Culture d’entreprise et stratégie de changement

1. Culture d’entreprise et stratégie de changement

2. Organisateur : Consultant : Robert MARNETTE 1

3. Présentation Robert MARNETTE • Formation de base et parcours professionnels : • Compléments de formation • Fil rouge de mes interventions • Quelques références • M.C at Work • Méthodes d’intervention 2

4. C’est quoi une culture d’entreprise ? (définition) «Un ensemble de prémisses et de croyances partagées que le groupe a appris au fur et à mesure qu’il a résolu ses problèmes d’adaptation externe et d’intégration interne, qui a fonctionné suffisamment bien pour qu’il soit considéré valide, et par conséquent est enseigné aux nouveaux membres comme la manière appropriée de percevoir, de penser et de ressentir par rapport à ses problèmes. » Définition Vadequa Autre définition : «La culture d’entreprise est un ensemble de valeurs partagées, rites, mythes, symboles etc… et une culture à formaliser dans le projet d’entreprise.» R.Marnette 3

5. Analyse fonctionnelle (de la valeur de la culture d’entreprise ) C’est fait de quoi ? (Caractéristiques) Cela sert à quoi ? (fonctions) Cela répond à quoi ? (besoins) 4

6. Réponses • Les composants culturels : • Les valeurs • Les normes • Les rites • Les mythes et symboles • L’histoire de l’entreprise et de ses fondateurs • Le temps et l’espace 5

7. « Il n’y a pas d’entreprise sans culture d’entreprise » Qu’elle le veuille ou non, l’entreprise génère une culture de faits par son fonctionnement, son développement, voire son déclin Toute entreprise véhicule des valeurs, fabrique des sentiments, des ressentiments … Dans la réalité, il y a une mosaïque de cultures dans les entreprises 6

8. Fonctions : La culture d’entreprise sert à alimenter le «moteur de développement et la performance de l’entreprise». Comment ? En jouant un rôle essentiel dans : • L’attraction • La motivation • La fidélisation des salariés 7

9. Pour Quoi ? (finalités = enjeux de la culture d’entreprise) Les entreprises ayant une culture forte et partagée par les salariés sont 6x plus performantes Les employés qui partagent la culture de l’entreprise sont plus engagés, et sont 48 % plus productifs La culture d’entreprise est le premier facteur pris en compte par les candidats pour choisir une entreprise. 46 % des recrutements échouent 89 % des échecs ne sont pas liés aux compétences. Coût d’un mauvais recrutement : 150 % du salaire annuel. NB : les sources de ces études sont accessibles chez Vadequa 8

10. Constat : • On observe des écarts majeurs entre : • La culture ressentie par le salarié et la culture que pense avoir la direction • La culture souhaitée par les salariés et la culture souhaitée par la direction • Les valeurs affichées par les entreprises sont souvent en décalage avec la réalité • On recrute sur le savoir-faire mais on licencie sur le savoir-être 9

11. Besoins : • Une culture bien alignée vous permet de : • Recruter des hauts potentiels • « Motiver » : créer les conditions qui motivent • Fidéliser les salariés • Créer un « esprit maison ». • Développer un outil de gestion • Construire un système cohérent de valeurs • Unifier les cultures (ex: entreprises internationales) • Harmoniser : dans les cas de fusion et acquisition • Faire face à la turbulence de l’environnement 10

12. Le capital humain et immatériel prend le pas sur le capital physique et matériel en raison des impératifs de créativité, d’adaptabilité et d’innovation. • D’où l’intérêt de développer des méthodes scientifiques, des outils performants pour : • Mesurer • Piloter • Favoriser le développement des salariés • Recruter des hauts potentiels • Ces méthodes et outils, Vadequa vous le propose La culture d’entreprise 11

13. Le lien entre la culture d’entreprise et la stratégie de changement c’est le projet d’entreprise • Objectifs du projet d’entreprise : • Mobiliser une capacité organisationnelle collective d’implication au travail, d’adaptation au changement, d’initiative rapide, de motivation positive etc. • Mettre activement la plus grande part de l’entreprise au service de l’organisation (démarche active) 12

14. STRATEGIE DE CHANGEMENT Plutôt qu’un long discours je vous propose un petit exercice simple Explication du consultant 13

15. « Plus cela change, plus c’est la même chose » P. Watzlawick • La relation paradoxale qui existe entre la permanence et le changement. • La permanence et le changement doivent être envisagés ensemble, pourquoi ? Toute perception et toute pensée sont relatives et opèrent par comparaison et par contraste. • Un problème, c.à.d. une situation récurrente, redondante, non voulue, nous amène à se poser 2 questions : - Comment cette situation persiste-t-elle ? - Que faut-il faire pour la changer ? 14

16. Il existe 2 types de changement : (théorie des groupes et théorie des types logiques). • Un changement de type I : on change quelque chose à l’intérieur du système donné qui lui ne change pas. Exemple : vie privée/vie professionnelle • Un changement de type II : on modifie le système. Ce type de changement est généralement introduit de l’extérieur : Exemple : vie privée (thérapeute)/vie professionnelle (consultant) 15

17. Pour réussir un changement nous préconisons (approche systémique) de s’occuper des effets (finalité/objectif) et non des causes. • Se positionner dans « l’ici et maintenant » et pas dans le «pourquoi cela s’est passé » 16

18. Constat : Les suiveurs attendent que le changement soit visible. Les visionnaires anticipent le changement, d’où un fonctionnement, une logique de pensée, un état d’esprit différents. (cf. neurosciences et le fonctionnement du cerveau : neolimbique/préfrontal). 17

