INITIATION A LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

1. INITIATION A LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES Module M 22 02 JP CITEAU Mars 2014

2. Coordonnées Jean Pierre CITEAU Bureau de JPC : A1/01 (1er étage GEA) E-mail : jean-pierre.citeau@univ-nantes.fr Téléphone bureau : 02 40 30 60 24

3. Les documents de travail • Les polycopiés des slides des cours • Le manuel = JP. CITEAU et Y. BAREL, • « Gestion des ressources humaines, principes • généraux et cas pratiques », Paris, 2008, • 5éme édition, SIREY Université, 320 pages. • 3. Les études de cas et textes distribués

4. Objectifs pédagogiques du module d’enseignement M02 22 • Initier les étudiants de première année aux éléments déterminants de la gestion des ressources humaines dans les entreprises. • Identifier les principaux concepts (le vocabulaire) et activités de la GRH. • Appréhender la GRH par l’exemple, grâce à la résolution d’un certain nombre d’études de cas de GRH.

5. A LA RECHERCHE DE LA SIGNIFICATION DE QUELQUES MOTS-CLES ET DE QUELQUES SIGLES DE LA GRH LES MOTS-CLES : Marque Employeur Outplacement Changement organisationnel Gestion des séniors Mix social Rémunération Globale Assessment Center Turn-over Coaching Plan de formation

6. A LA RECHERCHE DE LA SIGNIFICATION DE QUELQUES MOTS-CLES ET DE QUELQUES SIGLES DE LA GRH LES SIGLES : NAO IRP GPEC CIF CFDT ANDRH CHSCT DDTE RSE SMIC

7. Chapitre 1 Emergence et développement de la F° RH

8. L’émergence de la F° Ressources Humaines La GRH s’est tardivement formalisée tant au niveau des pratiques qu’à celui de ses principes directeurs. Cela a fait naître des approximations, des malentendus sur ses missions, ses méthodes, ses outils, ses actions. Cela explique la difficulté de la GRH a s’imposer comme une variable stratégique de l’entreprise.

9. Emergence de la F° Ressources Humaines Faisceau de problèmes liés aux déficits dans le traitement du social < 1950 Emergence de la Fonction Personnel 1950 1970 Développement de la Fonction Ressources Humaines > 1980

10. Définition de la F° ressources Humaines La F° R.H. contribue à une meilleure efficacité des organisations en recherchant:  L’allocation optimale des R.H. Adéquation Emplois Compétences  La mobilisation permanente des R.H. Equité Contribution Rétribution

11. Définition de la F° ressources Humaines La définition précédente suggère trois choses :  L’efficacité de l ’entreprise comme finalité de la G.R.H.  Un lien entre l ’efficacité et la bonne « utilisation » des R.H.  Un côté « volontariste » est nécessaire pour mobiliser les R.H.

12. La F° R.H. : une mise en adéquation Exigences Compétences Réconcilier le besoin et la ressource L’emploi Le salarié Mobilisations Aspirations

13. Les exigences vs les compétences Les exigences, comme les compétences se déclinent en savoirs, savoir-faire et savoir-être. Les exigences sont liées à un emploi donné et sont de nature théorique (on définit ce qui devrait être). Les compétences sont associées, elles, au salarié et sont liées à l’exercice pratique des activités du salarié et donc celles qu’il est en mesure de mobiliser dans son emploi.

14. Les compétences liés à une fonction de gestionnaire des stocks Savoirs : Poste de maîtrise - Niveau III : DUT Qualité, Logistique Industrielle et Organisation (QLIO), ou BTS Maintenance Industrielle, ou autre diplôme technique de niveau III moyennant une formation complémentaire. Permettant de justifier des connaissances théoriques et pratiques en production, en informatique et en organisation de la production Attention les diplômes de type tertiaire ne sont pas appropriés à cette fonction qui requiert des connaissances techniques et une « culture industrielle ».

