1 / 49

Integralne zarządzanie

Integralne zarządzanie. Zarządzanie przez wartości Jarosław Chybicki. Agenda. O prelegencie Integralne zarządzanie – próba definicji Zarządzanie przez wartości Integralny pracownik. Stowarzyszenie „Forum Rozwoju Integralnego”. Powstało w 2007 roku Misja:

wang-rosa
Download Presentation

Integralne zarządzanie

An Image/Link below is provided (as is) to download presentation Download Policy: Content on the Website is provided to you AS IS for your information and personal use and may not be sold / licensed / shared on other websites without getting consent from its author. Content is provided to you AS IS for your information and personal use only. Download presentation by click this link. While downloading, if for some reason you are not able to download a presentation, the publisher may have deleted the file from their server. During download, if you can't get a presentation, the file might be deleted by the publisher.

E N D

Presentation Transcript

  1. Integralne zarządzanie Zarządzanie przez wartości Jarosław Chybicki

  2. Agenda • O prelegencie • Integralne zarządzanie – próba definicji • Zarządzanie przez wartości • Integralny pracownik

  3. Stowarzyszenie „Forum Rozwoju Integralnego” • Powstało w 2007 roku • Misja: • Misją Stowarzyszenia "Forum Rozwoju Integralnego" jest popularyzacja idei podejścia integralnego stworzonej przez Kena Wilbera. Naszą misję realizujemy poprzez cykliczne spotkania, publikacje, organizację konferencji i warsztatów. • NSP, WIR, • www.integralni.org

  4. Integralne zarządzanie • Definicja: • Intencjonalne, • Obejmujące wszystkie lub większość sfer z modelu AQAL – przekraczające tylko uwarunkowania ekonomiczne, • Nastawione na rozwój w wymiarze organizacyjnym jak i osobistym, • Uwzględniające efektywność osobistą i organizacyjną (nastawione na rezultat i mierzalne).

  5. AQAL

  6. AQAL w organizacji

  7. Integralne zarządzanie – punkty widzenia – przykłady Indywidualny Organizacyjny • Coaching (zwłaszcza tzw. coaching drugiej generacji) • Przywództwo • Rozwój osobisty menedżera • BalancedScorecard - ZKW • Zarządzanie i zmiana kultury organizacyjnej • Systemowe podejście do organizacji • Etyka w biznesie • Psychologia pozytywna - PositiveOrganisationalScholarship

  8. Integralne zarządzanie – zarządzanie przez wartości Etapy zarządzania przez wartości: • Odkryj wartości jakimi żyje firma/ludzie/stwórz • Zarządzaj wartościami • Monitoruj

  9. Odkryj wartości jakimi żyje firma/ludzie Podejście 1 - definicje własne Podejście 2 - model • Zalety: • Dopasowanie • Język firmowy • Wady: • Słaby związek z efektywnością, • Czasochłonne • Niemożliwe porównania • Trudny pomiar • Trudności definicyjne • Zalety: • Możliwość porównań, benchmarking • Związek z efektywnością, • Krótszy czas • Łatwy pomiar • Wady: • Mniejsze dopasowanie • Brak powszechnego modelu – wielość modeli Źródło: obserwacje własne

  10. Warunki zmiany kulturowej Psycholog z Harvardu David McClelland definiuje trzy warunki zmiany: • Chęć (chcę) • Umiejętność (potrafię) • Otoczenie umożliwiające zmianę (mam możliwość) Proponujemy czwarty warunek trwałej zmiany: • Zakotwiczenie w systemach organizacji (muszę się zmienić)

  11. Zmiana w organizacji

  12. Kapitał Kultury Era świadomości Kapitał Intelektualny Era Informacji Jakość iUzdolnieni Pracownicy Era Przemysłowa Era Agrarna Czas 1800 1900 2000 2100 Ewolucja Paradygmatów Biznesu Praca Indywidualna Żródło: Richard Barrett

  13. Linie rozwojowe turkusowy żółty zielony Materia ciało umysł dusza duch pomarańczowy kinestetyczny kognitywny niebieski duchowy czerwony emocjonalny moralny purpurowy beżowy

