La mesure de la performance Chapitre 14

1. La mesure de la performanceChapitre 14

2. Chapitre 14 - La mesure de la performance • Comment mesure-t-on la performance de l’entreprise ? • À quoi l’information portant sur la performance sert-elle ? • La structure d’organisation • Les mesures financières de la performance • Le prix de cession interne et les services partagés • Les mesures non financières de la performance

3. Les questions de la performance des entreprises • Comment devrait-on mesurer la performance de l’entreprise ? • Quelles sont les meilleures mesures susceptibles d’être utilisées ? • Comment recueille-t-on l’information ? • Comment interprète-t-on et utilise-t-on l’information recueillie ? • Qui doit être chargé d’améliorer les mesures de performance ? • Les entreprises devraient-elles utiliser davantage les mesures non financières de la performance ?

4. La performance • L’efficacité L’efficacité renvoie à un objectif donné et indique si l’objectif a été atteint. • L’efficience L’efficience désigne l’obtention d’un extrant donné à partir d’un minimum d’intrants. • Le rendement Le rendement se réfère à l’efficience financière. • La productivité La productivité se réfère au degré d’efficience de la main-d’œuvre. • L’économie L’économie désigne l’acquisition de ressources selon les critères suivants: coût moindre, quantité et qualité conformes aux normes établies, moment et lieu opportuns.

5. Les mesures et les indicateurs • Le terme « mesure » renvoie à une variable tangible, à des éléments que l’on peut compter, comme le pourcentage de produits défectueux dans un lot. • Le terme « indicateur», quant à lui, désigne une variable intangible, difficilement mesurable, par exemple le degré de satisfaction des clients. • Enfin, il y a des mesures témoins, qui font état de résultats passés, et des inducteurs qui correspondent à des facteurs qui sont à l’origine de la performance, donc qui induisent la performance.

6. À quoi l’information sur la performance sert-elle ? • Pour surveiller les divisions et les employés • Pour rémunérer la performance • Pour en savoir davantage à propos d’une technologie nouvellement implantée ou à propos d’un produit nouvellement lancé • Pour prendre des décisions • Pour faire connaître la stratégie • Pour améliorer la coordination • Pour améliorer la performance elle-même.

7. Les structures d’organisation • La structure fonctionnelle dans la structure fonctionnelle, les employés sont regroupés en unités administratives correspondant à des fonctions spécialisées. • La structure par divisions La structure par divisions répartit l’organisation en unités dont chacune correspond à une famille de produits, à un groupe de clients ou à un territoire géographique. • La structure matricielle La structure matricielle est une structure hybride où les unités administratives sont à la fois liées à des fonctions et à des territoires comme dans le cas de la structure par divisions. • Le partenariat le partenariat est une forme d’organisation dans laquelle deux entreprises, ou plus, s’entendent pour mettre en commun leurs ressources et leurs clients dans le but de créer des synergies.

8. Les centres de responsabilité • Les centres de revenus Le centre de revenus est exclusivement axé sur les revenus, autrement dit son objectif est de produire des revenus. • Les centres de coûts Le centre de coûts est une unité administrative où on ne s’occupe que des coûts. Il y a des centres qui sont responsables de coûts dits « conceptualisés » et d’autres, de coûts dits « discrétionnaires ». • Les centres de profit le centre de profit est une unité administrative dont le directeur gère les revenus et les coûts. • Les centres d’investissement Le centre d’investissement est une unité administrative qui résulte d’une décentralisation complète, marquée par une délégation presque totale des pouvoirs au directeur.

9. Le rendement du capital investi (RCI)

10. L’analyse du RCI • Il faut analyser: • La définition du capital investi • L’unité de mesure du capital investi • L’âge des immobilisations • L,excédent de capacité • La propriété des immobilisations • Les ventes interdivisionnaires • Les inducteurs transversaux.

11. Le résultat net résiduel et la valeur économique ajoutée • Le résultat net résiduel (RNR) Le RNR est le résultat net dont on a déduit un montant d’intérêts calculé sur le capital investi moyen. • Le coût du capital Le coût du capital correspond au coût moyen de toutes les sources de capital utilisées. • La valeur économique ajoutée (VÉA) La VÉA est une adaptation du RNR dans laquelle le bénéfice peut être modifié afin d’en retirer les éléments liés à la faiblesse du système comptable financier.

12. Le prix de cession interne • Le prix de cession interne est le prix demandé par une division à une autre division appartenant à la même entreprise pour un bien ou un service qu’elle lui fournit. • Le prix de cession interne répond à 3 objectifs: • Il permet de mesurer plus aisément la performance des unités en cause. • Il fournit une information pertinente pour la prise de décision. • Il s,agit de prendre des décisions qui s’accordent avec les intérêts de l’ensemble. • Il y a 3 méthodes d’établissement du prix de cession interne: • Le prix négocié • La valeur marchande • Le coût calculé.

13. Le mesures non financières de la performance (MNFP) • Les MNFP intéressent de plus en plus les gestionnaires parce qu’elles représentent des caractéristiques attrayantes aux yeux des responsables de l’exploitation. • Les MNFP peuvent être facilement mises en rapport avec la stratégie de l’entreprise. • Les MNFP s’expriment en des termes concrets que les gestionnaires opérationnels comprennent facilement.

14. Freins à l’utilisation des MNFP • Les a priori des gestionnaires • L’intégration des systèmes d,information au système de contrôle • Le soutien à la direction • Les ressources requises • L’énoncé stratégique • L’inédaquation des systèmes actuels de mesures non financières de la performance • L’absence de modèle expliquant les relations de cause à effet

15. L’intérêt des MNFP • L’intelligibilité • La pertinence • Le caractère significatif de l’information • La fiabilité • Les autres caractéristiques

16. Les leçons à tirer de Hydro-Québec • Pour bien gérer la performance, il faut bien connaître, et comprendre parfaitement, l’ensemble des activités de l’entreprise. • Plusieurs dimensions: la satisfaction de la clientèle, la qualité du produit, l’efficacité et l’efficience des processus, les coûts, le respect des lois, les dates, les lieux et les quantités de livraison. • L’instauration d’une structure par divisions a eu des effets notables sur la gestion de la performance. • On évalue la performance en grande partie en se fondant sur des ratios financiers.