Verkottuneen palveluorganisaation laadunhallinta Diasarja 10: Prosessien määrittäminen ja kehittäminen

1. Antti Tuomela Toimitilapalvelujen organisoinnin ja laadunhallinnan kehittäminen Verkottuneen palveluorganisaation laadunhallintaDiasarja 10: Prosessien määrittäminen ja kehittäminen

2. Verkottunut palveluorganisaatio

3. VERKOTTUNEEN PALVELUORGANISAATION TOIMINTA Verkottuneen palveluorganisaation organisoinnin perustana ovat eri rajapinnoissa toimivat POIKKITOIMINNALLISET TYÖRYHMÄT

4. VERKOTTUNEEN PALVELUORGANISAATION TOIMINTA Verkottuneen palveluorganisaation ryhmien organisoinnin perustana ovat asiakaspalvelun menestystekijöiden ympärille rakennetut ydin- ja tukiprosessit. PALVELU-YKSIKKÖ A PALVELU-YKSIKKÖ B PALVELU-YKSIKKÖ C PALVELU-YKSIKKÖ D ORGANISAATIOPROSESSI 1 ORGANISAATIOPROSESSI 2 TEHTÄVÄT LOPPUTULOKSET ORGANISAATIOPROSESSI 3

5. VERKOTTUNEEN PALVELUORGANISAATION TOIMINTA Verkottuneen palveluorganisaation strategiaa toteutetaan suorituskyvyn johtamisella. perustuu jatkuvaan parantamiseen.

6. Palveluprosessien määrittäminen ja kehittäminen

7. Verkottuneen palveluorganisaation prosessit Verkottuneen palveluorganisaation yhtenä peruslähtökohtana tuottaa palveluja asiakkaan haluamalla tavalla ilman ”palvelukatveita”. Katvealueiden täydellinen kattaminen vaatisi kuitenkin ylityöllistettyjä palveluorganisaatioita, joista yritykset paraikaa pyrkivät eroon. Ulkoistamisen yksi suurimmista ongelmista on joustavuuden puute johtuen jäykistä palvelusopimuksista. Verkottuneen palveluorganisaation yksi tärkeimmistä tehtävistä on kartoittaa yhteistyötä ja joustavuutta vaativat palveluprosessit. Palveluprosesseille valitaan ydinprosessin omistaja ja alaprosessein tuottajat, jotka vastaavat suunniteltujen prosessien toteuttamisesta.

8. Verkottuneen palveluorganisaation prosessit Verkottuneen palveluorganisaation ydinprosessit ja niiden tukiprosessit toimivat organisaation toiminnan kustannusajureina ja palveluyksiköt kustannuspaikkoina, joille asetetaan palveluyksikkökohtaisia kustannustavoitteita. Palveluyksiköt tuottavat toiminnalle resurssit ja ydinprosessit indikoivat asiakaspalvelun potentiaalisia kehitys- ja yhteistyökohteita. PALVELU-YKSIKKÖ A PALVELU-YKSIKKÖ B Resurssit Resurssit ORGANISAATION YDINPROSESSI Kustannusajurit TOIMINTA TOIMINTA TEHTÄVÄ MITTARIT LOPPUTULOS Asiakaspalvelun menestystekijät Kustannus-tavoitteet Kustannus-tavoitteet Modifioitu lähteestä: Bean 2001

9. Prosessien tunnistaminen • Verkottuneen palveluorganisaation ydin- ja tukiprosessit ovat tapauskohtaisia – asiakastarpeista riippuvaisia. Liiketoiminnan ydin- ja tukiprosessit luokitellaan projektiluonteisessa tuotantoympäristössä seuraavasti [1]: • Liiketoiminnan ydinprosessit • Uusien tuotteiden kehittäminen - prosessi • Tilaus-/toimitusprosessi • Valmistus ja hankintaprosessi • Asiakannan hallintaprosessi • Asiakaspalveluprosessi • Liiketoimintaa tukevat prosessit: • Henkilöstön ja osaamisen kehittäminen –prosessi • Suorituskyvyn seurantaprosessi • Liiketoiminnan suunnitteluprosessi • Samankaltaiset prosessit sopivat myös verkottuneeseen palveluorganisaatioon. Näkökulmaksi on luonnollisesti otettava palvelutuotanto ja useat ostopalvelusuhteet. [1] Hannus 1993

