Die Corporate Communications Scorecard

1. Die Corporate Communications Scorecard Ein Redeinstrument zur Steuerung und zum Erfolgsnachweisder Unternehmenskommunikation Dr. Ansgar Zerfaß Symposium „Wertschöpfung durch Kommunikation“Frankfurt am Main, 5. November 2004

2. „Everything should be made as simple aspossible, but not simpler.“ Albert Einstein (1879 – 1955)

3. Agenda • Von der Balanced Scorecard zur Corporate Communications Scorecard- Gesellschaftspolitische Perspektive als neue Dimension • Die CCS als strategisches Steuerungsinstrument (Makroebene)- Von der Unternehmensstrategie zu Werttreibern und Kennzahlen- Integrierte Kommunikationskonzepte • Die CCS als operatives Steuerungstool (Mikroebene)- Von Kommunikationszielen zu konkreten Maßnahmen- Optimierung von Kampagnen und Projekten • Nutzen und Grenzen von Redeinstrumentenim Kommunikations-Controlling- Modelle versus Frameworks

4. Von der Balanced Scorecard zurCorporate Communications Scorecard

5. Strategische Herausforderungen an dieUnternehmensführung Die Unternehmensführung muss zugleich ... ökonomische Erfolgspotentiale aufbauen und aus-schöpfen ... im gesellschaftspolitischen Raum so handeln, dass dieVerfolgung von Marktzielen nicht gegen rechtliche odermoralische Normen verstößt Die erfolgreiche Positionierung in Markt und Gesellschaftist unabdingbar - sonst droht der ökonomische Niedergangoder der (schleichende) Entzug der „licence to operate“. Literatur: Steinmann, H./Schreyögg, G.: Management, 5. Auflage, Wiesbaden 2000, S. 73 ff. Schmid, B.: Das Stakeholder Capital, in: Belz, C./Bieger, T.: Customer Value, Frankfurt 2004, S. 700 ff.

6. Die gesellschaftspolitisch erweiterteBalanced Scorecard Quelle: Zerfaß, A.: Die Corporate Communications Scorecard,in: prportal.de, Nr. 57 (24/04) vom 22.06.2004

7. Die CCS als strategisches Steuerungs-instrument (Makroebene)

8. Einsatzmöglichkeit • Ganzheitliches Steuerungsinstrument, das eine Brückeschlägt zwischen Unternehmensstrategie undUnternehmenskommunikation • Identifikation von Wirkungszusammenhängen undBestimmung von quantitativen (aber nicht unbedingtmonetären) Kennzahlen • Vorgehen: • Festlegung von Erfolgsfaktoren • Definition der zugrundeliegenden Werttreiber,Leistungskennzahlen und Zielvorgaben • Umsetzung von Kommunikationsprogrammen • Regelmäßige Evaluation sowie Neujustierung

9. Unternehmensstrategie(1) ableiten  Finanz-Perspektive Welche Ziele leiten sich aus den Erwartungen der Kapitalgeber ab? Gesellschaftspolitische Perspektive Welche Ziele leiten sich aus den Erwartungen von Bürgern, Anwohnern, Politikern ... ab? Strategische Erfolgsfaktoren(2) Kostenstruktur optimieren Aktienkurs steigern Corporate Citizenship ausbauen Akzeptanz in Standort-Kommunensicherstellen Werttreiber(3)  a) Effizienz der Verwaltung a) Image bei Kaufent-scheidern für Aktien a) Bekanntheit bei NGOs und Politikern a) Bedeutungals Arbeitgeber b) Kreditkosten b) Übernahme vonVerantwortung für die Umwelt b) Produktion ohne Störfälle c) Politik der offenen Tür Leistungskennzahlen undZielvorgaben(4)  a1) Verwaltungs-kosten vom UmsatzZiel: < 6% a1) Imageprofil bei AnalystenZiel: besser als XY AG a1) BekanntheitsgradZiel: 60% ungestützt a1) ArbeitsplätzeZiel: > 850 Vollzeit-stellen, > 40 Azubis b2) Fremd-kapitalzinsenZiel: < 9% a2) Berichterstattung in der FinanzpresseZiel: mtl. 10 Abdrucke b1) Öko-AuditZiel: erfolgreicheEU-Zertifikation b1) Anzahl der StörfälleZiel: 0 c1) Zielgruppen-kontakte:Ziel: > 4 pro Bürger StrategischeKommunikationsprogramme(5) messen  ... a11) Ausbau des Analysten-Netzwerksa21) IR-Pressekampagne a11) Neuausrichtung von Lobbyismus und Dialogkommunikation c11) Community Rela-tionship-Konzept (Sponsoring, Events) Beispiel für eine Corporate Communica-tions Scorecard (Auszug) © Dr. Ansgar Zerfaß 2004