  14. Integralna organizacja Dynamika Spiralna Zarządzanie Przez Wartości Rozwój świadomości ludzi

  15. Collins and PorrasCo decyduje o trwałym odnoszeniu sukcesów? Cechy wspólne badanych organizacji: • Kultura organizacji silnie ukierunkowana na wartości • W równym stopniu ważne: zysk i wartości

  16. Założenia • Pracownik jest przede wszystkim człowiekiem, rozwój zatem oznacza nie tylko rozwój zawodowy, ale rozwój we wszystkich polach życia, • Jednym ze sposobów realizacji wizji organizacji Integralnej jest oparcie jej konstrukcji o wartości, • Firmy zbudowane o wartości szybciej się rozwijają, są długowieczne, mają lojalnych i zaangażowanych pracowników,

  17. Clare W. Graves (1914 - 1986): • Nowe czasy, nowe wartości • Systemy wartości ludzi zmieniają się wraz z ich warunkami życia. • Ludzie tworzą potencjalnie nieskończoną ilość systemów wartości. • Zarządzanie, szkolenia, systemy HRM, nagrody i procedury powinny być spójne z obowiązującym systemem wartości.

  18. Systemy wartości wedługGravesa • Nie mówimy o typach ludzi ale o typach ich sposobów myślenia o pracy/życiu • Im bardziej złożone okoliczności tym bardziej złożone systemy wartości są wymagane

  19. Przegląd Systemów Wartości Przetrwanie Świata Synergia Społeczność Sukces Porządek Energia i Moc Przynależność Przeżycie The National Values Center, Inc. Denton TX 76202-0797

  20. Systemy wartości

  21. Cechy organizacji odnoszących sukcesy w XXI wieku • Stymulacja identyfikacji z pozytywnymi wartościami. • Styl zarządzania oparty o wartości. • Zdolność do reakcji na zmiany w otoczeniu. • Przestrzeń do indywidualnej przedsiębiorczości. • Odpowiedzialność wobec otoczenia.

  22. Kolorowy człowiek

  23. Poziom Silne strony Słabe strony Zaangażowany w problemy globalne, świadomy konieczności szukania rozwiązań trwałych. Mglisty, abstrakcyjny, idealistyczny, lekceważy codzienne problemy. Turkusowy Ponad miarę analizuje, niepraktyczny. Zawsze komplikuje, zwraca małą uwagę na rozwiązania proste ułatwiające życie innym. Zorientowany na wiedzę i doświadczenie, docenia fakty. Żółty

  24. Poziom Silne strony Słabe strony Zielony Społeczny, humanistyczny, komunikatywny, empatyczny, otwarty i zainteresowany innymi. Miękki, naiwny, potrzebuje wsparcia od wszystkich, nie rozumie znaczenia siły i władzy. Zorientowany na rezultaty, chce zrealizować własne ambicje, przedsiębiorczy, potrafi podjąć ryzyko. Materialistyczny, zorientowany na status, oportunistyczny, asekuracyjny, nie zwraca uwagi na odczucia innych. Pomarańczowy

  25. Poziom Silne strony Słabe strony Niebieski Lojalny, konsekwentny, oddany procedurom i metodom, dający wsparcie, głęboko wierzy w prawdziwą misję i prawdę. Unikający ryzyka, mało krytyczny, przedkłada procedury nad ludzi, biurokrata, ceni wyżej procedury niż wyniki. Zorientowany na działanie, szybko pracujący, silny i lojalny wobec przyjaciół, energetyczny, konfrontacyjny, nie boi się konfliktów. Niecierpliwy, nie zwraca uwagi na konsekwencje własnych zachowań, podejrzliwy, gwałtowny,, werbalnie agresywny. Czerwony

  26. Poziom Silne strony Słabe strony Purpurowy W bliskiej komitywie z ludźmi ze swojej grupy, szanuje tradycje i pochodzenie oraz te osoby, które szanują tradycje. Może stosować bezsensowne rytuały, przywiązany do przeszłości, aktywny tylko wewnątrz grupy, bez energii skierowanej na świat zewnętrzny.