10. PALVELU-YKSIKKÖ B PALVELU-YKSIKKÖ C PALVELU-YKSIKKÖ A PALVELU-YKSIKKÖ D STRATEGINEN SUUNNITTELUTOIMINNAN SUUNNITTELUJATKUVA PARANTAMINEN JOHTAMISPROSESSI ASIKASSUHTEENHALLINTA-PROSESSI MYYNNIN OHJAUSTILAUKSEN HALLINTAASIAKASPALVELU TUOTANTOPROSESSI PALVELUJEN TUOTTAMINEN TOIMITTAJAYHTEISTYÖTUTKIMUS- JA KEHITYSTYÖTALOUSHALLINTO TUKIPROSESSIT Prosessien tunnistaminen • Verkottuneen palveluorganisaation ydin- ja tukiprosesseja luokitella tapauskohtaisesti asiakastarpeiden mukaisiksi: Sovellettu lähteestä Laamanen 2001

11. Prosessiorganisaation rakentaminen palveluntuottajista Case-esimerkki: Yhdysvaltojen puolustusvoimien 1995 aloittama palveluntuottajien sotateollisuuden johtamisliittymä täsmäohjustuotantoon (Joint Direct Attack Munition, JDAM) toimii esimerkkinä eri palveluntuottajista kootusta prosessiorganisaatiosta. Taustasyinä organisaation muodostumiseen olivat Yhdysvaltojen kongressin budjettileikkaukset, jotka pakottivat yhden pääohjusten runkotuottajista McDonnell Douglasin (fuusion jälkeen Boeing) karsimaan ohjusrunkojen yksikköhintoja. Tuotantoon osallistuvien yritysten yhteistyöprosesseja muuttamalla ja tiimityöskentelyn tuloksena ohjusrunkojen valmistuskustannuksia saatiin laskettua lähes 30 %. Palveluntuottajista muodostettu prosessiorganisaatio koostuvat verkottuneen palveluorganisaation tavoin kolmentyyppisistä ryhmistä jotka jakautuvat johtoryhmiin, prosessiryhmiin ja verkottuneisiin tuotantoryhmiin.

12. Prosessiorganisaatio Case-esimerkki: IPT Johtoryhmä (palveluntuottajat): Dave Swain -MDABob Chiusana –CollinsJerryHolman –Honeywell Clyde Allen –UNISYS Sam Westbrook – Abex/NWL Brad Spahr – HR Textron TilaajaryhmäMDA ja hallitus(USA)Lt Col Shearer Asiantuntijaryhmä JDAMC. Dillow A. Christenssen – WDC, A/F J. Demmie, DMC, N J. Jacobric, Shalimar, FL r. McCrary, Langley, VA Kenttätoimistotuki Toiminnan kehitystiimiP.Madden Asejärjestelmätekniikan integrointitiimiW. Bushelle Toiminnan johtamistiimiM. Piccirilli Laadun-varmistustiimiT. Dorsey AlihankintatiimiR. Dannemuller Testi- ja arviointiryhmäT. Hartfield TuotantotiimiS. Schwedt JOHTORYHMÄT Komento- ja laukaisu-järjestelmätiimiD. Martin Ilma-alustiimiT. Schweickert Tehtävä-suunnittelutiimiA. Kertz LogistiikkatiimiT. VanBibber PROSESSITIIMIT KennokehitystiimiK. Bush Sähkön ja energianjakelutiimiC. Miller IlmakuljetustiimiD. Pelhank KoulutuslaitetiimiE. Colvin TukilaitteistotiimiL.Owens Säilytysastiatiimi(T.VanBibber) TUOTANTOTIIMIT GCU -tiimiR. Andrews Ohjelmistotiimi(A. Kertz) TAS-tiimiR. Shaw

13. Ydinprosessien ja palveluyksiköiden mittarit Case-esimerkki: Yhdysvalloissa perustetun kansainvälisen Cushman & Wakefieldin suoritusmittarit jaetaan tärkeimmille palveluprosesseille ja toiminnoille sekä kohteissa toimiville palveluyksiköille. Palveluprosessein mittarit mittaavat yhteisiä tavoitteita ja yksikkökohtaiset palveluntuottajakohtaisia tavoitteita. • Palveluprosessit • Palveluprosessien toimintavarmuus • Palvelutiedon kerääminen • Asiakaspalvelun reagoinnin ylläpito • Asiakaspalveluun reagoiminen • Asiakastapaamisten järjestäminen • Asiakastyytyväisyyden mittaaminen • Tehtävien budjettien ja toimitusten seuranta • Yleinen laadunvalvonta • Palveluyksiköt • Budjetin ja toteutuneiden kustannusten suhde • Palvelun laatu • Palveluvasteajat • Vastuualueen ja palveluhenkilökunnan ulkoinen olemus • Palvelutoimintojen hallinnointi • Taloudellinen ja toiminnallinen raportointi • Kustannusvähennyskyky • Työntekijöiden kohteliaisuus modifioitu lähteestä Ford 2000

