战略管理 (2013 年 2 月修订 )

战略管理(2013年2月修订) 昆明理工大学津桥学院院长赵光洲教授博士生导师云南省教学名师电话:13320513881 E-mail:gzz54@yahoo.com.cn

有无战略和战略正确与否，是企业成败的先决条件有无战略和战略正确与否，是企业成败的先决条件 • 生产出来就卖得出去的时代 • 靠战略取胜的时代——回答能不能赚钱 • 托夫勒认为：没有战略的企业就好像在险恶气候中飞行的飞机…… • 成功是失败之母——案例借鉴的有限性

第一讲企业战略基本概念 • 伟大的策略是看见才知道的 • 战略：源于军事、希腊语“stratege”—— 军事统帅艺术 • 企业战略：对企业长期性、全局性和方向性的重大决策。从企业全局出发，对企业成长、发展的通盘谋划。 • 1、经营战略的含义 • 面对外部环境的变化，企业应如何确定目标，选择技术和产品方向，合理配置资源，提出达到目标的途径和手段。 • 例：“入世”带来的超状竞争结构问题

2、战略要解决的中心问题 • 适应环境变化 • 合理配置资源 • 提高企业的抗风险能力 • 寻求最有利的竞争地位 • 达成实现目标的有效途径 • 紧跟前沿，不断创造新优势——是战略制订的中心意图。

3、战略思维→大脑造钱机器、能人经济 • 马克思——利润是工人创造的 • 日本人——利润是管理出来的 • 战略的角度——利润是想出来的，是战略思想的产物。是创造性思维的结果。 • 红塔的第一车间 • 海尔的借船出海 • 康佳的北上抢滩

战略是变型思维：要素按最有利于原则 变型重组 • 技术整合——核心能力 • 资源整合——企业实力 • 功能整合——复合产品 • 艺术——把相关或不相关的东西组合在一起，变成另外一种东西

第二讲战略思想的形成与发展—盲人摸象 一、早期的战略思想 • 18-19世纪，泰勒的科学管理 • 20世纪初法约尔的五项基本职能 • 1938年巴纳德，在“经理人员的职能”一书中提出泰勒的科学管理主要解决提高效率的问题，组织应该与环境相协调的概念。—匹配论 • 60年代安德鲁对战略作了四个方面的界定 a 市场机会 c 个人价值观 b 公司实力 d 社会责任 • 同期安索夫（经营战略之父）

提出了战略研究的四个重点 a 经营领域 c 协同效应 b 增长向量 d 竞争优势二、战略管理形成的过程战略管理——包括战略制订、战略决策、战略实施与控制的全过程管理

三、80年代后战略管理的三大学派 • 1、结构学派迈克尔·波特需要做的？—外因论——“竞争战略”专著 • 行业引力和企业在行业中的竞争地位是企业成功的关键，两者缺一不可。 • 行业结构和企业竞争地位问题 a 竞争对手 b竞争方向 c 竞争目标 d竞争途径 • 行业内的任何企业都要面临来自五个方面的竞争势力的影响。 • 五种竞争势力：业内竞争者、新进入者、买方讨价还价能力、供应方讨价还价能力、替代产品的威胁。

2、能力学派哈墨能够做的—内因论 • 核心能力——企业在生产经营过程中所具有的特殊能力。 • 内涵：多种生产力的组合和多种技术的统一能力 • 基本特征:（例：本田的小型发动机制造技术） a 对最终产品或服务具有重大贡献 b 能带来可持续发展的竞争优势 c 对多个产品的发展具有较大潜力 • 整体能力 ——员工整体的知识和技能，以及相互间的联系交流方式 • 你唯一不变的竞争优势就在于你能否获得比你的竞争对手学习得更快的能力。

3、资源学派柯林斯 • 资源——资源和能力的总和 • 占用性——谁占有是否唯一 • 持续性——衰减速度、保持时间的长短 • 不可替代性——能否替代 • 不可模仿性——能否被模仿 • 竞争优势——资源价值例：昆明世博园可持续发展案例

4、管理变革（初级产品，劳动就业与工业经济相分离）4、管理变革（初级产品，劳动就业与工业经济相分离） • 企业内部——管理信息系统、供应链管理 • 知识管理、人力资源管理 • 企业之间——电子商务、现代物流 • 企业与用户——客户关系管理。“当用户想到就应该得到”、相互学习的机制、快速反应要求 • 企业面对快速变化的市场——需要建立快速反应的组 • 织结构和决策机制