15. Les compétences liés à une fonction de gestionnaire des stocks • Savoir-Faire : • Capacité à constater des anomalies et vérifier la bonne marche des • processus • Capacité à la mise en œuvre et l’amélioration de modes opératoires • Capacité à la détermination des ajustements nécessaires avec les • services concernés • Capacité à diagnostiquer des dysfonctionnements • Capacité à établir des synthèses (reporting) • Capacité à gérer et à animer une équipe

16. Les compétences liés à une fonction de gestionnaire des stocks • Savoir Etre : • Rigueur, esprit méthodique • Conformité aux procédures • Autonomie dans le travail dans le respect des consignes • Initiative • Stabilité émotionnelle • Leadership

17. La GRH = Le dépassement des contradictions L’idée de conciliation ou de réconciliation évoquée dans les définitions ne va pas de soi. Aucune « harmonie préétablie » n ’assure que les intentions & les intérêts des acteurs de l ’entreprise coïncident. La GRH est donc bien au centre d’une tension entre des intérêts souvent contradictoires.

18. Un décalage trop fréquent entre discours et réalité Dans l’ordre du discours, les ressources humaines sont toujours la première ressource de l’entreprise. Par contre, dans les pratiques, les ressources humaines sont souvent gérées comme une variable d’ajustement soumise à des impératifs financiers. C’est une autre des contradiction de la GRH

19. Chapitre 2 Structures et Instrumentation de la F° RH

20. La F° R.H. : Des objectifs aux moyens Objectifs F° R.H. Allocation Mobilisation Efficience de l’Organisation Moyens F° R.H. Structures Politiques Procédures Outils Opérationnalité de la F°R.H.

21. La Stratégie d’entreprise Cohérence La politique R.H. Une orientation pour mettre en Perspective les leviers de la GRH Un référentiel pour rendre cohérentes les actions RH

22. DEVELOPPER UN NOUVEAU PRODUIT AXE Politique CRÉER OU REDEFINIR DES EMPLOIS DISPOSER DE NOUVELLES COMPETENCES PROCEDER A DES RECRUTEMENTS DEFINIR UNE PROCEDURE ET CHOISIR DES OUTILS ADEQUATS Opérations

23. Le triptyque de la F° Ressources Humaines Développement des R.H. 3 champs d’activités interdépendants D° de formalisation Gestion des R.H. Administration du Personnel Stades de développement

24. Organigramme de la F° R.H. Politique Opérationnel

25. Les Missions du D.R.H. • Donner les impulsions pour la stratégie R.H. • Accompagner les changements • Optimiser et coordonner les moyens de la G.R.H. • Assurer une bonne lisibilité de la F° RH • Apporter une expertise au traitement du social • Mesurer le R.S.I.

26. L’intervention du DRH dans le triptyque de la F° R.H. Développement des R.H. Impulse Le DRH Gestion des R.H. Anime Contrôle Administration du Personnel

27. Le DRH comme agent stratégique du changement Quel que soit le mode de conduite du changement, le DRH y joue un rôle prépondérant. Changement Missions du DRH Technocratique = pédagogie et traitement des incidences du changement. Concerté = gestion de la procédure de concertation, mise en œuvre des ajustements. Négocié = conduite de la négociation et gestion de l’accord Participatif = pilote de la démarche expérimentale

28. Le DRH comme acteur déterminant de la stratégie RH • Analyse et diagnostique la situation sociale • Décline les axes stratégiques de l’entreprise • Formule les éléments de la politique RH • Fait valider les choix de politique RH par le • comité stratégique • Met en œuvre les actions liées à la politique RH • Contrôle et évalue les actions

29. Chapitre 3 Les outils de la F°RH

30. Les Outils de la F° R.H. • Les outils stratégiques • Les outils de pilotage • Les outils d’aide à la décision • Les outils informatiques • Les outils documentaires • Les outils d’information (SIRH)

31. Les outils du Pilotage et du SIRH •  Les tableaux de bord sociaux •  Le Bilan social •  L’Audit social • L’Observatoire social • La veille sociale

