Struktur & Manajemen Tim Proyek

1. Ismu Kusumanto, MT Struktur & Manajemen Tim Proyek

2. Struktur Organisasi Proyek • Fungsional • Matrix • Campuran

3. Sample Organizational Chart for a Large IT Project

4. Mengelola Tim Proyek • Tim yang kuat dan ajaib dimasukkan dalam istilah “sinergi” yang berasal dari kata Yunani sunergos; “Bekerja bersama-sama”. Disini ada sinergi negatif dan positif. • Inti dari sinergi positif bisa ditemukan dalam frase, “Lebih besar daripada jumlah bagian”. Sebaliknya, sinergi negatif lebih kecil daripada jumlah bagian. • Secara matematis dua pernyataan ini bisa disimbolkan dengan persamaan sebagai berikut: • Sinergi positif 1 + 1 + 1 + 1 + 1 = 10 • Sinergi negatif 1+ 1 + 1 + 1 + 1 = 2 • Sinergi yang bagus bisa dilihat dalam tim bola basket, atau sepak bola.

5. Karakteristik yang umumnya berhubungan dengan tim kinerja tinggi yang menunjukkan sinergi positif, sebagai berikut: 1. Tim membagi tujuan umum dan tiap anggota menginginkan bekerja mencapai obyektifitas proyek. 2. Tim menunjukkan dapat memanfaatkan potensi bakat dan keahlian yang dimiliki oleh setiap anggotanya dan tersedia setiap saat dibutuhkan oleh proyek. Tim mau bersedia menerima kepemimpinan dari anggota yang memiliki skill yang relevan dengan tugas-tugasnya. 3. Peran yang seimbang dan terbagi yang menunjang baik untuk menyelesaikan tugas maupun untuk menyalurkan perasaan, keeratan, dan moral kelompok.

6. 4. Tim menggunakan tenaganya untuk penyelesaian masalah daripada membiarkan dirinya sendiri terlibat dengan isu-isu interpersonal atau persaingan antar anggota. 5. Perbedaan pendapat secara bebas dapat diekspresikan dan dimaklumi oleh setiap anggota tim. 6. Adanya keberanian untuk mengambil resiko, berbuat kreatif, dan tidak takut berbuat kesalahan demi meraih peluang untuk belajar daripada sekedar alasan takut karena hukuman. 7. Para anggota menyusun standar kinerja personal yang tinggi dan memberanikan setiap anggotanya untuk mencapai tujuan proyek. 8. Identitas tim bersama-sama dengan anggota tim merupakan sumber penting bagi pengembangan diri dan profesionalisme.

7. Maslow’s Hierarchy of Needs

8. Motivation • Abraham Maslow developed a hierarchy of needs to illustrate his theory that people’s behaviors are guided by a sequence of needs • Maslow argued that humans possess unique qualities that enable them to make independent choices, thus giving them control of their destiny

9. Power • Power is the potential ability to influence behavior to get people to do things they would not otherwise do • Types of power include • Coercive • Legitimate • Expert • Reward • Referent

10. McGregor’s Theory X and Theory Y • Douglas McGregor popularized the human relations approach to management in the 1960s • Theory X: assumes workers dislike and avoid work, so managers must use coercion, threats, and various control schemes to get workers to meet objectives • Theory Y: assumes individuals consider work as natural as play or rest and enjoy the satisfaction of esteem and self-actualization needs • Theory Z: introduced in 1981 by William Ouchi and is based on the Japanese approach to motivating workers, emphasizing trust, quality, collective decision making, and cultural values

11. LIMA TAHAP MODEL PENGEMBANGAN TIM

12. 1. Forming. Selama tahap awal ini semua anggota saling berkenalan dan memahami lingkup proyek. Mereka mulai menentukan aturan-aturan dasar dengan mencoba untuk menemukan perilaku apa yang bisa diterima terkait dengan proyek itu (peran apa yang akan dimainkan, dan tingkat kinerja seperti apa yang diharapkan) dan relasi interpersonal. Tahap ini diselesaikan oleh tiap anggota mulai yang dimulai dengan berpikir tentang dirinya sendiri sebagai bagian dari kelompok.

13. 2. Storming. Tahap ini ditandai dengan tingginya tingkat konflik internal. Anggota menerima mereka sebagai bagian sebuah kelompok yang melaksanakan proyek namun terhambat oleh batasan-batasan baik yang terdapat pada proyek maupun yang terdapat pada pribadi-pribadi anggota yang lain. Pada tahap ini terdapat konflik bagi seseorang yang bertugas mengontrol jalannya proyek dan bagaimanakah suatu keputusan musti diambil. Saat konflik-konflik ini dapat diselesaikan, maka kepemimpinan dari manajer proyek diterima, dan kelompok bergerak ke tahap selanjutnya.

