Download
1 / 77
790 likes | 1.12k Views
Zarz ą dzanie kosztami p rojektu. Obejmuje procesy niezbędne do zakończenia projektu w ramach ustalonego budżetu Planowanie zasobów Szacowanie kosztów Budżetowanie – przydzielenie oszacowanych kosztów do zadań Kontrola kosztów – kontrolowanie zmian w budżecie projektu.
E N D
Zarządzanie kosztamiprojektu Obejmuje procesy niezbędne do zakończenia projektu w ramach ustalonego budżetu • Planowanie zasobów • Szacowanie kosztów • Budżetowanie – przydzielenie oszacowanych kosztów do zadań • Kontrola kosztów – kontrolowanie zmian w budżecie projektu
Podstawowe pojęcia • Koszty w ekonomiiW sensie ekonomicznym koszty to wszystkie płatności, jakich firma musi dokonać, aby przyciągnąć niezbędne środki produkcji • Koszty w rachunkowościto wyrażona w pieniądzu wartość pracy oraz czynników produkcji zużytych (zużyte materiały, zużycie środków trwałych - amortyzacja) w celu wytworzenia określonych wyrobów czy świadczenia określonych usług
Podstawowe pojęcia • Przychody ze sprzedażywartośćw cenie sprzedaży sprzedanych (niekoniecznie zapłaconych) produktów • Przepływy gotówkowefaktyczny ruch gotówki (wydatki, wpływy) • Środki trwałe – kosztem jest tylko amortyzacja • Vat nie jest kosztem ani przychodem (w firmach będących płatnikami VAT-u) • Vat należny – sprzedaż, VAT naliczony - zakupy
Koszty firmy a koszty projektu • Kontrola kosztów i przychodów – rentowność (zyskowność) projektu w stosunku do rentowności całej firmy • Kontrola kosztów – udział kosztów projektu w kosztach firmy • Kontrola przepływów gotówkowych projektu – płynność finansowa, identyfikowanie potrzeb (chwilowego?) dodatkowego finansowania
Podstawowe pojęcia • Koszty bezpośrednieto te, które można bezpośrednio przypisać produktom (usługom, projektom) na podstawie materiałów źródłowych • Koszty pośrednienie mogą być wprost odniesione do obiektów na podstawie materiałów źródłowych, trzeba znaleźć inny sposób rozdziału
Koszty ogólne (np. koszty wynagrodzenia sekretarki) 10 % 5 % 85 % Normalna działalność przedsiębiorstwa (np. produkcja wyrobów) Projekt 2 Projekt 1 Rozdział kosztów ogólnychmetodą tradycyjną • jeden klucz podziału dla wszystkich rodzajów kosztów
Koszty ogólne (np. koszty wynagrodzenia sekretarki) 50 % 25 % 25 % Pisanie listów Rozmowy telefoniczne Itd. Normalna działalność przedsiębiorstwa(np. produkcja wyrobów) Projekt 2 Projekt 1 Rozdział kosztów ogólnychmetodąABC (Activity Based Costing) • Różne klucze podziału dla różnych działań
Wejście: struktura podziału prac zapotrzebowanie na zasoby stawki zasobów szacunkowe czasy trwania zadań historia plan kont Narzędzia i techniki ocena ekspercka szacowanie poprzez analogię modelowanie parametryczne szacowanie wstępujące (bottom-up) narzędzia komputerowe Wyjście oszacowania kosztów dane pomocnicze plan zarządzania kosztami Zarządzanie kosztamiprojektuProces: Szacowanie kosztów
Dokładność estymacji Koszt estymacji Metody szacowania kosztów • Dokładna estymacja nie zawsze jest możliwa!