14. Asiakaslähtöiset prosessit Palveluprosesseja on tarkasteltu perinteisesti palveluntuottajien näkökulmasta. Prosesseja, jotka rakennetaan asiakkaan tarpeita silmälläpitäen tulisi tarkastella loppukäyttäjän näkökulmasta. Yksi hyvä tapa on tehdä asiakaskontaktikarttoja. Lähde: Dilton-Hill 2001

15. Asiakaslähtöiset prosessit Case-esimerkki: Yhdysvaltalaisen organisaatiokonsulttiyrityksen, Orion Development Groupin, mukaan yksi parhaista keinoista yritysten tavoitteet pystytään toteuttamaan liiketoimintaprosessien kautta. Organisaatioiden tulee hahmottaa ydinprosessinsa. Ydinprosessien kartoittamiseen voidaan käyttää viisi vaiheista menetelmää: Listaa kaikki ulkoiset asiakkaat. Määrittele kaikki asiakaskontaktit(tehtävänannot, palvelutoimitukset ja kaikki kanssakäyminen välissä) Vertaile tehtäviä ja lopputuloksia (toimitusaikoja, laatua ja kustannuksia), jos mahdollista? Käännä prosessit päinvastaisiksi (lopputuloksesta tehtävään). Listaa kaikki välivaiheet ja alaprosessit. Tee tehtävien (osaprosessien) lajittelu Nimeä kontaktit asiakaslähtöiseksiTilauksen toimittamisesta  Tilauksen vastaanotoksi modifioitu lähteestä: Orion Development Group 2001

16. Palveluprosessien kehittäminen • Liiketoimintaprosessien uudistaminen (Business Process Re-engineering, Hammer 1996) soveltuu johtamismenetelmänä myös toimitilapalveluihin. Sen tarkoituksena on kehittää liiketoimintaprosesseja, siten että organisaation suoritukset paranevat merkittävästi. Toimitilapalveluissa menetelmän käyttöönotto sisältää viisi vaihetta [1] : • Aitojen asiakastarpeiden kartoitus. Esimerkiksi palveluryhmässä keskustelemalla – ei olettamalla • Olemassa olevien prosessien tunnistaminen. Sisäisten ja ulkoisten sekä ydin ja alaprosessien tunnistaminen • Prosessien analysointi. Osaprosessien sisältöjen tutkiminen resurssi-, laatu- ja toimitusnäkökulmista • Uuden prosessin suunnittelu. Prosessin suunnittelu asiakkaan näkökulmasta. • Toteutus. Vaiheittainen siirtyminen vanhasta prosessista uuteen tottumuskysymysten ja virhearvioiden välttämiseksi. [1] Piper 1995

17. Palveluprosessien kehittäminen – asiakas- ja työntekijänäkökulman yhdistäminen Syyskuussa 1999 kansainvälisen Intelin yrityspalveluyksikkö (Corporate Services, CS) laittoi tärkeimmät palvelutehtävät ja –prosessit sähköiseen muotoon internetiin. Yhtenä tärkeimmiksi koetuista prosesseista oli 80 000 sisäisen asiakkaan tilausten tekeminen. Tavoitteeksi asetettiin turhien työvaiheiden karsiminen ja kustannusten karsiminen. Palveluprosessit standardointiin yrityksen parhaiden ja kustannustehokkaimpien metodien mukaisiksi. Teknologia valittiin asiakasta ja asiakaspalvelussa ilmenneitä kehitystarpeita silmälläpitäen. Emoyhtiön strategian mukaisesti palvelutuotannossa keskityttiin nopeuteen ja tuottavuuteen. Palveluorganisaatio kehitti tärkeimpinä koetut, 80% palveluista, internetpohjaiset palvelukonseptit kolmessa kuukaudessa, kun 90 - 100% tuottaminen internetissä olisi vienyt 12 kuukautta. Kehitystyön tuloksena syntyi kaksi globaalia internetpohjaista moduulia palveluhenkilökunnalle ja loppukäyttäjille (CS Portal ja CS Storefront). CASE-ESIMERKKI • CS PORTAL(palveluhenkilökunta) • 4 500 käyttäjää • Sisältö • palvelukohtaiset toimintaohjeet • raportointityökalut • yhteistyöryhmä keskustelu palveluprosesseittain • suoritusseuranta • CS STOREFRONT(palvelujen käyttäjät) • 80 000 käyttäjää • Sisältö • palvelujen tilaus • tilausten seuranta • kehitysehdotuskanava • kysymyspalsta