Théorie des systèmes d’information 9 PATHOLOGIE DE L’ENTREPRISE ET ECONOMIE DU SYSTEME D’INFORMATION

1. Théorie des systèmes d’information 9PATHOLOGIE DE L’ENTREPRISEET ECONOMIE DU SYSTEME D’INFORMATION ULB 23 avril 2004

2. Plan du cours • I – Pathologie de l’entreprise • Le SI dans la sociologie de l’entreprise • Le compromis managérial • La crise de l’entreprise • Un SI mûr • II – Économie du système d’information • SI et économie de l’entreprise • Éléments de modélisation de l’économie du SI • III - Organisation • Vers une nouvelle forme d’organisation ?

3. I – Pathologie de l’entreprise

4. L ’entreprise = un monde « On trouve le monde dans un verre de vin » (Feynman) On trouve le monde dans l ’entreprise : Aspect juridique : Propriété du capital, contrats de travail, contrats commerciaux, etc. Aspect sociologique : Échelles de valeurs, réseaux d’influence, rapports sociaux, etc. Aspect économique : Facteurs de production, fonction de coût, marché etc.

5. Trois vues partielles sur ce monde • L’entreprise dans la dynamique de son cycle de vie • Les trois cultures de la direction d’entreprise • Sociologie des quatre parties prenantes de la décision : • Les dirigeants • Les « métiers » • Le SI, reflet des valeurs des métiers • Le langage, reflet de la sociologie • Le choc de l’innovation • L’« administration » • L’informatique • Conclusion : pour une approche médicale de l’entreprise

6. valeur Fusions etc. Financiers, rentabilisation Prédateurs, destruction Organisateurs, rationalisation Pionniers, innovation temps Cycle de vie de l ’entreprise

7. Trois systèmes de direction d’entreprise • Système des caciques • entreprise dirigée par des « anciens » ; DG arbitre. • structure stable et peu innovante • administration, entreprises anciennes • Système « rationalisé » • comptabilité analytique, centres de résultat • responsabilité décentralisée au sein du management • industrie lourde • Système « organique » • organisation autour des processus de production • responsabilité décentralisée jusqu ’à l ’agent • entreprises de service

8. Quatre parties prenantes de la décision PDG ; relation avec les actionnaires, banquiers, administration, gouvernement ; médias, communication Politique Stratèges (directeurs, décideurs) ; experts (concepteurs métier) ; organisateurs (managers) ; utilisateurs finals Métiers Administration DG ; contrôle de gestion ; direction financière ; direction de l’organisation Informatique Maîtrise d’œuvre; dimensionnement des ressources ; architecture, choix des solutions ; expertise technique ; relations avec les fournisseurs ; exploitation

9. Relations entre parties prenantes de la décision Politique Administration Métiers Informatique

10. Sociologie des dirigeants • En France les dirigeants ne sont pas des ingénieurs • Bien sûr, il y a des exceptions... • Ils n’ont jamais mis les mains sur un clavier • Ceux qui sont en place aujourd’hui ne le feront jamais • Se font parfois une « grande idée » sur le « système d’information » • Volontarisme = velléité • Toute réalisation est mesquine, comparée au rêve • Mépris de la technique, surestimation du médiatique

11. Politique Image médiatique Système d’information Économie Système politico-financier Système économique Rupture de la communication Politique Représentation Économie Système politico-financier Les divers niveaux de l’entreprise communiquent à travers une représentation : Système économique Il arrive que la communication soit rompue :

12. Qualité de la décision et travail sur l’information Qualité de la décision Travail sur l’information

13. Une sémantique incomplète Expertise Recherche opérationnelle Synthèse statistique Enregistrement des faits Une progression nécessaire : Expertise Recherche opérationnelle Synthèse statistique Enregistrement des faits … que l’on croit pouvoir enjamber ! C’est comme si l’on utilisait un tapis volant…

14. Sociologie des métiers • Détenteurs du savoir professionnel de l ’entreprise, mais... • 1) Problème intellectuel • Emboîtage de divers niveaux d’expertise • Difficulté à « réaliser » • Exemple : le workflow • Difficulté à modéliser, à prioriser • 2) Problème d’organisation • Crainte envers la transparence • Crainte envers les changements d’organisation, la suppression des niveaux hiérarchiques intermédiaires • Relation entre expertise métier et décision SI

