczne zastosowania m. in. przy rekrutacji personelu

33. Budowa i rozwój zespołu – główne wyzwanie kierownika projektuMotywowanie • Uzasadnienie, wyjaśnienie pobudek, powody działania (W. Kopaliński - łac.) • Potrzeba, wewnętrzny popęd osoby do osiągnięcia celu (Webster) • Motywacja zewnętrzna - angażowanie się w działanie wskutek zewnętrznych nacisków • Motywacja wewnętrzna - angażowanie się w działanie, gdyż sprawia nam przyjemność lub nas interesuje

34. Zagadnienia pokrewne: • Inspiracja a manipulacja • Motywacja determinuje atmosferę w zespole • Motywująca rola wizji, kreatywności, przykładu („goodpractices”) • Motywowanie przez wypełnianą rolę • Teoria Maslova • „Nie chcę, ale muszę”

35. Zasady motywowania: • Od współpracowników oczekuj najlepszego • Zauważaj potrzeby drugiego człowieka • Wysoko ustawiaj poprzeczkę (głównie własną) • Dbaj, by niepowodzenie nie oznaczało porażki • Łącz ścieżki wiodące do wspólnych celów

36. Wykorzystuj wzorce jako motywatory • Okazuj uznanie • Dbaj o motywację pozytywną i negatywną • Wykorzystuj umiarkowanie współzawodnictwo • Inicjuj współpracę • Nie obawiaj się „burz” w zespole • Dbaj o swoją własną motywację • 11.05.

37. Stymulacja współpracy • Uświadomienie wspólnoty celów • Właściwy styl kierowania • Zapobieganie oporowi • Budowanie tożsamości zespołu • Proste, „rozluźniające” zabiegi socjotechniczne

38. Role w zespole: • kierownik • twórca • radykał • osoba harmonizująca • ekspert techniczny • przewodnik • krytyk/oceniający • koordynator • polityk • promotor

39. W dobrym zespole powinny znaleźć się wszystkie te cechy, jeden człowiek ma 2-3, w tym jedną dominującą. W nowoczesnym zarządzaniu nie wystarczy zatrudnić fachowca z odpowiednim wykształceniem i umiejętnościami. Wybór pracownika powinien brać pod uwagę zespół cech kandydata pod kątem jego przydatności do funkcjonującego zespołu.

40. Twórcą tzw. teorii ról (team role theory) jest MeredithBelbin. Badania przeprowadzone w brytyjskich firmach przez M. Belbin wykazały, że poziom wykonania zadania jest wprost proporcjonalny do poziomu wiedzy merytorycznej tylko do pewnego momentu, stały wzrost zapewnia właściwy dobór również osobowości.

41. Rodzaje struktur projektowych Struktura izomorficzna • oddaje strukturę projektu • opracowanie dokumentów zgodnie z kompetencjami zespołu • prosta budowa • jednoznacznie określona odpowiedzialność • praca równolegle • zastosowanie w złożonych projektach

42. Struktura ekspercka Wariant struktury macierzowej – z jej zaletami i problemami Struktura kolektywna • brak lidera • decyzje wynikiem porozumień • zaangażowanie wszystkich • wymagane: b. wysoka motywacja i dobra komunikacja

43. Struktura chirurgiczna • pierwowzór – główny programista • sercem zespołu – chirurg • członkowie – asystenci, wspierający go • zwolnienie chirurga od obowiązków pozaoperacyjnych • skupienie się wszystkich na jednej osobie i jej potencjale

44. Fazy i dynamika rozwoju zespołu • Formowanie • Niepewność - wspólna praca • Potrzeba orientacji • Ciekawość, zagrożenie, itp.. • Burza/ścieranie • Bunt przeciw liderom • Ustanowienie naturalnej hierarchii • Pierwsze próby tworzenia klik

45. Normowanie • Wzrost spójności grupy • Opracowanie zasad i ich powszechna akceptacja • Realizacja • Zapał do realizacji zadań • Trwałe ustanowienie zaufania • Wkład każdego we wspólny sukces • Rozwiązanie • Oznaki zniechęcenia • Formalne rozwiązanie • Powrót do rutynowych zadań/innych projektów

46. Rodzaje mocy pracy zespołowej

47. Opór wobec zmiany Projekty, zmiany, opór, zarządzanie oporem „Bóg dał mi łagodność, abym akceptował rzeczy, których nie mogę zmienić, odwagę, abym zmieniał rzeczy, gdy jest to możliwe i mądrość, abym odróżniał to, co mogę zmienić od tego, na co nie mam wpływu”. Św. Tomasz z Akwinu

48. Ogólne czynniki sukcesu zmiany: • Określić czynniki pozytywne zmian i na nich się oprzeć • Antycypować opór, tzn. raczej zapobiegać, aniżeli leczyć

49. Czynniki szczegółowe: • W odniesieniu do charakteru zmian: jednostka dokonująca zmiany ma rację dokonując ich i zmiany są spójne z tą racją • W odniesieniu do środowiska: sytuacjakryzysowa powoduje, że ludzie nie mają wyboru; gra władzy zmierza w tym samym kierunku, co zmiany

50. W odniesieniu do zarządzania zmianami: silne zaangażowanie najwyższego kierownictwa; dobrze określony i postrzegany proces ich przeprowadzania; dobre przygotowanie agentów zmian • W odniesieniu do motywacji osób: personel czuje się bezpieczny; personel dostrzega w zmianach możliwość rozwiązania swych problemów zawodowych; personel jest „młody duchem”; ogół osób podziela te same aspiracje; stosowany styl zarządzania jest partycypacyjny; ewolucja kompetencji jest naturalna; stosunki międzyludzkie są bezpośrednie