Chapitre 3 Gestion des ressources humaines

Chapitre 3Gestion des ressources humaines

Introduction Planification Sommaire Dimensionnement des ressources

Tutelles Usagers Demande de soins croissante Vieillissement de la population Incitation au contrôle de dépenses de santé Établissements Hospitaliers Introduction Besoins de repenser les architectures et les organisations Soins de Qualité, Coûts réduits, confort dans le travail Une des stratégies préconisée Regroupement des moyens

Introduction Concentre plus de 10 % du budget de l’hôpital Plateau Médico-Technique (PMT) Chirurgie Anesthésie Au centre des préoccupations du projet HRP² Radiologie Intervention-nelle Obstétrique Endoscopie Mutualisation des ressources humaines

SSPI Salles d’intervention Urgences chirurgicales Serviced’ORL Unités d’hospitalisa-tion Unités d’hospitalisation Chirurgie ambulatoire Bloc d’ORL SSPI Salles d’intervention SSPI Salles d’intervention Soins intensifs Réanimation Serviced’orthopédie Unités d’hospitalisa-tion Services de médecine Plateau médico-technique Bloc d’orthopédie Retour au domicile Services de Chirurgie SSPI Salles d’intervention • Radiologie • Gastro-entérologie • … • Radiologie • Gastro-entérologie • … • ORL • Orthopédie • Ophtalmologie • ORL • Orthopédie • Ophtalmologie • Urologie • Obstétrique • … • Urologie • Obstétrique • … Servicede chirurgie digestive Unités d’hospitalisa-tion Bloc de chirurgie digestive Le regroupement de ressources Urgences chirurgicales Serviced’ORL Unités d’hospitalisation Chirurgie ambulatoire SSPI Salles d’intervention Soins intensifs Réanimation Serviced’orthopédie Services de médecine Plateau médico-technique Retour au domicile Services de Chirurgie Servicede chirurgie digestive

Le regroupement de ressources RESTRUCTURATION Structure pluridisciplinaire Unique et intégrée Structures monodisciplinaires éclatées

Approche Aide au dimensionnement et au choix d’organisation Remise en cause dudu modèle Ajustement des Paramètresde simulation Caractérisation du PMT des Processus des organisations Génération du modèle de simulation Evaluation deperformance Proposition de variables d’actions Simulation à capacité finie Recueil desdonnées d’activités Simulation à capacité infinie Extrapolation Courbe de charge pour chaque ressource Dimensionnement desRessources Humaines (effectifs par tranches horaires, durée de travail, heure de début)

Conception • Accompagner la conception de la nouvelle organisation: • Dimensionner les ressources humaines • Objectiver les choix d’organisation • Pilotage Aider à la gestion des pools de personnel mutualisés • Piloter la performance • Aider à la planification des ressources humaines Objectif Mutualisation des ressources humaines Objectif

Phase 1 Phase 2 Évaluer la charge des personnels en élaborant la courbe de charge Déterminer l’ensemble des vacations couvrant cette charge Dimensionnement des ressources humaines Besoins en personnel Courbe de charge Vacations Tranches de temps Couverture de la charge

Phase 1 Modélisation des processus Évaluer la charge des personnels en élaborant la courbe de charge Valorisation des processus Organisation des ressources Courbe de charge Phase 1: Élaboration de la courbe de charge ModèleGénérique Modélisation des processus Prévoir le traitement des demandes Niveau de mutualisation Organisation des ressources Prévoir l’arrivée des demandes Simuler le système à capacité infinie

Organisation des ressources Patient de la Salle 1 Patient de la Salle 2 Patient de la Salle 3 Polyvalence horizontale Accueil Transfert Périmètre d’action d’un type de personnel Polyvalenceverticale Induction … … … Intervention

Phase 2 Déterminer l’ensemble des vacations couvrant la charge Énumération des vacations Sélection des vacations Algorithme d’énumération des vacations Approche Explicite Énumération des vacations Sélection des vacations Modèle de couverture d’ensemble Phase 2: Construction des vacations Plusieurs approches sont envisageables [Partouche, 1998] aij {0,1} [Dantzig, 1954]

Enumération des vacations • Déterminer l’ensemble des vacations candidates respectées les contraintes données par l’utilisateur: • Durées min et max des vacations • Heures de début au plus tôt et au plus tard • Durée d’une pause • Heure de début et de fin d’une fenêtre d’une pause • Nombre d’heures min avant une pause

