Stress, risques psychosociaux, pressions au travail

1. Stress, risques psychosociaux, pressions au travail

2. Pour vous, le stress c'est quoi? • Et les risques psycho sociaux? Un mot pour chaque question...

3. Le «stress»... formulation commode • Moins chargée que «souffrance au travail» ou «pression au travail», ça permet aux salariés de poser un problème sans s’avancer sur son contenu. • Peu déstabilisant pour la direction puisque l’on dit tout et rien. • Évoque des contenus scientifiques dont aucun des acteurs n’a la maîtrise. Oriente donc du côté de “la science”, des questionnaires, des experts. • La formulation permet de souligner l’existence d’un problème sans avoir à soutenir le débat social qu’il impliquerait.

4. Et les risques psycho-sociaux? • Formulation plus large que celle du stress mais renvoie pour l'essentiel à des démarches du même type.... même si le terme est beaucoup moins utilisé (et compris) par les salariés • Beaucoup utilisé par les services préventions, il évoque lui aussi des contenus scientifiques et des méthodologies d'analyse « scientifiques » • On peut avancer à l'inverse que le psychisme et le social sont des ressources, qu'ils permettent l'engagement des salariés et ne sont pas des risques...

5. 3 grandes approches du stress • Le stress des biologistes : les réactions de l’organisme • Le stress des psychologues : les réponses comportementales • Le stress des épidémiologistes :les facteurs de stress

6. Le stress des biologistes : les réactions de l’organisme

7. Le Syndrome Général d’Adaptation • Une réaction d'alarme : réactions intenses • Une phase de résistance : adaptation physiologique, contrôle des émotions. • La phase d'épuisement : indifférence, dépression, maladies psychosomatiques.

8. Principales modifications physiologiques • La première réaction implique le système nerveux végétatif : (adrénaline, noradrénaline). • C’est une réaction immédiate, brutale, de courte durée. • Elle met l’organisme en état de combattre ou fuir. • Elle mobilise les réserves énergétiques (glycogène et acides gras).

9. Ajustements pour permettre la fuite ou le Combat : • Augmentation de la force et de la fréquence des contractions cardiaques; • Approfondissement de la respiration et de la dilatation des bronches; • Contraction de la rate, libérant d'avantage de globules rouges; • Libération de glucose à partir du glycogène hépatique; • Redistribution du sang vers les muscles et le cerveau; • Dilatation des pupilles; • Augmentation de la coagulabilité du sang et accroissement du nombre des lymphocytes.

10. Au-delà de l’urgence : • La réaction d’urgence épuise rapidement les réserves énergétiques. • Les glucocorticoïdes (cortisol) interviennent pour maintenir une alimentation du cerveau et des muscles en puisant dans les éléments de structure (protéines). • Cette réaction est tardive, lente et continue. Elle devient prépondérante dans la phase de résistance. • C’est elle qui est à l’origine des effets négatifs sur la santé.

11. Effets à long terme : • Perturbations favorisant l’athérosclérose. • Pathologies coronariennes. • Troubles gastro-intestinaux (ulcères, constipation, diarrhée). • Troubles musculo-squelettiques (TMS)‏ • Perturbations immunologiques, endocriniennes, neurologiques. • Perturbations de la mémoire et de l'apprentissage

12. Le stress des psychologues : les réponses comportementales

13. La théorie transactionnelle du stress(Lazarus) • Déplacement du point de vue objectif au point de vue subjectif. • Le stress est lié aujugement porté par l'individusur l'ajustement entre les exigences auxquelles il est confronté et les ressources qu'il peut mobiliser (Lazarus).

14. Un nouvel aspect de la question L'accent est mis non pas sur les conditions de travail ni sur les effets dans le corps mais sur les représentations, l'évaluation, les stratégies d'adaptation : le coping (to cop : faire face)

15. Quelles applications pratiques ? Deux grandes logiques : • 1 – La sélection des salariés: l'objectif est de trier les sujets en fonction de leur mode de coping ? Mais les tests psycho ont de grosses limites: on est dans la théorie et dans la pratique ce qui se passe est bien différent, tout évolue avec le temps, les circonstances... • 2 - Si le stress dépend du jugement, on peut juger autrement : «Tout est dans la tête » : groupes de parole, gestion du stress, restructuration cognitive, etc..