15. Concret = individuel Abstrait = conceptuel Concret = habituel Tache aveugle Abstrait = nouveau La tache aveugle de l’intellect

16. Couches d ’expertise Savoir Comprendre « Réaliser » Je sais m ’en servir ! Ça existe ! Ça marche comme ça !

17. Choc de l ’innovation • Un choc exogène pour l ’organisation • Spécificité de la sociologie des innovateurs Innovation Sociologie des innovateurs Sociologie de l ’entreprise

18. Le SI, reflet des valeurs • L’entreprise est-elle « nombriliste » ou « tirée par le marché » ? • Quelle est la structure déterminante : l ’organisation ou le marché (clients, concurrents, fournisseurs?) • Des révélateurs • Identifiants • Numéro de la ligne dans les télécoms ; numéro de compte dans les banques. Identifie-t-on les clients ou les services ? • Référentiels • une nomenclature de produits par usine ? Un SI par filiale ? Découpage des missions, des régions selon l’équilibre de pouvoir ? • Interopérabilité • Sait-on interfacer le SI avec ceux des partenaires ?

19. Sociologie de l’administration • Compression des coûts • « enveloppe informatique » • Simplicité de l’organisation • refus de la distinction MOA/MOE • « tout ça c ’est de l ’informatique » • Confusion entre données comptables et indicateurs économiques • Le tableau de bord du Président est-il de bonne qualité ?

20. Les trois principes du conformisme • « Pas de vagues » • Corollaire : « Pas de zèle » • L’acception administrative du mot « compétence » • Combattre l’innovation au nom des « problèmes sociaux » • « Pas vu, pas pris » • Le plaisir réside dans l’arbitraire • Rétention d’information, retard des signatures • Ne jamais se sentir tenu par un engagement • Reportings flous et tardifs • « Après moi, le déluge » • Insouciances et velléités • L’an 2000 • Faire partir les anciens, tarder à recruter les jeunes • Ne pas se soucier de l’état de l’art

21. Le compromis managérial • L’entreprise dévorée par son organisation interne • Une image : la cervelle aspirée par l’intestin • Le dirigeant à la recherche de la paix dans l’équipe de direction • Pérennité des découpages inadéquats • Le « pragmatisme » : • Ce n’est pas le recours méthodique à l’expérimentation… • … mais le fait de s’adapter docilement à l’organisation existante • Impossibilité pratique de l’administration des données • Effets pervers de la comptabilité analytique • Corruption et honnêteté • Refus de l’innovation • Une image : avancer à reculons, sous la pression d’une maine posée sur la poitrine • Les chutes sont nombreuses • Le massacre des innocents

22. Sociologie de l’informatique • Culture du traitement des données • Méconnaissance de l’informatique de communication • « Ce n’est pas de l’informatique » • Difficultés de communication • Mauvaise maîtrise du langage connoté • La séduction des fournisseurs • Préférence pour les solutions chères

23. Crise de l’entreprise • procédures longues et incertaines • délais et budgets incontrôlables et dépassés • négociations qui ne convergent pas • remise en question des décisions • désaveu des mandataires • ajournement des rendez-vous • absentéisme en réunion • réunions sans ordre du jour, durée limite ni compte rendu • pannes sans responsable identifié • messagerie et courrier infidèles • documentation non à jour • « certification qualité » substituant une sécurité illusoire à la vigilance et à l'esprit de responsabilité  • informatique désordonnée (ressaisies manuelles, ergonomie pénible, référentiels redondants)

24. Le langage, reflet de la sociologie Langage humain connoté (corrélations) Informatique de communication Modélisation des processus Système d ’information Langage conceptuel du SI (causalités) Informatique de traitement des données