Enumération des vacations • Durées min et max des vacations (7-8h) • Heures de début au plus tôt et au plus tard (7-11h) • Durée d’une pause (1h) • Heure de début et de fin d’une fenêtre d’une pause (11-14h) • Nombre d’heures min avant (2h) et après une pause (1h)

Programme linéaire en nombres entiers de couverture d’ensemble Modèle de couverture d’ensemble nombre d’employés travaillant la vacation i coût d’un employé assigné à la vacation i Contraintes de couverture du besoin nombre moyen d’employés requis pour la période j % du besoin devant être couvert P = 80% P = 100%

Proposition d’une approche hybride • Constats: • La charge absorbée par les personnels du PMT est variable • Couvrir la charge moyenne ne garantit pas l’absence: • de surplus de personnel • de dépassements • Intérêt d’une approche hybride: • Évaluation de la couverture d’une charge à l’aide de la simulation • Intégration de deux types de coûts: • Le personnel (Coût Direct) • Le dépassement (Coût Indirect) Déterminerla valeur de P

Principe de l’approche hybride Modèle de simulation Définition de la courbe de charge Paramètres du modèle Première P-courbe de charge 1 4 Modification de la courbe de charge Performance du fonctionnement du PMT 3 Évaluation de l’impact des vacations sur le fonctionnement du PMT P-courbe de charge modifiée Modèle d’optimisation Modèle d’optimisation de la couverture de charge 2 Ensemble optimal des vacations

Coût total (en K€) 350 330 310 290 270 P (en %) 250 60% 65% 70% 75% 80% 85% 90% 95% 100% Résultats de l’approche hybride Cas du personnel de nettoyage CHU de Saint Etienne Passe n°1 Passe n°2 Économie de 21% Passe n°3 Coût de la couverture obtenue par l’approche hybride P = 82,5 % Coût de la couverture obtenue par le modèle d’optimisation P = 100 %

Planification des ressources mutualisées Ressources humaines IADE Établir de bons plannings IBODE AS MAR ASH Bon fonctionnement du PMT Satisfaction du personnel Problème de Planification des Infirmiers Anesthésistes (PPIA) Problème de Planification des Médecins Anesthésistes (PPMA) MAR IADE Planification des activités dans une pharmacie

Problèmes de planification de personnel Déterminer les jours et horaires de travail Planification du personnel Respecter les contraintes Coût Nombre de contraintessouples violées Equité [Blöchliger, 2004] < Planning cyclique Planning non cyclique Répétition d’une trame sur une période définie Nouveau planning généré à chaque période Facile à construire initialement Flexible Rigidité et peu d’adaptation aux changements Temps passé à l’élaboration long [Valouxis, 2000] MAR IADE

IADE Planification des infirmiers anesthésistes Cas du CH de Valence • Ressources transversales mutualisées • Prise en charge en salle d’intervention • Supervision de la SSPI (Salle de Surveillance Post-Interventionnelle) • Activité d’urgence et de programmé • Travail de jour et de nuit • Personnel polyvalent, tournant sur tous les postes Affectation des IADE aux activités et aux jours de la semaine Vacations Contraintes 8 H – 16 H Couverture des besoins Journée Réglé (JR) 8 H – 20 H Respect du temps de travail Journée Urgence( JU) 20 H – 8 H Travail de nuit, week-end Nuit Urgence (NU) 9 H – 17 H Succession des activités Supervision SSPI (SS) Maximiser l’équité de la répartition des tâches entre les employés

IADE Lun Mar Mer Jeu Ven Sam Dim 1 1 1 1 1 Journée Réglée 1,2 1,2 1,2 1,2 1,2 1,4 1,4 Journée Urgence 1,4 1,4 1,4 1,4 1,4 1,6 1,6 Nuit Urgence SSPI 1,6 1,6 1,6 1,6 1,6 Planification des infirmiers anesthésistes • Critère à optimiser • Respect des réglementations du temps de travail et les désirs des personnels (congés, ...) • Maximisant l’équité de la répartition de la charge dans les différentes postes. Introduction de pénalités: Minimiser l’écart entre l’employé le plus chargé et l’employé le moins chargé