19. Pourquoichanger ? OUPour quoi changer ? CausalitéFinalité Changement de logique 18

20. Approches Analytique Systémique 19

21. Énergie Énergie Problème (blocage) Finalité / Objectif (futur) • A cause de qui ? • A cause de quoi ? Causalité (passé) 20

22. (Coté causalité)Le but = identification des causes. Dans la logique analytique, l’objectif est masqué par le problème • (Coté finalité)Dans la logique systémique, le but est la clarification de l’objectif masqué par le problème. 21

23. Conclusion : Comportements Attitudes Energie Logique de pensée = Différents face à une même situation. 22

24. Changer de logique sortir du cadre • L’espace solution doit être plus grand que l’espace problème. 23

25. Les questions fondamentales sur le processus de changement sont : QUAND QUOI COMMENT Déclencheur Emotions Insatisfaction Autres… Stratégies et processus Objet du changement Finalité (objectif) EFFETS (Futur) 24

26. QUELQUES OBSTACLES AU CHANGEMENT • Le poids de certains présupposés « ce n’est pas tant ce que les gens ignorent qui pose problème, c’est ce qu’ils savent et qui n’est pas vrai »  • C’est moins l’absence de moyens intellectuels et techniques qui fait obstacle à la transformation que notre manière de penser, que l’énorme poids des traditions, des idées acquises et des dogmes intouchables. • Les solutions dites « de bon sens » engendrent plus de permanence et pas de changement (logique linéaire), elles sont souvent décalées dans le temps. • Les problèmes humains se caractérisent par une logique circulaire. 25

27. QUELQUES RECOMMANDATIONS • S’adapter ne suffit pas : il faut apprendre à se projeter dans le futur. • L’art de la prévision doit faire place à la prospective. • Tout système doit d’abord être reconnu et valorisé pour évoluer. • Tout changement résulte d’un apprentissage. • Le changement implique une nouvelle lecture de la réalité. • Différencier nos observations de nos interprétations. • A privilégier l’explication et la rationalisation au détriment de l’écoute et de l’observation, nous perdons le contact avec la réalité. • La démarche systémique est une clef dans la conduite du changement. 26

28. Le « Quand ? » = Déclencheur Les émotions 27

29. Les émotions Les 4 émotions de base : peur, joie, tristesse, colère • Les émotions ont une fonction centrale dans la prise de décision, elles interviennent dans la capacité de survie individuelle et collective, d’où l’intérêt de diriger l’énergie vers un but. • Les émotions interviennent au niveau de la mémoire, des décisions, de la créativité. 28

30. L’insatisfaction va conduire à l’innovation, elle est utile pour la résolution de problèmes. • L’insatisfaction + énergie = projet pour orienter l’insatisfaction vers la résolution de problème. 29

31. L’innovation et la transformation ont pour levier des émotions négatives. • Transformer la peur de l’inconnu en maîtrise de la situation est l’enjeu du changement ; • Transformer l’insatisfaction en satisfaction est la quête de l’être humain. • Le désir de réussite par le challenge des problèmes à résoudre = entreprises innovantes. 30

32. Les entreprises sont les instruments de ceux à qui elles rapportent de l’argent et non ceux qui y travaillent. Mais la créativité repose sur ceux qui y travaillent !!!. • Organiser les crises de l’homéostasie est la une des responsabilités des dirigeants et des managers. 31

33. Les évolutions se font par étapes à travers des crises. • Faire évoluer simultanément culture d’entreprise, modes de coopération des équipes, les représentations individuelles, c’est un des challenges du DRH. 32

34. Nouvelles technologies impliquent des nouveaux modes d’échanges • Pour manager, transformer l’entreprise, le processus relationnel est au cœur du dispositif. • La stratégie de changement est fondée sur un processus qui vise à conduire une crise organisée de l’équilibre homéostatique du système. 33

35. Changer quoi ? Quel est l’objet du changement ? Exemples : • L’organisation du travail • La culture d’entreprise • La stratégie • Les politiques RH • Les systèmes d’information • Autres … Exemples vécus 34

36. A quel niveau se situe le changement ? • Stratégique • Managérial • Opératoire 35

37. 36

38. Prise de recul. (Outils de prise d’info) Cadrage d’une action ou d’un projet (voir annexe) 37

39. Le projet au cœur de l’entreprise (approche systémique) « La théorie c’est quand on sait tout et que rien ne fonctionne » « La pratique c’est quand tout fonctionne et que personne ne sait pourquoi » A. Einstein 38

40. 4 concepts clés • Homéostasie : -Personne • -Organisation • Désapprentissage • Émotions • Résistance 39

41. 4 étapes • Vision et stratégie = pilotage • Procédures molles • - Comportements • - Valeurs • - Moyens relationnels • Procédures • - Règles de jeux formalisées • - Moyens techniques • Modalités opérationnelles 40

42. Objectifs = boussole 41

43. 2 dimensions - Organisationnelle - Humaine 42

44. Ce qui sert à changer • Organisation  fonctionnement • Équipe(s)  collaboration/coopération • Personne(s)  compétences/talents 43

45. Stratégie // ostéopathie • Axe stratégique = axe de circulation de l’énergie 44

46. Articuler • Le stratégique et l’humain • Le fonctionnel et le technique 45

47. Cas concrets 46

48. Conclusion : Il y a un avenir à bâtir, nous sommes condamnés à devenir intelligents (Michel Serres) 47