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Análise de Valor Agregado

Análise de Valor Agregado. Bruno Freitas, PMP bccf@cin.ufpe.br Centro de Informática Universidade Federal de Pernambuco. Motivação. Orçamento. 1000. 750. Despesas ($ milhares). 500. Custo realizado: $ 230. 250. Valor Agregado: $ 200. 1. 2. 3. 4. Tempo (trimestres). Roteiro.

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Análise de Valor Agregado

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Presentation Transcript

  1. Análise de Valor Agregado Bruno Freitas, PMP bccf@cin.ufpe.br Centro de Informática Universidade Federal de Pernambuco

  2. Motivação Orçamento 1000 750 Despesas ($ milhares) 500 Custo realizado: $ 230 250 Valor Agregado: $ 200 1 2 3 4 Tempo (trimestres)

  3. Roteiro • Introdução • Elementos Básicos • Variações • Previsões e Forecasting com EVM • Exercício • Conclusão • Referências

  4. Introdução • Valor Agregado: • Avaliação entre o que foi obtido em relação ao que foi realmente gasto e ao que se planejava gastar • O valor a ser agregado inicialmente por uma atividade é o valor orçado para ela • A cada atividade ou tarefa realizada, o valor inicialmente orçado para a mesma passa a constituir o valor agregado do projeto • Método para relato do status do projeto em termos de custo e tempo • Permite uma visão mais precisa do progresso do projeto

  5. Elementos Básicos • A Análise de Valor Agregado está fundamentada em 3 elementos básicos: • PV (Planned Value) • EV (Earned Value) • AC (Actual Cost)

  6. Elementos Básicos • PV (Planned Value) • Valor que indica a parcela do orçamento que deveria ser gasta, considerando o custo da baseline da atividade, atribuição ou recurso

  7. Elementos Básicos PV 1000 750 Despesas ($ milhares) 500 250 1 2 3 4 Tempo (trimestres)

  8. Elementos Básicos • EV (Earned Value) • Valor que indica a parcela do orçamento que deveria ser gasta, considerando-se o trabalho realizado até o momento e o custo da baseline para a atividade, atribuição ou recurso • É o valor agregado propriamente dito!!!

  9. Elementos Básicos PV 1000 750 Despesas ($ milhares) 500 250 EV = $200 1 2 3 4 Tempo (trimestres)

  10. Elementos Básicos • AC (Actual Cost) • Mostra os custos reais decorrentes do trabalho já realizado por um recurso ou atividade, até a data de status, ou data atual do projeto, provenientes dos dados financeiros • É quanto você já gastou!

  11. BCWS 1000 750 Despesas ($ milhares) 500 ACWP = $230 250 BCWP = $200 1 2 3 4 Tempo (trimestres) Elementos Básicos

  12. Variações • Fornecem outras informações a respeito do desempenho do projeto a partir dos elementos básicos • São derivadas a partir de 5 índices: • CV (Cost Variance) • SV (Scheduled Variance) • TV (Time Variance) • SPI (Schedule Performance Index) • CPI (Cost Performance Index)

  13. Variações • CV (Cost Variance) • Diferença entre o custo previsto para atingir o nível atual de conclusão (EV) e o custo real (AC), até a data de status, ou a data atual. CV = EV - AC

  14. PV 1000 750 Despesas ($ milhares) 500 AC = $230 250 Tendência a estouro do orçamento!!! CV = ($ 30) 1 2 3 4 EV = $200 Tempo (trimestres) Variações

  15. Variações • SV (Scheduled Variance) • Diferença, em termos de custo, entre o Valor Agregado (EV) e o valor orçado (PV) SV = EV - PV

  16. PV 1000 750 Despesas ($ milhares) 500 AC = $230 250 O projeto está atrasado!!! SV = ($ 50) 1 2 3 4 EV = $200 Tempo (trimestres) Variações

  17. Variações • TV (Time Variance) • Diferença, em termos de tempo, entre o previsto pelo projeto e o realizado

  18. PV 1000 750 Despesas ($ milhares) 500 PV em 05/06/2004 AC em 20/06/2004 250 EV em 20/06/2004 O projeto está atrasado!!! 1 2 3 4 TV = 15 dias Tempo (trimestres) Variações

  19. EV PV SPI = Variações • SPI (Schedule Performance Index) • Divisão entre o Valor Agregado (EV) e o valor planejado (PV) • Mostra a taxa de conversão do valor previsto em valor agregado