14. 3. Norming. Tahap ketiga ini adalah salah satu tahap yang terkait dengan pengembangan kedekatan hubungan, dan kelompok mulai menunjukkan tingkat keeratan tertentu. Perasaan persahabatan dan pembagian tanggungjawab untuk proyek meningkat. Tahap ini akan berhasil diselesaikan dengan ditandai oleh terbentuknya struktur kelompok yang kompak dan serangkaian harapan tentang bagaimana setiap anggota kelompok agar dapat bekerja bersama.

15. 4. Performing. Struktur operasional tim secara penuh dapat berfungsi dan dapat diterima. Energi kelompok berpindah dari upaya untuk saling mengetahui sesama anggota ke arah bagaimana agar kelompok dapat bekerja sama untuk mencapai tujuan proyek.

16. 5. Adjourning. Untuk kelompok kerja konvensional, performing merupakan tahap akhir pengembangan tim. Untuk, tim proyek, tahap ini adalah tahap penyelesaian. Selama tahap ini, tim mulai bersiap-siap untuk membubarkan diri. Kinerja tinggi kini bukan menjadi prioritas utama lagi. Respon dari tiap anggota berbeda dalam tahap ini. Beberapa anggota ada yang masih enerjik, menikmati penyelesaian proyek tim. Sementara anggota yang lain mungkin depresi kehilangan persahabatan dan yang lainnya lagi mungkin mendapatkan sahabat selama proyek ini berjalan.

17. The Punctuated Equilibrium Model of Group Development

18. Conduct project meetingsEstablish team identityCreate a shared visionBuild a reward systemManage decision makingManage conflictLead team-building sessions Recruitteam members Superiorperformance MEMBANGUN TIM PROYEK BERKINERJA TINGGI

19. MEREKRUT ANGGOTA TIM PROYEK FAKTOR-FAKTOR YANG PERLU DIPERTIMBANGKAN: • Kemampuan menyelesaikan masalah • Ketersediaan • Ketrampilan teknis • Kredibilitas • Koneksi politik • Ambisi, inisiatif dan semangat

20. Menjalankan Rapat Proyek • Menentukan Aturan-Aturan Dasar • Merencanakan Sistem Pembuatan Keputusan • Memantau Pelaksanaan Keputusan • Mengatur Perubahan Keputusan • Keterkaitan Hubungan Keputusan dengan Pihak-pihak Lain • Mengatur Pertemuan TimProyek Lanjutan AGENDA PENTING YANG PERLU DIBICARAKAN PADA RAPAT TIM PROYEK YANG PERTAMA:

21. Pembentukan Identitas tim • Salah satu tantangan manajer proyek dalam membangun tim adalah kurangnya keterlibatan anggota tim secara full-time. • Manajer proyek harus mencoba membuat tim proyek yang se-nyata mungkin dengan mengembangkan identitas tim yang unik, Pertemuan tim, co-lokasi, nama tim, dan ritual tim adalah sarana umum untuk melakukannya.

22. Communicate Strategic Sense VISION Passion Inspires others Menciptakan Visi Bersama

23. Mengatur Sistem Reward Proyek • Manager proyek bertanggungjawab untuk mengatur sisten reward yang mendorong performansi tim dan usaha ekstra. • Reward lain yang terintegrasi ialah apa yang mengacu pada the soul of the new machine sebagai “pinball”. Sukses proyek biasanya memberi para anggota tim suatu pilihan untuk memainkan permainan lain yang menarik.

24. Mengatur Proses Pembuatan Keputusan • Manager proyek perlu unntuk mengatur pembuatan keputusan dalam suatu proyek dengan mengambil orang yang tepat sekaligus membuat kputusan yang tepat pada saat yang tepat pula. Pada saat yang sama tidak semua keputusan membutuhkan keterlibatan tims secara aktif. Beberapa keputusan dapat dan harus bisa dibuat oleh individu. • Manager proyek juga perlu untuk melihat kembali proses pembuatan keputusan sehingga keputusan yang baik dapat dibuat pada waktu yang tepat pula.

25. Terima Kasih

26. MENDUKUNG KONFLIK FUNGSIONAL Kadang kadang bukan kehadiran konflik yang menjadi masalah, tetapi ketidakhadirannya yang menjadi masalah . Seringkali sebagai hasil dari tekanan waktu, keraguan atas diri sendiri, dan hasrat untuk menjaga keharmonisan tim, para anggota akan tidak setuju dengan suara keberatan. Keragu raguan ini mengambil informasi yang berguna dari tim yang mungkin membawa kearah solusi yang lebih baik dan menghindari kesalahan kesalahan dari kritik. Manager proyek perlu untuk mendorong munculnya opini yang lain dari publik secara sehat dalam rangka untuk meningkatkan inovasi dan pemecahan masalah. MENATA KONFLIK DISFUNGSIONAL Langkah-langkah: Menengahi konflik. Mengarbitrasi konflik Menngontrol konflik Menerima konflik. Menghilangkan konflik. MENGELOLA KONFLIK DALAM TIM PROYEK