16. La gestion du stressLes groupes de parole • «  Les sujets sont invités à abandonner leur logique professionnelle (avec ses critères d'évaluation, sa hiérarchie, les exigences de soin…) pour entrer dans un espace où ils pourront dire ce qui est non-dit habituellement, les émotions rattachées à l'histoire personnelle... La parole permet de métaboliser la souffrance, de clarifier les sentiments et de comprendre les réactions de chacun. Le groupe de parole prévient l'usure, la fatigue, les blocage grâce à son action thérapeutique » Mariage et Schmitt-Fourrier (2006)

17. La gestion du stressUn énorme marché • L'Institut d’Accompagnement Psychologique et de Ressources... créé par la RATP et la GMF sous une forme associative, “en relation avec ¼ des entreprises du CAC 40” client actuel de Téléperformance qu'il aide à restructurer... un slogan: 'l'humain au coeur de notre engagement” • Le cabinet STIMULUS nous dit proposer “une Approche Globale de la Prévention du Stress et des Risques Psychosociaux au Travail” a travaillé avec presque toutes les grandes entreprises: France Telecom, La Poste, TF1, EDF, AFPA, Air France... • Beaucoup d'autres cabinets... certains travaillant à la fois pour les Directions et les CHSCT...

18. Les effets du maintien d’une position active • La possibilité d’agir même partiellement sur le facteur de stress protège • Expérience de Jay Weiss (1971)

20. Le maintien d’une position active (capacité à penser la situation, à en discuter avec autrui, à agir dessus) améliore : • les défenses immunitaires • le fonctionnement cérébral

21. Clip Philippe Davezies Le pouvoir d'agir...

22. Le stress des épidémiologistes :les facteurs de stress

23. Le modèle à trois composantes de Karasek • Exigences psychologiques (quantité et complexité du travail, contrainte de temps). • Autonomie (autorité décisionnelle, autonomie professionnelle) • Soutien social (soutien socio-émotionnel, soutien instrumental)

24. L’autonomie dans le modèle de KARASEK Apprendre des choses nouvelles Ne pas effectuer des tâches répétitives Être créatif Mobiliser un haut niveau de compétence Décider comment je fais mon travail Assurer des activités variées Pouvoir influencer le déroulement mon travail Développer mes compétences professionnelles

25. Effets du stress professionnel • Perte du pouvoir d’agir : • Maladies cardiovasculaires • Pathologies mentales • Pathologies périarticulaires • Impact sur la vie hors travail

29. Quelles applications? • Les questionnaires (Karesek, Siegrist, etc…) • Que reprennent la plupart des consultants, audits...‏ • Un parcours semé d'embûches : • grand nombre de questions, • absence d’hypothèses formalisées, • traitement lourd, • résultats très généraux qui n’apportent pas grand chose par rapport à ce qui est déjà connu • Un outil conçu pour produire des publications, pour constater, pour contester globalement mais pas pour transformer les situations, très peu pour agir

30. Du questionnaire à l’action ? • Des résultats extrêmement généraux : autonomie, soutien social, reconnaissance… "Yaka". • De nouveau nécessité de retrouver des capacités à penser les situations, à les mettre en débat, à agir dessus... • Donc, retour au point de départ : • "Au fait quel était le problème ? " • "Que peut-on faire, proposer ? "

31. Les plaintes des salariés • Souvent une demande autour de la notion de harcèlement • Une vraie souffrance mais plusieurs approches possibles qui n’ont pas les mêmes conséquences

32. EGO AUTRUI Approches de type familialiste

33. EGO AUTRUI Objet Activité Approches cliniques du travail

34. Le harcèlement moral La jurisprudence de la Cour d'Appel définit le harcèlement moral comme une dégradation préjudiciable des conditions de travail consécutive à des agissements répétés de l'employeur... • On peut privilégier la dégradation des conditions de travail • Ou le comportement du harceleur • Mais les implications ne seront pas les mêmes