5、战略管理理论的新范式 • 快变、大变、难以预见，是这个时代的基本特征 • 1）战略特征 • 哈梅尔和普拉哈拉得认为，新战略范式应该是创造未来，重构新的竞争空间。

既能又能在竞争性挑战方面改造程序重建发展战略改革组织机构产业转型竞争市场份额竞争商机份额在发现未来方面以学习为战略以忘记为战略以定位为战略以预见为战略战略计划战略构架

工业经济时代 新经济时代战略形态企业线性战略企业非线性战略一体化战略（并购、自主研发、全资公司基于合作和竞争的网络战略 (外包、特许、研发财团等) 战略选择偏好战略出发点经验层级想象力层级创新范围局部（产品，流程等）整体（经营模式）发展方式连续性跳跃性基于企业间关系的竞合竞争动力学基于市场的竞争竞争优势及其源泉规模效应；终端产品市场矩阵网络化；核心竞争能力实现竞争优势机制基于价值链运的相对静态基于组织学习的互动性市场状态每个蜘蛛各自坐在自己的网上所有蜘蛛都坐在同一张网上竞争主体各个企业之间企业联盟及其联盟群体之间治理原则市场治理和层级治理网络治理战略目标 “做大”或“做小”（精益）持续强盛战略收益报酬递减报酬递增

2）战略模式 （1)、企业愿景驱动型管理愿景——核心信仰和未来显像（远大理想）在70年代，管理学者就认识到企业使命（Purposes）或宗旨（Mission）的制定是企业战略管理过程中的一个重要部分，到80年代，大部分战略管理著作都把定义企业使命或宗旨看作是企业战略管理的一项首要任务。进入90年代以后，随着经营环境的变化，企业宗旨或使命对战略管理的重要性进一步增强，出现了所谓的愿景驱动式管理。保持核心价值和核心使命不变，同时又使经营目标、战略与行动适应变化的环境是企业不断自我革新并取得长期优秀业绩的原因，而构建与贯彻有效的企业愿景则是成功的关键。

愿景驱动型管理不仅要求建立一个符合要求的愿景，而且要求创造各种有形的机制，配合核心信仰的保持和激发实现未来显像的各种变革。愿景驱动型管理不仅要求建立一个符合要求的愿景，而且要求创造各种有形的机制，配合核心信仰的保持和激发实现未来显像的各种变革。

2)、学习学派的战略形成观与战略转折点管理 • 在70年代和80年代，奎因和明茨伯格提出。该学派的主要观点是：由于战略的核心是处理未知的未来，因此，战略的形成与发展就是思想与行动，控制与学习，稳定与改变相结合的艺术性过程。 • 在90年代以后，随着企业经营环境的变化日益剧烈，布格尔曼和葛洛夫提出了“战略转折点”管理理论，.其理论要点可归纳如下：

①在环境变化剧烈的产业，环境变化的不可预测性会使企业的战略意图和战略行动之间产生不一致。这种矛盾将阻碍产业或公司的转型，是组织面临“战略转折点” 的标志。此时，公司的新战略意图的有效制定依赖于高层管理者在战略矛盾引起的冲突讯息中获得有效讯息的能力。 • ②公司“战略转折点”的到来是五种动态力量作用的结果。这些力量是“产业内竞争优势的基础”（由波特的竞争力量确定）、公司的独特能力或核心竞争力、公司名义战略、战略行动，以及公司的内部选择环境（主要包括行政管理系统，如资源分配规则和文化系统）。

3)、超越竞争 • ①在当今产业界限日益融合的情况下，企业不应把自己看作是单个的企业或扩展的企业，而应把自己当作一个企业生态系统的成员。 • ②在企业生态系统中，战略制定的基本单位不再是企业或产业，而是合作演化的生态系统；其成员包括供应商、主要生产者、竞争者和其他利益相关者。竞争优势的来源在于在成功的企业生态系统中取得领导地位。

第三讲企业战略的基本观念和模式 • 1、经营战略的基本观念 • 战略具有变动性和风险性两大特点 • （1）整体性观念——整体最优的原则，追求整体利益最大化 • 整体性原理：整体大于局部之和，系统的整体功能大于或等于各个局部单独作用下功能的总和。 • （2）长远性观念——要回答的问题不是企业明天该做什么，而是为了不确定的明天今天该如何做。