  27. Integralny pracownik Jeszcze raz Dynamika Spiralna Badania Nasze doświadczenia

  28. Sześć archetypów lidera Inspirator. Zarządza przez przekonania i koncepcje. Widzi organizację w szerokim kontekście, przyjmuje długą perspektywę. Siły: strategia i delegowania. Słabości: teoretyczny, mało zainteresowany aktywnościami codziennymi. Pracownicy pozostawieni sami sobie. Żółty Lider grupowy. Wrażliwy na dobre relacje i emocje. Chce stworzyć harmonię w zespole. Siły: tworzy otwartą atmosferę. Słabości: trudności w decyzjach, adaptuje się do najsłabszego członka grupy. Zielony

  29. Sześć archetypów lidera Przedsiębiorca. Ma jasne cele i wymaga rezultatów. Chce być najlepszy i wymaga doskonałości. Siły: zorientowany na wysokie osiągnięcia. Słabości: z trudem dzieli się sukcesem i akceptuje zasady. Pomarańczowy Producent. Tworzy porządek i pewność. Wymaga lojalności i daje dobry przykład. Siły: przewidywalny i dający oparcie. Słabości: nie przedsiębiorczy i sztywny. Niebieski

  30. Sześć archetypów lidera Lider autorytarny. Używa i nadużywa władzy. Pozostawia pracowników w niepewności do ostatniej chwili. Siły: szybki, zdeterminowany, decyzyjny. Słabości: nieufny, odpychający ludzi od siebie. Czerwony Guru, najważniejszy kapłan. Postrzegany przez pracowników jako najwyższy autorytet, mający poparcie najwyższych władz. Siły: wyzwala bardzo duże zaangażowanie ludzi. Słabości: mało samokrytyczny, może negatywnie wpływać na pracę zespołu, zmuszając ludzi do konformizmu. Purpurowy

  31. Ćwiczenie transformacji • Jakie jest największe wyzwanie wobec jakiego stoi Twoja firma lub wydział? • Nazwij to wyzwanie w języku wartości • Jakie są najważniejsze wartości zespołu zarządzającego? • Jakie są dominujące wartości pracowników zaangażowanych w zmianę?

  32. Transformacja / Czerwony w Niebieski • Oznacz pole zmiany – zadania, odpowiedzialność. • Otwarcie nagradzaj pożądane zachowania w określonych uprzednio ramach. • Stosuj publiczne i natychmiastowe kary zachowań niepożądanych. • Rozwiązuj konflikty używając sformalizowanych procedur.

  33. Transformacja /Niebieski w Pomarańczowy • Opracuj instrukcję instruująca pracowników jak rozumieć i opisywać ich pracę w kategorii wyników. • Opracuj procedurę obligującą to rejestrowania efektywności pracy. • Zaplanuj rok lub dwa na dopracowanie systemu. • Upewnij się, żeby zaadaptować strukturę motywacyjną do efektywności. Zapisz ją. Upewnij się, że pracownicy mają wpływ na te wskaźniki.

  34. Transformacja /Pomarańczowy do Zielonego 1 • Zatrudniaj ludzi zainteresowanych współpracą i konsultowaniem swoich decyzji. • Zainicjuj częste i rutynowe spotkania konsultacyjne, zawsze określaj cel spotkania. • Zachęcaj do wymiany doświadczeń w kontekście zawodowym.

  35. Transformacja /Pomarańczowy do Zielonego 2 • Zapewnij długoterminową perspektywę rozwojową dla pracowników. • Naucz menedżerów, że trawa nie rośnie szybciej jeśli się ją ciągnie.

  36. Transformacja /Zielony na Żółty • W oparciu o czynniki zewnętrzne uczyń biznes lub systemy ważniejsze niż czynnik ludzki. • Stwórz atmosferę konieczności i szybkości zmiany. • Pokaż koszty procesu grupowego np. pokazując ilość godzin spędzanych na naradach.