Metody szacowania kosztów Szacowanie wstępujące (bottom-up) • Dekompozycja projektu na „najmniejsze składowe” • Szacowanie kosztów na poziomie szczegółowych elementów • Sumowanie kosztów „od szczegółu do ogółu” • Dokładność oszacowania rzędu 5% • Metoda bardzo pracochłonna, zwłaszcza w pierwszych oszacowaniach • Dobre zdokumentowanie analizy może być wykorzystane w przyszłych projektach (kapitalizacja wiedzy)
Metody szacowania kosztów Poprzez analogię (top-down) • Oszacowanie na podstawie rzeczywistych kosztów wcześniejszych projektów • Jeżeli oszacowanie oparte jest na „podobnym” projekcie z przeszłości – średni błąd oszacowania wynosi +/- 15%w przeciwnym przypadkubłąd jest rzędu +/- 35% • Wymaga „banku wiedzy” o kosztach różnego typu projektów (kapitalizacja wiedzy o zrealizowanych projektach)
Metody szacowania kosztów Ocena ekspercka • Pojedynczy ekspert może się bardzo pomylić (do 70%), dlatego uśrednia się oceny wielu ekspertów • Dokładność oszacowania rzędu 15-20% zapewnia udział około 70 ekspertów (!) • Metoda droga
Estymacja powinna być rzetelna • Jeśli zawsze zbyt optymistyczna – przewiduje się rezerwy (czy potrzebne?) • Jeśli zawsze pesymistyczna – uśpiona czujność • Niska cena przy optymistycznej estymacji – nie opłaca się na dłuższą metę
Kto powinien podawać oszacowania kosztów? • Wykonawcy? • Zewnętrzni eksperci? • Ceny zakupu materiałów – dział zaopatrzenia • Estymacja zdecentralizowana, przez wykonawców – system formularzy, spotkań
Szacowanie kosztów • Niezależnie od metody szacowania kosztów, koszty należy szacować nie jako wartości zdeterminowane, lecz w postaci rozkładówprawdopodobieństwa • Dokładność szacowania kosztów rośnie z czasem • wstępne oszacowania kosztów są obarczone dużym błędem • im później szacujemy koszty, tym możliwa jest lepsza jakość oszacowania • Dlatego, budżet projektu powinien składać się z: • kwoty równej oszacowanym kosztom • rezerwy na ryzyko (ang. undistributed budget) • Ponadto, często planuje się tzw. rezerwę zarządu (ang. management reserve), dla pokrycia ewentualnych strat
Rozkład kosztu projektu 100 90 75 50 Pr-stwo 0 1000 1500 Koszt
Szacowanie kosztów z uwzględnieniem ryzyka Prawdopodobieństwo, że koszt zadania nie przekroczy danej kwoty Budżet projektu równa się kosztom szacowanym z pr-stwem na poziomie 50% oraz z takiej rezerwy,która zapewni wymagany poziom bezpieczeństwa. Poziom 75%: 1000 + 200 Poziom 90%: 1000 + 500
Kodowanie kosztów • Związane z SPP (WBS) i kontami księgowymi z Zakładowego Planu Kont • Ma zapewnić możliwość szybkiego otrzymywania wszystkich niezbędnych informacji
Niebezpieczeństwa myślenia kosztowo-budżetowego • Celem projektu nie jest zmniejszenie kosztów, lecz odniesienie korzyści: • rzeczywiste wpływy • oszczędności wynikłe z projektu • korzyści pozafinansowe • Wartość projektu uwzględnia nakłady, korzyści i ryzyko • Koszty mogą rosnąć, budżet może być przekroczony – jeśli tylko jednocześnie wzrasta wartość projektu • Niezbędny jest DYNAMICZNY model wyznaczający zmienna wartość projektu w czasie – nie wystarczy ocenić projekt tylko na początku!
Zarządzanie kosztamiprojektuProces: Budżetowanie • Wejście • oszacowania kosztów • struktura podziału prac • harmonogram • Narzędzia i techniki • narzędzia i techniki szacowania kosztów • Wyjście • plan bazowy kosztów
BUDŻET PROJEKTU - ZASOBY Robocizna, Materiały, Sprzęt, Podwykonawcy
Wejście plan bazowy kosztów raporty powykonawcze zapotrzebowanie na zmiany plan zarządzania kosztami Narzędzia i techniki system kontroli zmiany kosztów pomiar wykonania planowanie dodatkowe narzędzia komputerowe Wyjście zrewidowane oszacowania kosztów uaktualnienia budżetu działania korygujące szacowany koszt końcowy kapitalizacja wiedzy Zarządzanie kosztamiprojektuProces: Kontrola kosztów
Kontrola kosztów w trakcie realizacji • Kiedy zostanie przekroczony budżet, zło już się stało! Trzeba reagować wcześniej, uprzedzając problemy • Skąd brać szybkie i dobre informacje? • Formularze godzin • Zużycie materiałów • Kontrola postępu zleceń zewnętrznych • Składane zamówienia • Jak z nich korzystać? Metoda Earned Value
Studium przypadku • Zadanie A polega na położeniu 10 km kabla A (planowane koszty położenia 1 km kabla 3 j.p). • Zadanie B polega na wyprodukowaniu10 t substancji B (planowane koszty produkcji 1 t substancji – 3 j.p.). • Aktualna wartość budżetu końcowego (BAC) • Zadanie A: 10 km x 3 = 30 j.p. • Zadanie B: 10 t x 3 = 30 j.p.
Stan w dniu 30.09.2002 roku • Planowano • położenie 3 km kabla A • wyprodukowanie 3 t substancji B • Wykonano • położono 2 km kabla A, przy czym rzeczywisty koszt położenia 1 km kabla wynosił 4 j.p • wyprodukowano 4 t substancji B, przy czym rzeczywisty koszt produkcji 1 t wynosił 2 j.p • Planowany koszt planowanej pracy (BCWS) • 3 km x 3 = 9 j.p. • 3 t x 3 = 9 j.p. • Rzeczywisty koszt wykonanej pracy (ACWP) • 2 km x 4 = 8 j.p. • 4 t x 2 = 8 j.p.