  20. PV 1000 Apenas 80% do tempo previsto no orçamento foi convertido em trabalho que gerou entregas “agregadas”. Houve uma perda de 20% do tempo! 750 Despesas ($ milhares) 500 AC = $230 250 SPI = (200/250) = 0,8 1 2 3 4 EV = $200 Tempo (trimestres) Variações

  21. EV AC CPI = Variações • CPI (Cost Performance Index) • Divisão entre o Valor Agregado (EV) e o custo real (AC) • Mostra a conversão entre os valores reais consumidos pelo projeto e os valores agregados no mesmo período

  22. PV 1000 Para cada $1 de capital realmente consumido, apenas $0,87 estão sendo convertidos fisicamente em produto. Há uma perda de $0,13 por $1 gasto! 750 Despesas ($ milhares) 500 AC = $230 250 CPI = (200/230) = 0,87 1 2 3 4 EV = $200 Tempo (trimestres) Variações

  23. Variações • O CPI e o SPI obedecem o gráfico abaixo:

  24. É possível projetar os custos e prazos finais para o projeto a partir da performance obtida pelo projeto até o momento! Previsões e Forecasting com EVM • Qual será o custo final do projeto? • Quando o projeto terminará?

  25. Previsões e Forecasting com EVM • A previsibilidade e forecasting de projetos é baseada em mais 6 índices: • ETC (Estimated to Complete) • EAC (Estimated at Completion) • VAC (Variation at Completion) • PAC (Plan at Completion) • TAC (Time at Completion) • DAC (Delay at Completion)

  26. BAC - EV Índice ETC = Previsões e Forecasting com EVM • ETC (Estimated to Complete) • Valor financeiro necessário para se completar o projeto. • Fórmula Genérica: onde BAC é o orçamento final do projeto e Índice é o índice de desempenho do projeto

  27. Previsões e Forecasting com EVM • ETC através do índice de desempenho constante • Assume que o trabalho restante a ser executado pelo projeto será executado em conformidade com o plano original • Um desvio ocorrido não representa uma tendência de degeneração ou recuperação do orçamento previsto (estimativa otimista) • Índice = 1 ETC = BAC - EV

  28. Previsões e Forecasting com EVM BAC = $1000 1000 750 Despesas ($ milhares) 500 ETC otimista = $800 250 EV = $200 1 2 3 4 Tempo (trimestres)

  29. Previsões e Forecasting com EVM • ETC através do índice de desempenho de custos • Assume que o trabalho restante a ser executado pelo projeto seguirá o mesmo desempenho financeiro obtido até o momento através do índice de desempenho de custos (CPI) • Uma tendência negativa ou positiva obtida até o momento em termos de CPI projetará a mesma tendência para os custos finais do projeto (estimativa realista)

  30. BAC - EV CPI ETC = Previsões e Forecasting com EVM • ETC através do índice de desempenho de custos • Índice = CPI

  31. Previsões e Forecasting com EVM BAC = $1000 1000 ETC Realista: ETC = (1000 – 200)/0,87 ETC = 800 / 0,87 ETC = $919,54 750 Despesas ($ milhares) 500 AC = $230 250 CPI = (200/230) = 0,87 1 2 3 4 EV = $200 Tempo (trimestres)

  32. Previsões e Forecasting com EVM • ETC através do índice de desempenho de prazos • Assume que o trabalho restante a ser executado pelo projeto seguirá o mesmo desempenho de prazos obtido até o momento através do índice de desempenho de prazos (SPI) • Uma tendência negativa ou positiva obtida até o momento em termos de SPI representará uma tendência idêntica para os custos finais do projeto

  33. BAC - EV SPI ETC = Previsões e Forecasting com EVM • ETC através do índice de desempenho de prazos • Índice = SPI

  34. Previsões e Forecasting com EVM BAC = $1000 1000 ETC via SPI: ETC = (1000 – 200)/0,8 ETC = 800 / 0,8 ETC = $1000 750 Despesas ($ milhares) 500 AC = $230 250 SPI = (200/250) = 0,8 1 2 3 4 EV = $200 Tempo (trimestres)

  35. Previsões e Forecasting com EVM • ETC através do índice de desempenho de prazos • Problemas: • O SPI somente é aplicável em projetos nas fases iniciais • Próximo à conclusão do projeto, o SPI se aproxima de 1 (EV=PV), se assemelhando ao índice de desempenho constante • O SPI não leva em conta os recursos materiais utilizados no projeto pois estes não produzem adiantamentos ou atrasos, mas comprometem a projeção de custos finais

