Gestão Estratégica nos ‘mercados-como-redes’

1. Gestão Estratégica nos‘mercados-como-redes’ Luis Mota de Castro, Março 2013

2. Sumário • O que são mercados-como-redes

3. Pressupostos usuais quanto à Gestão Estratégica • As perspectivas usuais quanto à Gestão Estratégica pressupõem que: • A empresa existe e funciona num mercado, onde adquire recursos ao melhor custo e onde vende os bens e serviços que produz ao melhor preço; • Nesse mercado, os agentes decidem com base na relação qualidade/preço;

4. A empresa no mercado ‘clássico’ concorrente Cliente Cliente concorrente Cliente Fornecedor Cliente Cliente Cliente Fornecedor Cliente Cliente Cliente Empresa Cliente Cliente Fornecedor Cliente Cliente Fornecedor Cliente Cliente Concorrente Cliente Cliente Cliente Cliente Mercado de Recursos Mercado de Produtos/serviços

5. Uma definição operativa de estratégia • Estratégiaé a direcção de desenvolvimento e o âmbito horizontal e vertical da organização no longo-prazo, estabelecidos de modo a ela obter vantagens competitivas sustentáveis num ambiente em mudança, através da configuração dos seus recursos e competências, com o objectivo de satisfazer as expectativas dos stakeholders • Johnson, Scholes & Whittington, Exploring Corporate Strategy, 8th ed, FT-Prentice hall

6. A Gestão Estratégica trata: • da direcção da empresa no longo-prazo • do âmbito (das actividades) da organizaçãore • da obtenção e a sustentabilidade de vantagens sobre os concorrentes • da forma de lidar com as mudanças no ambiente da empresa • de desenvolver e construir recursos e competências (‘competências’) • de satisfazer os valores e expectativas dos stakeholders que afectam de forma sustentada o resultado das decisões/acções operacionais

7. As Decisões Estratégicas • São complexas por natureza • Envolvem incerteza e/ou • Afectam as decisões operacionais • Requerem uma abordagem integrada por parte da organização – obrigam a considerar outros interesses (stakeholders) • Envolvem mudanças consideráveis

8. Objectivo estratégico (Pressuposto Usual) • O objetivo a longo prazo prosseguido pela empresas é maximizar a sua vantagem competitiva sustentada (lucro ‘anormal’); • São decisões estratégicas, que visam maximizar o lucro: • Decidir qual gama de produtos / serviços (bem caracterizados) produzir e vender para que mercados (conhecidos e estatisticamente homogéneos); • Decidir que recursos e competências (nucleares) manter ‘próprios’ e quais externalizar (uns e outros bem definidos); • Decidir o âmbito da organização : quais atividades fazer ‘fora’ e quais ‘dentro’ das suas fronteiras; • Decidir desenvolver as competências estratégicas que vai necessitar internamente ou obtê-las ‘de fora’. • ‘Fora’ e ‘dentro’ são assumidamente ‘fáceis’ de distinguir; • A organização toma suas decisões estratégicas de forma ‘autónoma’ e racional, com base em análises sistemáticas.

9. Outros pressupostos implícitos nas perspectivas usuais • Os mercados são anônimos – os compradores (tal como os fornecedores) só se distinguem, em cada momento, pelos preços que estão dispostos as pagar e pelas quantidades que se dispõem a comprar a esses preços – é igual vender a um ou a outro; • Os mercados não têm memória – não há aprendizagem nem dependência de percurso – não há fidelização de clientes; • Os recursos/competências são objetiva e facilmente identificáveis e inventariáveis e não é problematico identificar a contribuição de cada um para o valor produzido pela empresa; • Não é problemático saber quem é o dono de quais recursos ou competências (quem vai ser remunerado – obter ‘rendas’ devido à contribuição de cada recurso para o facturamento) • Não é problematico saber quais os recursos/competências de que vamos precisar no futuro nem quanto vão custar, ‘obtidos’ no ‘mercado de factores’.