35. Le harcèlement organisationnel • Le harcèlement moral étendu aux organisations : • La Cour de Cassation a rendu un arrêt le 10 novembre 2009 qui met en cause l’organisation du travail en matière de harcèlement : " Les méthodes de gestion mises en œuvre par un supérieur hiérarchique peuvent caractériser un harcèlement moral ”… • Les directions doivent donc mettre en place des conditions de travail qui ne sont pas génératrices de harcèlement.

36. Dépsychologisation du conflit • La récupération d’une capacité à penser ce qui s’est passé et à en parler est un enjeu de santé majeur • L’histoire devient racontable et compréhensible par autrui. La compréhension des enjeux organisationnels augmente les capacités d’interposition et de cadrage des comportements

37. Deux grandes approches • Ce sont les salariés qu'il faut soigner, qui sont malades parce qu'ils sont fragiles... • C'est le travail qui est malade, c'est l'organisation du travail qu'il faut soigner... • Approches individuelles... • Approches collectives...

38. L’expérience de Milgram

39. L’expérience de Milgram : soumission à l'autorité • L'expérience de Milgram est une expérience de psychologie réalisée entre 1960 et 1963 par le psychologue américain Stanley Milgram • Cette expérience cherchait à évaluer le degré d'obéissance d'un individu devant une autorité qu'il juge légitime et à analyser le processus de soumission à l'autorité, notamment quand elle induit des actions qui posent des problèmes de conscience au sujet

40. L’expérience de Milgram : soumission à l'autorité • Il est demandé, d'appliquer des (décharges électriques) pour « vérifier les capacités d'apprentissage ». • La participation était rémunérée. L'expérience était présentée comme l'étude scientifique de l'efficacité de la punition (par des décharges électriques) sur la mémorisation. • Trois personnages : • L’élève qui doit mémoriser des listes de mots et recevra une décharge électrique, de plus en plus forte, en cas d'erreur ; • L'enseignant qui dicte les mots à l'élève et vérifie les réponses. En cas d'erreur, il enverra une décharge électrique destinée à faire souffrir l'élève ; • L’expérimentateur, représentant officiel de l'autorité • L'expérimentateur et l'élève sont en réalité des comédiens et les chocs électriques sont fictifs.

41. L’expérience de Milgram : soumission à l'autorité • L'élève est ensuite placé dans une pièce distincte, séparée par une fine cloison, et attaché sur une chaise électrique. Le sujet cherche à lui faire mémoriser des listes de mots et l'interroge sur celles-ci. Il est installé devant un pupitre où une rangée de manettes est censée envoyer des décharges électriques à l'apprenant. En cas d'erreur, le sujet enclenche une nouvelle manette et croit qu'ainsi l'apprenant reçoit un choc électrique de puissance croissante (15 volts supplémentaires à chaque décharge). Le sujet est prié d'annoncer la tension correspondante avant de l'appliquer. • Les réactions aux chocs sont simulées par l'apprenant.

42. Des réactions qui varient en fonction du contexte • Un pair administre les chocs : 92.5% • Proximité de l’élève : 30 % • Expérimentateur absent : 20,5 % • Deux pairs refusent : 10 % • Le sujet choisit le niveau du choc : 2.5 % • Deux autorités, ordres contradictoires : 0% • Pourcentage d'acceptation individuelle maximum proche de 65%

43. Du questionnement pour l’action • La question du pouvoir, de la hiérarchie, de l'autorité est à mettre en question. La démocratie ne peut pas s'arrêter aux portes des entreprises... • Le “formatage” humain individuel conduit à « la soumission à l'autorité », mais il faut en fait peu chose pour que la machine se grippe... • Comment passer de statuts de victimes à la résistance et à l'action collective? • "J'ai constaté que dans la résistance, il fallait être optimiste, être sûr que demain serait différent " Raymond Aubrac