25. Crise du langage naturel • Crise du vocabulaire • Fréquence des mots « sérieux », « professionnalisme », « méthodologie », « rigueur » • Abus du jargon (acronymes, anglicismes, noms propres, vocabulaire technique). • Abus des termes abstraits • « méthodologie » pour méthode, « problématique » pour problème, « technologie » pour technique, « générique » pour général, « spécifique » pour particulier ou pour local, « commanditaire » pour donneur d'ordres, « ordonnancement » pour mise en ordre • Fréquence du superlatif • (« très grave », « très important », « très sérieux »), voire du superlatif au carré (« c'est trèstrès important ») : le manque de contraste interdit la perception des priorités. • Expressions qui s’autodétruisent : • « principes concrets », « schéma exhaustif », « synthèse détaillée », « pilotage stratégique » • Crise des concepts • On dit « organisation » mais on dessine un organigramme ; « processus » sans définir livrables, acteurs ni délais ; « qualité » (« méthodologie de démarche qualité ») sans indiquer de critères. • Confusions : données comptables / indicateurs économiques ; gestion / expertise ; observation / explication ; donnée statistique / donnée individuelle

26. Une approche « médicale » • L’entreprise est sujette à des pathologies • C’est un être vivant : il est né et il mourra • Ne pas la supposer a priori rationnelle ni efficace • Dimensions de la pathologie : • sociologique • philosophique (refus de la modélisation) • intellectuelle (difficulté de la modélisation) • Aide au diagnostic : une check-list • L’approche médicale est longue, lente et discrète • Démarche sociologique et philosophique : • Modification indirecte des comportements (école de Palo Alto) • Un « compliment » à éviter : « Ce que vous faites est stratégique pour l’entreprise » • Démarche intellectuelle : • Professionnaliser la maîtrise d’ouvrage

27. Sortir de la crise • Priorité : restaurer le processus de décision • Le langage suivra • Il revient aux dirigeants de structurer l’architecture de l’entreprise : processus de production et de gestion, outils d’observation et interprétation, élaboration de la stratégie • Comment faire ? • Progresser par petits pas (méthode de Palo Alto) • Tableaux de bord sélectifs et clairs pour les dirigeants • Comités équilibrés • l’expertise technique s’exprime, la légitimité politique décide  • Qualité sémantique du système d’information • administration des données, référentiels • Équilibre entre maîtrise d'ouvrage et maîtrise d'œuvre du système d'information

28. Un système d’information mûr • Pour y arriver • Surmonter les obstacles, modifier l’organisation, faire accepter de nouvelles valeurs et de nouvelles compétences • Qu’est-ce qu’un SI mûr ? • Référentiel en bon état, processus bien outillés, composants modulaires et donc évolutifs, interopérabilité avec les partenaires, processus administratifs équipés de workflows, divers médias bien articulés, SIAD en place, Intranet et Internet entrés dans les mœurs, SI urbanisé, utilisateurs satisfaits • Que reste-t-il à faire ? • Utiliser le SI : former les nouveaux venus, animer les « bonnes pratiques », administrer les processus • Maintien à l’état de l’art : veille technologique, veille SI • Surveiller les frontières : • « spécifique » / « progiciel » • interne / externe • Adapter le SI aux évolutions de l’entreprise • Minimiser le coût du SI

29. II – Économie du système d’information

30. Une économie mal maîtrisée • Un investissement traité comme un coût d’exploitation • Une rentabilité difficile à évaluer • Méconnaissance des coûts • Internes : maîtrise d’ouvrage, formation des utilisateurs, déploiement • Maintenance, PC en réseau • Difficultés de la ventilation des dépenses d’infrastructure • Excès de l’approche par projet • Certes, toute réalisation suppose un projet… • …mais faut-il qu’une ville soit en chantier permanent ? • Tendances inflationnistes • Maîtrise d’ouvrage versatile et gourmande en fonctionnalités • Maîtrise d’œuvre amoureuse des solutions lourdes

31. Un coût important pour l’entreprise • Budget informatique annuel d’une entreprise de service de 50 000 salariés : 250 M€, soit 5k€/personne*an • Dont 3 k€/p*a pour le PC en réseau • Dont 2 k€/p*a pour les mainframes, les projets, la maintenance etc. • La part des projets nouveaux représente 10 % du coût total mais monopolise l’attention