（3）权变观念 • 所谓权变就是对未来可能发生哪些变化，各种变化对企业会带来何种影响都要有所准备 • （4）有限合理性观念 • 战略决策受时间和信息不完备的限制，只能在时间和信息许可的范围内作出令人满意的方案，未必是理论上的最优方案。 • （5）资源有限的观念 • 只能把有限的资源重点地用于建立某些方面的优势上，而不要去建立所谓的“全面优势”

从系统论的角度： • 战略强调综合的观点，认为综合就是创造。 • 强调人类对客观事物的巧妙利用。 • 强调概念开发，战略应用的突破，常常是建立在概念开发基础上的。 • 如泛房地产、高位开发、人性化尺度的新城市主义、个人信息中心等。

2、经营战略分析模式 • 你不应试图做得更好，而应该试图做得不同 • 经营领域 • 差别优势 • 战略行动 • 目标成果 • 战略三要素：目标、方向、途径（适用于一般中小型企业）

4、战略管理的综合模式 外部环境一般环境直接环境企业文化战略制订经营使命经营目标企业形象预选战略战略途径多种方案集体意见战略评估评判标准 (价值观念) 方案比较战略决策参与决策确定方案制定计划战略实施结构调整实施细则战略激励战略控制偏差分析战略调整规范调谐 SWOT 内部条件主观因素客观因素信息反馈

案例一 • “居安思危”的联华超市 • 上海联华超市创办于91年5月，发展到2000年11月已拥有950家网点和100亿销售额，成为全国连锁超市中的领头羊，联华超市的发展可以归纳为3×3战略管理过程。 • 一、三个阶段 • 初始阶段：选择资本运作模式通过银行贷款、负债经营。 • 调整阶段（96年）：通过资本投资、建立控股合资子公司对外扩张。 • 重组扩张阶段（97年）：引入国际著名连锁超市“家乐福”、“日本三菱”等合资组建联合超市，开辟扬州、南京、杭州、宁波等地市场，使企业规模迅猛膨胀。同时：

1、在规模效益充分体现的同时，积极探索超市业态的多样化发展思路。开设了食品超市与百货商店的混合体。1、在规模效益充分体现的同时，积极探索超市业态的多样化发展思路。开设了食品超市与百货商店的混合体。 • 2、继续提升资本运作水平，提高资产经营能力，通过合资、收购、联盟等方式扩大市场空间。 • 3、确立“顾客第一，惟一的第一”经营理念，注重个性化经营特色。 • 在全国开发生鲜食品基地，建立全国采购网络、食品加配送中心。与科研单位共同研制绿色食品。

二、三个转换（经营转换、模式转换、产品转换）二、三个转换（经营转换、模式转换、产品转换） • 建立并依托生产基地，实现了由原来多个环节向产销对接的经营方式转变 • 突破传统商业模式，实现了由单一另售商业向生产加工、销售一体化的经营模式转换 • 冲破了商业无科技含量的旧观念，实现了由低层次的商品供应向科技含量的产品结构经营转换。 • 三、三大战略 • 实现了以低成本运作和目标管理为核心的资本运作，市场拓展，技术进步三大战略，带来了商业竞争的领先优势。

第四讲战略环境分析（外部环境 与内部条件） • 目的：企业在制订战略的时候，对其所面临的外部环境和内部条件进行综合分析，从中把握形成现状和发展的诸多因素，然后在SWOT分析的基础上为企业战略的制订提供充分的判断基础和逻辑前提。 • 外：抓住时机、避开威胁、适应环境 • 内：发挥优势，扬长避短，合理利用资源 • 机会带来机会，条件创造条件

一、战略环境分析要注意的几个问题 • 1、全面分析、正确判断，例：美国钟表公司 • 2、突出重点 • 3、透过现象看本质，例：北京印刷机总厂 • 4、不要受现有条件的限制——先考虑战略，再分析条件

二、战略环境分析的主要内容 政治一般环境 ( 宏观经济 ) 社会技术外部环境需求者供应者直接环境 ( 直接 ) 战略环境分析竞争者劳动者市场开拓人力资源内部条件生产技术企业规模产品开发能力

三、企业文化 • 影响流，是一种继承性的战略因素，当战略与企业文化相一致时会成为一种动力，反之成为制约。 • 企业文化——群体的价值观和行为规范 • 价值观——一个人对周围事物是非、善恶和重要性的评价，而这种评价的主次排列构成个人的价值体系。