Ocena stanu projektu • Porównanie kosztów planowanych i rzeczywistych (BCWS – ACWP) • 9 – 8 = 1 j.p. • 9 – 8 = 1 j.p. • Planowany koszt wykonanej pracy (BCWP) • BCWP = 2 km x 3 j.p. = 6 j.p. • BCWP = 4 t x 3 j.p. = 12 j.p.
PARAMETRY METODY • Budgeted Cost of Work Scheduled (BCWS)Planowany koszt planowanej pracy • Actual Cost of Work Performed (ACWP)Rzeczywisty koszt wykonanej pracy • Budgeted Cost of Work Performed (BCWP lub Earned Value)Planowany koszt wykonanej pracy(wartość uzyskana, wypracowana, przerób)
ODCHYLENIA BUDŻETU • Schedule Variance SV=BCWP-BCWSOdchylenie harmonogramu • Cost Variance CV=BCWP-ACWPOdchylenie kosztu • „Tradycyjne” odchylenie kosztuBCWS-ACWP =CV-SV
Szacowanie (prognozowanie) końcowego kosztu projektu EAC (szacowany koszt końcowy) =ACWP (to, co wydaliśmy do tej pory)+ ETC (to, co jeszcze przewidujemy wydać) Założenia przy szacowaniu pozostałego kosztu • Rzeczywiste stawki, te, które wystąpiły do tej pory, prawdopodobnie się już nie zmienią. • Rzeczywiste stawki, jakie wystąpiły do tej pory, były wyjątkiem
Szacowanie (prognozowanie) końcowego kosztu projektu • Zadanie A • ETC = 8 km (tyle zostało do zrobienia) x 4 j.p. (nowa cena, która uważamy za obowiązującą) = 32 j.p • EAC = 8 j.p. (tyle zapłacono do tej pory) + 32 j.p. (tyle jeszcze przewidujemy zapłacić) = 40 j.p. • Zadanie B • ETC = 6 t (tyle zostało do zrobienia) x 3 j.p. (planowana cena, która uważamy za nadal obowiązującą) = 18 j.p. • EAC = 8 j.p. (tyle zapłacono do tej pory) + 18 j.p. (tyle jeszcze przewidujemy zapłacić) = 26 j.p.
WSKAŹNIKI WYDAJNOŚCI REALIZACJI PROJEKTU • Schedule Performance Index SPI=BCWP/BCWSWskaźnik wydajności harmonogramu • Cost Performance Index CPI=BCWP/ACWPWskaźnik wydajności kosztu
PROGNOZOWANE OSZACOWANIA • Estimate At Completion EACSzacowany koszt końcowyprzybliżone obliczenie:EAC=BAC / CPIEAC*=ACWP+(BAC-BCWP)/(CPI*SPI) • Estimate To Complete ETCSzacowany koszt pozostały EAC=ACWP+ETC • Variance At Completion VAC=BAC-EACOdchylenie budżetu
WSKAŹNIKI WYDAJNOŚCI REALIZACJI PROJEKTU • To Complete Performance Index TCPI=Pozostała praca / Pozostałe funduszeWymagany wskaźnik wydajności kosztugdzie: • Pozostała praca (planowany koszt pozostałej pracy) = BAC – BCWP • Pozostałe fundusze = (1) BAC lub (2) EAC lub (3) Nowy fundusz minus ACWP • Planowany procent wykonania BCWS /BAC • Rzeczywisty procent wykonania BCWP/BAC
TRADYCYJNY SPOSÓB PLANOWANIA I KONTROLI PROJEKTÓW • Różne definicje projektu (zarządzający kontraktem, przygotowanie produkcji, harmonogramy, inżynierowie, kontrola kosztów) • Osobne systemy kontroli kosztów i postępu prac wg różnych struktur danych oraz metod pomiaru i ocen
STAN PROJEKTU w dniu 12-11-1999 • Odchylenie harmonogramu SV= -234 zł • Odchylenie kosztu CV= -220 zł • Wskaźnik wydajności harmonogramuSPI=BCWP/BCWS = 4483 zł/ 4717 zł = 95,0% • Wskaźnik wydajności kosztuCPI=BCWP/ACWP = 4483 zł/ 4703 zł = 95,3% • Wymagany wskaźnik wydajności kosztuTCPI=(BAC-BCWP)/(BAC-ACWP) = 108,5%Wzrost wydajności kosztu o 13,2% (108,5%-95,3%) jest realny !