10. Nutzen für die Unternehmenspraxis Die Corporate Communications Scorecard • stellt einen direkten Bezug her zwischen Unternehmens-strategie und konkreten Kommunikationsprogrammen • macht Wechselwirkungen zwischen Kommunikationund anderen Unternehmensfunktionen sichtbar(keine isolierte Methode, sondern ein Auszug aus derScorecard des Unternehmens) • verdeutlicht die Notwendigkeit integrierter Kommunika-tionskonzepte Literatur zur Integrierten Kommunikation: Zerfaß, A.: Unternehmensführung und Öffentlichkeitsarbeit, 2. Auflage, Wiesbaden 2004, S. 307 ff. und S. 411 ff.; Bruhn, M.: Integrierte Unternehmens- und Marktkommunikation, 3. Auflage, Stuttgart 2003

11. Die CCS als operatives Steuerungs-tool (Mikroebene)

12. Einsatzmöglichkeit • Ausrichtung der operativen Maßnahmen auf die Zieleeiner Kampagne bzw. eines Projekts oder Fokussierung aller Aufgaben einer Abteilung aufgemeinsame Ziele • Prozessoptimierung anhand der fünf Dimensionen dererweiterten Balanced Scorecard • Voraussetzung: Ableitung der Kampagnen/Projekte bzw.Erfolgsfaktoren aus der übergeordneten Scorecard desUnternehmens – keine isolierten Optimierungen!

13. Beispiel: Operative CCS für die Online-Kommunikation (tagesaktuelles Infoportal)

14. Nutzen und Grenzen von Redeinstrumentenim Kommunikations-Controlling

15. Modelle versus Frameworks in derUnternehmensplanung Modelle • benennen operationalisierbare Verfahren und mathematische Verknüpfungen • ermöglichen eine analytisch-deduktive Ableitung von Aussagen • eignen sich für wohlstrukturierte Entscheidungssituationen und allseitsakzeptierte Problembeschreibungen/Wirkungszusammenhänge • sind unabhängig vom Anwender standardisierbar (Dienstleister) - z.B. Medienresonanzanalyse Frameworks • unterstützen bei Diskussionsprozessen und Entscheidungen • bündeln Know-how, schaffen Transparenz und Versachlichung • berücksichtigen alternative Situationsdefinitionen und Interpretationen • eignen sich für unstrukturierte, komplexe, strategische Fragestellungen • müssen firmenspezifisch entwickelt werden (nicht delegierbar) • z.B. Corporate Communications Scorecard Literatur: Scherer, A.G.: Pluralismus im Strategischen Management, Wiesbaden 1995, S. 287 ff. Porter, M.E.: Towards a Dynamic Theory of Strategy, in: Strategic Management Journal, Special Issue Winter 1991, S. 95-117

16. „Methods of checking and verificationare diverse, sometimes perverse, sometimes burdensome, and always costly.“ Michael Power: The Audit Society. Rituals of Verification, Oxford 1997

18. Dr. Ansgar Zerfaß • Mitglied der Geschäftsleitung der MFG Baden-Württemberg,Kompetenzzentrum des Landes für IT und Medien • Studium der Wirtschafts- und Kommunikationswissenschaften,Dipl. Kfm., Dr. rer. pol., langjährige Tätigkeit am Lehrstuhlfür Unternehmensführung der Universität Erlangen-Nürnberg • Zahlreiche Mandate in Wirtschaft, Verbänden und Hochschulen,u.a. DPRG, BVDW, BMWA/D21, Landesverband der Industrie • Aktuelle Publikationen zum Thema: - Unternehmensführung und Öffentlichkeitsarbeit, 2. Auflage, Wiesbaden 2004- Die Corporate Communications Scorecard, in: prportal.de 24/2004- Rituale der Verifikation. Grundlagen und Grenzen des Kommunikations-Controlling in: L. Rademacher (Hrsg.), Distinktion und Deutungsmacht, Wiesbaden 2005- weitere Veröffentlichungen: siehe www.zerfass.de MFG Baden-Württemberg mbHBreitscheidstraße 4, D-70174 StuttgartTel. 0049.711.90715-320 Fax -350zerfass@mfg.de www.mfg.de