第五讲战略研究的背景——战略追 随环境，有什么样的环境就应该有什么样的战略 • 1、经济周期理论繁荣衰退复苏萧条 50-73年战后重建短缺增长的黄金时代

73-83年 滞增长时期，增长率<0.5% • 83-87年世界性产业结构调整时期 • 88-90年复苏、知识经济时代到来 • 90——快速增长时期4.6% • 三大动力：①经济全球化 ②以信息和生命科学为代表的新的科技革命的到来 ③可持续发展成为21世纪发展的主题

2、经济全球化 • 1）全球市场体系已经形成——规则统一 • 2）跨国公司已经成为世界经济的主宰和核心力量 • 3）全球已进入到一个贸易世界 • 4）“无形的金融帝国”正在影响世界经济的发展 • 5）区域集团化，一体化趋势 • 3、信息社会 • 工业化社会：标准化、专业化、同步化、集中化

信息社会：短暂性——快速反应机制 • 多样化——多样化经营 • 差别化——差别化优势 • 大系统——全球化经营 • 4、可持续发展观 • 增长 ≠ 发展 • 量的增加质的变化 • 发展的目的——为了人类的幸福、人的生活质量的提高 • 可持续发展——既能满足当代人的需要，同时又不对后代人满足其需求能力带来危害的发展 • 经济、社会、生态相协调的可持续发展 • 我们不能求得资源的增加，但我们可以求得资源效果的增加，尽管人类的资源是有限的，但通过科技的作用是可以持续发展的。（循环生产，循环经济）

5、中国国家发展战略 • 小康社会目标 • 科学发展观指导思想 • 可持续发展战略 • 科教兴国战略 • 西部大开发战略 • 城市化战略 • 走出去战略

云南省社会经济发展战略 • 目标：大、强、道 • 民族文化大省 • 绿色经济强省 • 面向东南亚、南亚的国际大通道 • 战略： • 可持续发展战略 • 科教兴滇战略 • 城镇化战略 • 全方位对外开放战略

新进入者 第六讲竞争结构分析 • ·预期反应——记录，能力、行业增长 • 进入障碍业内竞争 ·规模经济——低成本障碍 ·竞争者数量或势力比较 ·产品差异——品牌和用户的忠实性 ·高固定费用或高储备费用 ·资本要求——投资规模要求 ·产品差异或转手成本 ·转手成本——A→B成本和代价 ·大量扩大生产能力 ·进入销售渠道——低价争夺 ·形形色色的竞争者——战 ·经验曲线——低成本优势 ·退出障碍 ·政府政策——专卖 ·供应方的集中程度 ·集中度或批量 ·因替代产品的竞争 ·购买品的成本或重要性 ·标准化或差异性 ·对用户产品的重要性 ·转手成本 ·转化成本 ·买方的盈利能力 ·产手差异 ·买方后向一体化的可能 ·前向一体化的可能 ·质量的重要性 ·信息掌握价格、性能威胁讨价还价能力讨价还价能力供应方行业竞争者现有厂商之间的竞争买方威胁替代产品

低高 • 争夺市场→价↓ • 新的生产力 • 盈利↓ • 争夺资源→成本↑ 退出障碍低高进入障碍

美国汽车行业内部竞争结构分析 • 20世纪90年代,当原油价格廉价的时候,美国热衷于生产大功率的越野车、面包车和卡车,以获取高利润,把经济型和混合动力型节油汽车的市场拱手让给了日本人。目前美国混合动力型汽车的市场基本上掌握在日本公司手中。 • 事实也在证明，当时，每辆运动型多功能车的利润高达1.5万美元，以至于这些巨头们都狂妄地认为———没有任何外国汽车公司可以能够给他们造成麻烦。于是，上个世纪90年代中、末期，三大汽车公司本能地将公司战略重点放在了皮卡、运动型多功能车和小型货车身上。

1、行业内现有竞争厂家之间的竞争 • 90年代初，美国汽车行业内，下列几家构成了行业的主要竞争对手：三家主要的美国大公司——福特（Ford）、通用汽车公司（GM）、克莱斯勒公司（Chrysler）和三家主要的日本公司——本田（Honda）、丰田（Toyota）、日产（Nissan）。