  37. Transformacja\ Pomarańczowy na Niebieski • Domagaj się, aby pewne procedury były przestrzegane (np. raporty). • Nagradzaj wypełnianie procedur i karz odstępstwa. • Wykorzystaj współpracowników lub klientów do wyjaśnienia konieczności zmiany.

  38. Transformacja \ ZielonynaPomarańczowy 1 • Stwórz zespoły odpowiedzialne za realizację danego celu. Komunikuj zawsze to samo. • Stawiaj ultimatum: dana rzecz ma być zrobiona w określonych ramach czasowych, jeśli nie, decyzja zapadnie odgórnie. • Zaangażuj udziałowców. Dawaj jednoznaczne informacje zwrotne o efektach pracy.

  39. Transformacja \ ZielonynaPomarańczowy 2 • Przygotuj się na ukryte konflikty. • Bądź konsekwentny, otwarty na powtarzanie komunikatów o celach jakie mamy osiągnąć.

  40. Transformacja \ Żółtyprzez Zielony na Pomarańczowy1 • Proś o opis projektów i sformalizuj przebieg projektu. • Bądź jasny, że doceniasz podejście zorientowane na wyniki, jednocześnie wyjaśnij, że chcesz widzieć rezultaty i określenie wkładu kosztowego. • Jasno komunikuj konieczność wsparcia w opracowywaniu planów projektowych.

  41. Transformacja \ Żółtyprzez Zielony na Pomarańczowy2 • Postaw ultimatum: cos musi być zrobione w określonym czasie, jeśli, podejmiesz decyzje, które są trudno kwantyfikowalne.

  42. Droga do organizacji zorientowanej na wartości 0 – Spisz historie, rozpoznaj co się naprawdę dzieje: • Słuchaj „góry” • Słuchaj pracowników • Słuchaj udziałowców • Wróć „na górę” żeby rozpoznać rzeczywistość taką jaką jest

  43. Droga do organizacji zorientowanej na wartości (sytuacja aktualna) • Sformułuj misję (taką jak rzeczywiście jest) • Zinwentaryzuj aktualne wartości • Analiza: czy aktualna sytuacja jest adekwatną reakcją na otoczenie?

  44. Droga do organizacji zorientowanej na wartości (sytuacja pożądana) • Zarządzaj przez wizję • Zdefiniuj idealne wartości • Wizja wskazuje na cele, wartości oferują instrument nawigacji w drodze do osiągnięcia celów.

  45. Droga do organizacji zorientowanej na wartości • Stwórz kreatywne napięcie dzięki któremu wizja ma szansę być zrealizowana. • Wyjaśnij priorytety. • Wzmacniaj (rób co mówisz, powtarzaj). • Dostosuj inne systemy.

  46. Payment Carreer-chances Personal development Satisfaction Price Quality Service employees customers ROI Potential for growth Market share Removal costs Durability Preservation of nature Share- holders- IDENTITY environment BALANCE Price Status Brand Anti-monopoly Play field community chain Social insurances Accountability Transparancy Logistical costs Innovation Cooperation Integration De Balanced Values CardTM

  47. Podstawowe zasady pracy z wartościami • Szanuj to co jest tu i teraz. • Wola zarządzających do pracy z pełną świadomością własnych wartości. • Wartości przejawiają się w codziennych zachowaniach. • Dopasowanie systemów HR do wartości. • Osobista klarowność i przejrzystość zarządzających i pracowników.

  48. Peterson i Seligman - badania • Człowieczeństwo - dobroć i miłość • Odwaga – witalność, zaradność, koherencja, • Mądrość – twórczość, ciekawość, chęć uczenia się, inteligencja społeczna, mądrość, racjonalność, • Sprawiedliwość – lojalność, zespołowość, przywódczość, • Powściągliwość – skromność, samokontrola, rozwaga, • Transcendencja – nadzieja, wdzięczność, wybaczenie, podziw dla piękna, duchowość, poczucie humoru • Przykład - Phil Jakcson L.A. Lakers

  49. Dziękuję za uwagę! • Więcej informacji na naszej stronie: www.integralni.org

More Related