10. Uma visão alternativa: Mercados-como-redes (pressupostos) • Os mercados B2B para muitas actividades NÃO são anónimos e muitas vezes um fornecedor ou cliente NÃO pode ser substituido facilmente por outro; cada empresa INTERAGE e APRENDE com os seus clientes e fornecedores e essa aprendizagem bilateral é única em cada relacionamento; • As empresas co-especializam-se e ficam muito interdependentes; nestes casos o mercado deixa de ser ‘externo’ á empresa (ele não é ‘dado’ – as empresas, em interação, ‘constroem as redes de que fazem parte’;

11. Interacção • Clientes individuais Clientes individuais

12. Interacção • Fornecedores individuais

13. Formação de Redes

14. As interacções entre cada par de empresas • As interacções entre cada par de empresas desenvolvem-se em relacionamentos que envolvem: • Ligações entre actividades executadas por uma e outra empresa • Laços entre recursos ‘detidos’ por cada empresa ou pelo conjunto delas • Compromissos entre actores (individuos ou grupos nas empresas) • Connectividade: a eficiência e mesmo a eficácia de algumas destas conexões depende de outras conexões específicas, algumas delas só indirectamente connectadas.

15. Formação de Redes

16. Consequências 1/3 • A rede de empresas é um contexto, mais do que um ambiente e, nestes contextos (Baraldi et al, 2007): • A estratégia de uma empresa baseia-se no seu desempenho nas suas interacções com as suas contrapartes principais. • A estratégia é definida por Snehota como sendo “o padrão das actividades determinantes dos ganhos num contexto de trocas de mercado” (Snehota, 1990:164, sublinhado nosso). • Se a estratégia é o padrão emergente mas duradouro de actividades (da empresa e das suas contrapartes) que determinam os seus ganhos, então a gestão estratégica será o conjunto das iniciativas que visem dirigir e influenciar a estrutura dessas actividades, tanto as exercidas pela empresa como as exercidas pelas suas contrapartes.

17. Consequências (continuação) • Essas interacções envolvem pessoas chave (engenheiros, designers, gestores intermédios) das empresas envolvidas. • Estas pessoas são tão essenciais como os gestores de topo para a formação de estratégias. • Todos os esforços dirigidos a alterar a estrutura das actividades produtoras de valor, são conduzidos pelas ‘leituras’ que os vários actores fazem das situações (existentes e desejadas) e pelos seus esforços em persuadirem outros actores.

18. Consequências (conclusão) • Como essas leituras envolvem um alto grau de subjectividade, então cada acto de caracterização de uma estratégia ou de persuação será um acto de ‘reconstrução’ da estratégia (Snehota, 1990:164). • A ‘formação’ das estratégias, neste contexto, dá-se por um processo cumulativo de: construção de entendimentos - -> geração de acção - - > comprometimento na acção, processo esse que pode envolver doses substanciais de tentativa e erro. • Também predominante nestes processos é a noção de posição (ou papel percebido) de cada actor na rede e as iniciativas visando a sustentação ou mudança de posições.

19. Referências • Abrahamsen, M. H., Henneberg, S. C., Naudé, P. (2012) ‘Using actors' perceptions of network roles and positions to understand network dynamics’, Industrial Marketing Management, 41 : 259-269 • Araujo, L. , Dubois, A., Gadde, L.-E (1999) ‘Managing Interfaces with Suppliers’, Industrial Marketing Management, 28 : 497-506 • Araujo, L. , Dubois, A., Gadde, L.-E (2003) ‘The Multiple Boundaries of the Firm’, Journal of Management Studies, 40 : 1255-1277. • Baraldi, E., Brennan, R., Harrison, D., Tunisini, A. , Zolkiewski, J. (2007) ‘Strategic thinking and the IMP approach: a comparative analysis’, Industrial Marketing Management, 36 : 879-894