Anforderungsanalyse Personalmarketing Schwerpunkt Personalauswahl Dozent: PD Dr. Uwe Kanning Referenten: Jana Hallou

1. 1 Anforderungsanalyse & Personalmarketing Schwerpunkt �Personalauswahl� Dozent: PD Dr. Uwe Kanning Referenten: Jana Halloun, Eva Hengst und Martin Kr�nke WS 2007/2008

2. 2 Gliederung Arbeits- und Anforderungsanalyse Gruppenarbeit Personalmarketing Gruppenarbeit

3. 3 Gliederung Arbeits- und Anforderungsanalyse 1.1 Definitionen 1.2 Anwendungszwecke und Ziele - Das Anforderungsprofil 1.3 Methoden 1.3.1 Die intuitive Methode 1.3.2 Die arbeitsplatzanalytische Methode - Fragebogen zur Arbeitsanalyse (FAA) 1.3.3 Die personenanalytische Methode - Critical Incident Technique (CIT) 1.4 Beispielablauf einer Anforderungsanalyse 1.5 Fazit

4. 4 Job analysis (Gatewood & Feild, 1990) absichtsvoller, systematischer Prozess um Informationen zu sammeln �ber wichtige arbeitsbezogene Aspekte des Berufs

5. 5 Arbeitsanalyse / Anforderungsanalyse

6. 6 Anwendungszwecke der Arbeitsanalyse Gestaltung von Arbeitspl�tzen Sicherheitsma�nahmen T�tigkeitsbeschreibung und -klassifikation T�tigkeitsbewertung, -gestaltung und �ver�nderung Bestimmung der Anforderungen an Eignung und Qualifikation Leistungsbeurteilung Training Stellenbezogene Personalentwicklung Prozessoptimierung Personalplanung, Personalmarketing Rechtliche und quasirechtliche Erfordernisse WOF�R werden die Anforderungsprofile verwendet? Basis von Stellenausschreibungen Basis f�r die Auswahl diagnostischer Instrumente, um Kandidaten herauszufiltern Sonstige Personalmarketing Berufsberatung Berufseignungsdiagnostik Arbeits- und Anforderungsanalyse dient Sicherstellung der Inhaltsvalidit�t WOF�R werden die Anforderungsprofile verwendet? Basis von Stellenausschreibungen Basis f�r die Auswahl diagnostischer Instrumente, um Kandidaten herauszufiltern Sonstige Personalmarketing Berufsberatung Berufseignungsdiagnostik Arbeits- und Anforderungsanalyse dient Sicherstellung der Inhaltsvalidit�t

7. 7 Ziel der Anforderungsanalyse� � ist die Definition eines Anforderungsprofils. Das Anforderungsprofil beschreibt mit Hilfe von Kategorien und Dimensionen, welche Merkmale ein erfolgreicher Mitarbeiter aufweisen sollte. ZIELZIEL

8. 8 Anforderungsprofil

9. 9 Beispiele f�r Anforderungen an Mitarbeiter Einstellungen Leistungsmotivation Dienstleistungs-orientierung Kognitive F�higkeiten Intelligenz Kreativit�t Konzentrationsf�higkeit Organisationsf�higkeit Fachliche Kompetenzen formale Ausbildung Berufserfahrung Soziale F�higkeiten Einf�hlungsverm�gen Teamf�higkeit Kommunikationsf�higkeit Konfliktf�higkeit Durchsetzungsf�higkeit

10. 10 Hauptinformationsquellen der Arbeitsanalyse Durchf�hrende Arbeitsplatzinhaber Vorgesetzte Arbeitsanalytiker Analysemethoden Beobachtung M�ndliche Befragung/Interview Fragebogenerhebung Besch�ftigung mit dem Arbeitsmaterial Auswertung schriftlichen Materials Arbeitsausf�hrung durch den Arbeitsanalytiker Elektronische Verhaltens- und Ergebniserfassung WIE werden die Daten erhoben?WIE werden die Daten erhoben?

11. 11 Ausblick und Gesamtkontext Aufgabe/Ergebnis: Aufgaben-, Ergebnis- und Qualifikationsanforderungen Verhalten: Verhaltensanforderungen z.B. Fertigkeiten, Gewohnheiten, Handlungsregulation Eigenschaften: Eigenschaftsanforderungen z.B. F�higkeiten, Temperamentsmerkmale, InteressenAufgabe/Ergebnis: Aufgaben-, Ergebnis- und Qualifikationsanforderungen Verhalten: Verhaltensanforderungen z.B. Fertigkeiten, Gewohnheiten, Handlungsregulation Eigenschaften: Eigenschaftsanforderungen z.B. F�higkeiten, Temperamentsmerkmale, Interessen

12. 12 Methoden der Arbeits- und Anforderungsanalyse

13. 13 Vielfalt an Methoden Interviews Standardisierte Fragebogeninstrumente Gruppendiskussionen Mathematische Analyseverfahren Vgl. S. 10Vgl. S. 10

14. 14 Die intuitive Methode Idee: Beurteilung nach: Augenschein + Plausibilit�t Personen: Personalabteilung + Fachexperte (fachl. Kompetenz); Mitarbeiter / Vorgesetzte (soz. Kompetenz) Entscheidende Vorraussetzung: Fachkompetenz des Analytikers Ablauf Einzelinterviews mit Experten Integration in Anforderungsprofil Diskussion in Expertenrunde