1990年代，通用开始花了几年时间来研发油电混合动力汽车，在后来又将注意力转向了电力驱动车。不过推出市场没多久就因为商业原因被放弃。而丰田汽车却一直坚持不懈，率先推出了混合动力汽车普瑞斯(Prius)，并在美国市场上迅速占据领先位置。 • 这一切说明三大汽车并没有清楚地认识到汽车行业发展的方向，一直沉浸在自己辉煌的历史中，对市场的变化反应迟钝，不能随着消费者需求及时调整产业方向。

2、新加入者的威胁 • 3、供应商的讨价还价能力 • 单一供货来源和制造系统中用户与供应商的合作关系保持着增强趋势。 • 4、客户的讨价还价能力 • 行业中的趋势要归因于激烈的竞争、滞销和随之而来的较高的存货水平。 • 5、替代产品或服务的威胁

潜在进入者 供应者行业内企业之间竞争用户替代品 1）汽车工业增长缓慢，企业普遍采用折扣和其他的优惠措施刺激消费；2）日本公司更加优质廉价的产品吸引了许多美国客户；3）与美国汽车公司比较，日本公司使用了高技术从而控制了成本，但美国公司在生产系统的现代化方面进行了大量的投资；4）美国公司采取措施收购以国外为基地的小公司；5）日本公司正在大量投资美国工厂以避开进口限制。 1）规模经济限制了任何主要竞争者进入该行业；2）汽车生产的资金要求极大地增长，使得新进入市场的可能性越来越小；3）政府对尾气排放及油耗的政策将进一步限制新加入者进入市场。 1)为了吸引客户，各厂商竞相降价并给予折扣；2）客户在相当程度上可以对售价、担保及其项目进行讨价还价；3）公司管理者逐渐采用服务等级来衡量销售绩效。 1）日本、美国和欧洲主要的汽车零部件供应商纷纷开始在其他公家建厂；2）与供应商订立长期合同变得越来越普遍；3）通用汽车公司和它的两个主要的设备供应商签订了无限期的长期协议；4）克莱斯勒公司和几家主要的工具生产公司签订了五年的合同。 1）主要的大公司不能像小的专业汽车公司那样提供一个合适的细分市场；2）大城市居民面对日益增长的购车、保险、停车和维修费用等，纷纷转向使用公共交通工具。

当通用、福特在1930年代在日本开设工厂的时候，本田还只是一个摩托车公司，丰田也只不过是随后推出了一款克隆版的克莱斯勒轿车。美国人并没有想到，日本汽车公司会成为它的竞争对手，美国官方直到朝鲜战争结束后依然定购丰田出产的卡车。当通用、福特在1930年代在日本开设工厂的时候，本田还只是一个摩托车公司，丰田也只不过是随后推出了一款克隆版的克莱斯勒轿车。美国人并没有想到，日本汽车公司会成为它的竞争对手，美国官方直到朝鲜战争结束后依然定购丰田出产的卡车。 • 汽车业在1970年代发生了许多变化。阿拉伯国家采用石油禁运之后，油价飞涨，美国环境保护署修改了所有的汽车平均的汽油里程，要求达到20英里／加仑，随后又涨到了27.5英里／加仑。

这些措施，对于底特律的汽车巨头来说，简直如晴天霹雳———他们当时能提供的就是诸如野马这类型的高耗油、大体积的汽车，而小型汽车就是一个空白。精明的日本人瞅准了机会———他们开始大力发展小型节能汽车。这些措施，对于底特律的汽车巨头来说，简直如晴天霹雳———他们当时能提供的就是诸如野马这类型的高耗油、大体积的汽车，而小型汽车就是一个空白。精明的日本人瞅准了机会———他们开始大力发展小型节能汽车。 • 正如知名汽车分析师贾新光所说：“福利待遇只是美国汽车衰落的一个原因，更关键的是美国汽车公司没有市场战略眼光。” • 贾新光进一步指出，表面上说这些汽车制造商没有小型车，更实际一点是由于他们认为生产小型车并不赚钱，“不积极投入，谁爱干谁干”。

第七讲内部条件分析方法 1、核心能力分析核心能力的概念五项检验 (1)技术和技能的整合 • 一项核心能力是一簇相关联的技术和技能的整合。 (2)不是物理意义上的资产 • 是知识的积累。

(3)创造顾客看重的价值 • 能使企业给顾客创造根本效用/价值的技术和技能。 (4)与竞争对手相比的独特性 • 其必须在竞争上具有独特性或比对手做得更加出色。 (5)提供通向新市场的通道 • 能给公司提供通向多种市场的通道，如Sharp在平面显示上的能力。

战略管理 (2013 年 2 月修订 )