32. Chapitre 4 Les caractéristiques de la F° RH

33. Les caractéristiques de la F° R.H. • La Fonction ressources humaines : • une fonction contingente • une fonction stratégique • une fonction contributive • une fonction multiforme • une fonction d’expertise • une fonction partagée • une fonction « symbolique » LA F° RH

34. Les facteurs de contingence Environnement interne Stratégie Organisation Identité Ressources humaines Environnement externe Economie Technologie Social Législatif La GRH • Formalisation de la F°RH • Les modes d’actions et activités de la F°RH • L’instrumentation

35. La F° RH = F° stratégique Souvent associée à l’idée que la F° Ressources Humaines est une fonction importante de l’entreprise, on lui attribue le caractère de fonction stratégique. C’est une interprétation restrictive et surtout peu explicite. Dire que la F° RH est une fonction stratégique c’est souligner une articulation entre la stratégie de l’entreprise et la politique RH, c’est affirmer que leurs enjeux sont communs ou plutôt convergents.

36. La F°RH = F° contributive La F° RH contribue à son niveau et avec les actions et les hommes qu’elle mobilise à l’efficacité de l ’entreprise. La recherche de la performance globale conduit l’entreprise à stimuler le salarié à créer de la valeur dans chacun de ses actes de travail.

37. La fonction RH = F° multiforme • La F° RH n’est pas univoque, elle renvoie à de multiples dimensions qui donnent à la résolution des problèmes de GRH une certaine complexité. • Différentes dimensions des problèmes de GRH peuvent être évoquées : • Juridiques • Organisationnelles • Humaines • Morales • Economiques • Déontologiques • Du fait de la difficulté de prendre en considération l’ensemble • des dimensions d’un problème, le gestionnaire des RH est bien souvent obligé de définir des priorités sur ce qu’il prend en considération dans la résolution du problème.

38. La F°RH = F° partagée La D.R.H. n ’a pas le monopole de l ’exercice de la F° RH. C ’est une fonction partagée entre plusieurs types d ’acteurs de l ’entreprise :  La DRH  La Direction Générale  L ’encadrement  Les salariés et leurs instances

39. La F°RH = F° symbolique C’est une bonne boîte Les décisions prises par la F° RH ont souvent une forte portée symbolique au niveau des salariés, des responsables hiérarchiques, comme à celui des clients et des fournisseurs.

40. F° RH = F° d’expertise La Fonction RH est une fonction qui s’est énormément complexifiée depuis ses premiers développements. Elle s’est professionnalisée, c’est-à-dire qu’elle est devenue une fonction dont l’exercice requiert une véritable expertise. C’est pour cette raison que les formations à la GRH se sont développées de manière très significative depuis trente ans.

41. Eléments témoignant de l’évolution de la F° R.H.  Conceptualisation de la F° R.H.  Professionnalisation de la F°R.H.  Responsabilisation de l’encadrement  Instrumentation de la F° R.H.  Elargissement des champs d’activité  Externalisation de la GRH  Revalorisation du statut de la F° R.H.  Développement des formations à la GRH

42. Les facteurs dynamiques de l’évolution de la F° R.H.  Augmentation du niveau de qualification  Mutations technologiques  Développement des N.T.I.C.  Effets de la Mondialisation  Modifications des rapports sociaux  Transformations du Droit social  Développement des sciences du Management et des approches GRH

43. Les clés de la réussite de la F° R.H.  Une politique R.H. clairement définie  Des orientations R.H. cohérentes et lisibles  Un discours en phase avec les pratiques  Des structures compétentes  Une expertise reconnue  Une administration du personnel efficace  Une capacité de dialogue avec le personnel  Une implication de tous les échelons de l’encadrement Source Enquête ANDRH Manpower mai 2009

44. En guise de conclusion…... Bizarre Bizarre ! Si la F° RH dispose « conceptuellement » d’une définition homogène, il n’en va pas de même de sa formalisation concrète dans les entreprises. En effet, l’expression concrète de cette F° dans les entreprises dépend de multiples variables et paramètres, donnant des pratiques une vision très contrastée.