32. Ne pas sous-estimer la rentabilité • Un opérateur télécoms sans commutation électronique, un transporteur aérien sans système de réservation ne pourraient pas survivre. • Se défier des évolutions macroéconomiques qui raisonnent sur la moyenne entre l’expert et le maladroit, et supposent l’évaluation d’indices de prix hédoniques

33. Modélisation économique du SI (1) • Stock d’applications • Volume S, coût de maintenance a • Taux d’obsolescence δ • Flux des nouvelles applications • Volume N, coût de production b • Décroissance des coûts au rythme k • Coût annuel : Ct = atSt + btNt = (aSt + bNt)e-kt • Stock l’année t : St + 1 = St + ΔSt = St(1 - δ) + Nt • Hypothèses : a = 0,5 ; b = 1 ; δ = 20 % (ddv = cinq ans) ; k = 20 %

34. Coût des investissements constant

35. Part des investissements dans le budget constante

36. Budget total constant

37. … mais si la baisse des prix et l’obsolescence sont faibles…

38. II - Organisation

39. Organisation et organigramme • L’organigramme donne souvent une représentation très insuffisante de l’organisation… • Mauvaise représentation du découpage des pouvoirs • L’ordre hiérarchique n’est pas toujours respecté • …mais on peut parfois reconstituer un organigramme réaliste • Visualisation des priorités et responsabilités

40. DG Dir. Dir. DGA DGA DGA Dir. Dir. Dir. Dir. Dir. Dir. Dir. Dir. Dir. Dir. Dir. Organisation et organigramme

41. DSI Architecture Contrôle de gestion Études Exploitation Télécoms Bureautique Support Responsables de domaines CP MOE L’organigramme de l’informatique

42. DGA Directions Commercial Réseau Back-office Marketing Production Usines Logistique Maintenance Achats et stocks Finance Comptabilité Trésorerie Contrôle de gestion DRH Contrat de travail Compétences Formation Informatique Études Exploitation Télécoms Poste de travail Support utilisateurs Communication Juridique R&D Partenariats Répartition des responsabilités

43. DG Production Commercial Finance Informatique DRH etc. Avant les années 70 : culture d’ingénieur, priorité à la production et au commerce DG Communication Finance Dans les années 80 et 90 : culture médiatique, priorité à la communication et à la finance Production Commercial DRH etc. DG MOE informatique MOA informatique Dans les prochaines années : le SI est-il stratégique ? priorité à l’articulation entre l’automate et l’être humain organisé ? Production Commercial DRH etc. Évolution des priorités

44. DG MOE MOA Études MOAD du DG Exploitation Coordination MOA Télécoms Urbanisme Administration SI Bureautique Support Contrôle de gestion Architecture Audit Communication Production Commercial DRH etc. Une nouvelle organisation ?

45. Quelques arguments • A chaque entreprise son choix d’organisation ! Mais réfléchissons… • Le rattachement du contrôle de gestion à la direction financière présente des inconvénients • Sur-représentation des questions financières • Effet des codifications comptables • Le contrôle de gestion et l’audit utilisent les résultats du système d’information et évaluent la pertinence des processus • La direction de la communication est elle aussi un sommet du système d’information

46. S’affranchir de la distinction MOA/MOE ? • S’il s’agit d’un projet qui conditionne la survie de l’entreprise et mobilise l’essentiel de ses ressources • Délégation du DG à un directeur de projet • Si l’entreprise manque de maturité • Mais l’organisation du SI par projet, coûteuse, suscite beaucoup d’échecs (Standish Group, 1995) : • 16 % des projets aboutissent dans les conditions prévues de coût et de délai • 53 % aboutissent avec des délais et des coûts supérieurs, et/ou moins de fonctionnalités • 31 % n’aboutissent jamais

47. Qui maîtrise le budget ? • Aujourd’hui, c’est l’informatique • Le budget des études est défini par addition des demandes des métiers • L’informatique y ajoute ses propres dépenses • Elle gère l’exécution du « budget informatique » • Les « métiers » sont déresponsabilisés • Le coût du SI est mal connu, mal maîtrisé • Les priorités de la plate-forme technique pèsent d’un poids excessif • La maîtrise du budget par les MOA est un critère pour évaluer la maturité de l’entreprise