  36. Previsões e Forecasting com EVM • ETC através do índice futuro de prazo e custo • Assume que o trabalho restante a ser executado pelo projeto seguirá tanto a projeção financeira determinada pelo CPI quanto a projeção de prazos determinada pelo SPI, compondo o Scheduled Cost Index (SCI) • Visa captar uma tendência humana natural de recuperar o atraso através de um maior consumo de recursos para realizar o mesmo trabalho anteriormente planejado (Estimativa Pessimista)

  37. BAC - EV SPI x CPI ETC = Previsões e Forecasting com EVM • ETC através do índice futuro de prazo e custo • Índice = SCI = SPI x CPI

  38. BAC = $1000 1000 ETC pessimista: ETC = (1000 – 200) / (0,8 x 0,87) ETC = 800 / 0,696 ETC = $1.149,43 750 Despesas ($ milhares) 500 AC = $230 250 SPI = (200/250) = 0,8 CPI = (200/230) = 0,87 1 2 3 4 EV = $200 Tempo (trimestres) Previsões e Forecasting com EVM

  39. Previsões e Forecasting com EVM • EAC (Estimated at Completion) • Valor financeiro que representa o custo final do projeto quando concluído. • Inclui os custos reais incorridos (AC) e os valores restantes estimados. EAC = AC + ETC

  40. Previsões e Forecasting com EVM BAC = $1000 1000 EAC (estimativa pessimista): EAC = 230 + [ (1000 – 200) / (0,8 x 0,87) ] EAC = 230 + [ 800 / 0,696] EAC = 230 + 1.149,43 EAC = $1.379,43 750 Despesas ($ milhares) 500 AC = $230 250 SPI = (200/250) = 0,8 CPI = (200/230) = 0,87 1 2 3 4 EV = $200 Tempo (trimestres)

  41. Previsões e Forecasting com EVM • VAC (Variation at Completion) • Diferença entre o custo orçado (BAC) e o custo projetado final (EAC) VAC = BAC - EAC

  42. Previsões e Forecasting com EVM BAC = $1000 1000 VAC (estimativa pessimista): VAC = 1000 - 1379,43 VAC = ($ 379,43) 750 Despesas ($ milhares) 500 AC = $230 250 SPI = (200/250) = 0,8 CPI = (200/230) = 0,87 1 2 3 4 EV = $200 Tempo (trimestres)

  43. Previsões e Forecasting com EVM • PAC (Plan at Completion) • Duração prevista para o projeto

  44. BAC = $1000 1000 750 Despesas ($ milhares) 500 AC = $230 250 SPI = (200/250) = 0,8 PAC = 4 trimestres CPI = (200/230) = 0,87 1 2 3 4 EV = $200 Tempo (trimestres) Previsões e Forecasting com EVM

  45. PAC SPI TAC = Previsões e Forecasting com EVM • TAC (Time at Completion) • Duração projetada para o projeto. • Calculada como a razão entre a data prevista (PAC) e o SPI

  46. BAC = $1000 1000 TAC: TAC = 4 / 0,8 TAC = 5 trimestres 750 Despesas ($ milhares) 500 AC = $230 250 SPI = (200/250) = 0,8 PAC = 4 trimestres CPI = (200/230) = 0,87 1 2 3 4 EV = $200 Tempo (trimestres) Previsões e Forecasting com EVM

  47. Previsões e Forecasting com EVM • DAC (Delay at Completion) • Diferença entre a duração prevista (PAC) e a duração projetada (TAC) para o projeto DAC = PAC - TAC

  48. Previsões e Forecasting com EVM BAC = $1000 1000 DAC: DAC = 5 - 4 DAC = 1 trimestre 750 Despesas ($ milhares) 500 AC = $230 250 SPI = (200/250) = 0,8 PAC = 4 trimestres CPI = (200/230) = 0,87 1 2 3 4 EV = $200 Tempo (trimestres)

  49. Resumo • Estado atual do nosso projeto:

  50. Exercício (15 min.) Você tem um projeto para construir um novo cercado quadran-gular. Cada lado demora 1 dia para ser construído e está orçado em R$ 1.000,00 por lado. Cada lado deve ser constru-ído um após o outro. Considere que hoje é o final do 3º dia. I = Início real; F = Final real; FP = Final planejado; IP = Início planejado

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