IADE Planification des infirmiers anesthésistes Contraintes Hard • C1: Besoins journaliers en nb IADE par poste doivent être respectés • C2: temps de travail par jour ne doit pas excéder 12h • C3: temps de travail par semaine doit s’approcher de 38h et ne pas dépasser la limite de 48h • C4: par semaine un employé ne doit pas travailler plus de 3 nuits. Soft • C5: travailler le samedi de jour JU (resp. NU) implique que le dimanche est travaillé de jour JU (resp. NU) et que le lundi et le mardi suivants sont des repos compensateurs. • C6 des contraintes de succession d’activité qui permettent, entre d’autre de garantir un repos journalier min de 11h, sont à respecter: • Si un infirmier est affecté à NU en semaine, alors le lendemain est un repos • Si un infirmier est affecté à JU en semaine, alors le lendemain est soit en NU, soit en repos. (2 fois plus de JU que NU

IADE Planification des infirmiers anesthésistes Variables Xijk = 1 si infirmier i affecté à la vacation k en jour j Contraintes • C1: Besoins journaliers en nb IADE par poste doivent être respectés • C2: temps de travail par jour ne doit pas excéder 12h • C3: temps de travail par semaine doit s’approcher de 38h et ne pas dépasser la limite de 48h • C4: par semaine un employé ne doit pas travailler plus de 3 nuits.

IADE Planification des infirmiers anesthésistes Contraintes • C5: JU (resp. NU) samedi suivi de JU (NU) dimanche suivi de lundi-mardi repos • C6 des contraintes de succession d’activité • JU-NU suivi de repos • JU suivi de NU

IADE Planification des infirmiers anesthésistes Critère

IADE Planification des infirmiers anesthésistes

MAR Planification des médecins anesthésistes • Extension du périmètre: • Activités pré, per et post opératoires • Affectations par demi-journées • Besoin de prendre en compte les compétences Affectation des MAR aux activités et aux demi-journées de la semaine Activités Contraintes Contraintes obligatoires Pré-opératoire: Consultation Couverture du besoin minimum Per-opératoire: Anesthésie Respect du temps de travail journalier et hebdo Post-opératoire: Visite Repos post-garde Contraintes souples Adéquation des compétences aux besoins Interdiction de demi journée de travail isolée Minimiser le nombre de contraintes souples non satisfaites Continuité dans les visites post-opératoires Couverture du besoin maximum Modélisation sous la forme d’un programme linéaire en nombres entiers

MAR Objectif Nombre de contraintes de continuité de suivi post opératoire non satisfaites Nombre d’affectations des MAR hors de leurs spécialité Minimiser Coefficients fixés par le chef de service définissant la priorité de chaque critère Nombre de demi-journées de repos ou de travail isolées Écart entre le besoin maximal et le nombre de MAR affectés

MAR Expérimentation: cas du CH de Valence • Résolution de 5 problèmes, sur horizon de 7, 14 et 28 jours • Utilisation de deux solveurs • CPLEX • GLPK • 5 « spécialités »: • 4 groupes de spécialités • 1 spécialité couvrant toutes les autres • Besoins: • Pré-opératoire: niveau min et niveau max • Per-opératoire: issus du programme opératoire (règle un MAR pour deux salles) • Post-opératoire: fixés par la charge du service • Liste de gardes établie au préalable

MAR Exemple de résultat: Problème 1 Objectif = 21

Planification des activités dans une pharmacie • Motiver par le doublement en taille du CH Villefranche • Besoin d’un outil informatisé pour générer automatiquement le planning des personnels en pharmacie • La pharmacie compte 21 employés dont 4 pharma, 7 préparateurs • Missions diverses: • gestion, appro et distribution des médicaments (armoires informatisées ou non) • Guichet • Préparation chimio • Gestion de gaz médicaux • Objectifs: robustesse du planning, réactivité aux perturbations, équité entre les personnels (rotation des postes)

Planification des activités dans une pharmacie • Un ensemble de n tâches sur un horizon de H jours • Paramètres des tâches: • Durée de la tâche pi • Fréquence Ti • Contraintes de jour • Date d’exécution ti (si elle est fixe) • Date au plus tôt ri • Date au plus tard di • Ecart min entre deux exécutions d’une tâche • Un ensemble de m ressources de compétences différentes • Bij = 1 si la ressource j peut exécuter la tâche i • Contraintes molles : respect des pauses, équilibre des charges • Décisions : • Affectation des tâches aux ressources • Planning des exécutions des tâches (jour-date)

Planification des activités dans une pharmacie • Exemple de données

Chapitre 3 Gestion des ressources humaines