15. 15 Bewertung Positiv kein gro�er Aufwand / kosteng�nstig Hohe Plausibilit�t / Akzeptanz Negativ Mangelnde Systematik Viel Erfahrung n�tig sich ver�ndernde Bedingungen

16. 16 Die arbeitsplatz-analytische Methode Idee: Zerlegung des Arbeitsplatzes in kleinste Arbeitselemente Formalisierte Vorgehensweise ? z.B. Fragebogen zur Anforderungsanalyse (FAA)

17. 17 Itembeispiele FAA

18. 18 Fragebogen zur Arbeitsanalyse (FAA)

19. 19 Bewertung Positiv Standardisierung Explizite Entscheidungs-prozedur Befragung mehrerer Personen Negativ Finanzieller Aufwand Organisatorischer Aufwand Begrenzte Bandbreite (Management, Dienstleistungen???) Detail-F�lle (Anforderungen!) Subjektive Einsch�tzung durch Experten

20. 20 Die personenanalytische Methode Idee: statistische Zusammenh�nge zwischen Personenmerkmalen und Erfolgskriterien (Leistungsh�he, Zufriedenheit) Analyse des Arbeitnehmers biographische Merkmale (Alter, Schulbildung) Leistungsma�e (Intelligenz) Pers�nlichkeitsma�e Einsch�tzung der Leistungsf�higkeit eines Mitarbeiters Beurteilung durch Vorgesetzte Produktionsrate Aufstiegsgeschwindigkeit im Unternehmen

21. 21 Diese Folie alternativ oder zus�tzlich zur VorherigenDiese Folie alternativ oder zus�tzlich zur Vorherigen

22. 22 Bewertung Positiv Empirisch fundierte Schlussfolgerungen Systematisches Vorgehen Negativ Sehr aufw�ndig (Zeit, Kosten) Mathematische / methodische Kenntnisse n�tig Selektionseffekte mindern Aussagekraft

23. 23 Ggf. k�nnen auch Kombinationen unterschiedlicher Methoden sinnvoll sein ? wichtig ist die N�tzlichkeit und Aussagekraft eines Verfahrens und nicht die Einordnung in einer der 3 Gruppen Annahme bei allen 3 Methoden: der fragliche Arbeitsplatz ist bereits vorhanden ? was tun bei der Einrichtung eines neuen Arbeitsplatzes??? (intuitive Methode mit MA �hnlicher Arbeitst�tigkeit, in andere Organisationen gehen ? nur im �ffentlichen Dienst realistisch)Ggf. k�nnen auch Kombinationen unterschiedlicher Methoden sinnvoll sein ? wichtig ist die N�tzlichkeit und Aussagekraft eines Verfahrens und nicht die Einordnung in einer der 3 Gruppen Annahme bei allen 3 Methoden: der fragliche Arbeitsplatz ist bereits vorhanden ? was tun bei der Einrichtung eines neuen Arbeitsplatzes??? (intuitive Methode mit MA �hnlicher Arbeitst�tigkeit, in andere Organisationen gehen ? nur im �ffentlichen Dienst realistisch)

24. 24 Beispielablauf f�r eine Anforderungsanalyse Qualitative Phase Auswertung schriftlicher Materialien wie Stellenbeschreibungen, F�hrungsrichtlinien, Arbeitsamtinformationen u.�. Bei neuartigen T�tigkeiten Sammlung von Information aus verwandten Berufen Interview mit Experten (Interviewleitfaden) Extremgruppenanalysen (erfolgreich / nicht erfolgreich) Sammlung von critical incidents (Workshop) �bergang Auswertung der qualitativen Analysen und Zusammenstellung der Anforderungen zu einer Vorversion des quantitativen Verfahrens �berpr�fung der ersten Verfahrensversion durch Experten und Auftraggeber Quantitative Phase Ausarbeitung der Endversion des quantitativen Analyseverfahrens Bearbeitung des Fragebogens durch Vorgesetzte und erfahrene Arbeitsplatzinhaber Auswertung (Faktorenanalyse, Bedeutsamkeitsstatistik, Bildung von Anforderungsdimensionen)

25. 25 Fazit Alle Methoden haben Vor- und Nachteile welche Methode am geeignetesten scheint, ist abh�ngig vom jeweiligen Zweck der Analyse Neben dem Anforderungsprofil spielen weitere Faktoren eine Rolle (z.B. Unternehmenskultur, Sympathie)

26. 26 Gruppenarbeit

27. 27 Personalmarketing

28. 28 Was ist Personalmarketing? Alle Ma�nahmen zur optimalen Positionierung der Organisation auf dem Markt der potentiellen Bewerber Prozess, der bei der Ansprache der potentiellen Bewerber beginnt und bis zu Bem�hungen um ihren Verbleib in der Organisation reicht

29. 29 Ver�nderung der Zusammensetzung des Bewerberpools

30. 30 5 Phasen des Personalmarketings 5 Phasen des Rekrutierungsprozesses bzw. des Personalmarketings5 Phasen des Rekrutierungsprozesses bzw. des Personalmarketings

31. 31 5 Phasen des Personalmarketings 5 Phasen des Rekrutierungsprozesses bzw. des Personalmarketings Welche Faktoren beeinflussen, ob aus potentiellen Bewerbern tats�chliche Bewerber werden? 5 Phasen des Rekrutierungsprozesses bzw. des Personalmarketings Welche Faktoren beeinflussen, ob aus potentiellen Bewerbern tats�chliche Bewerber werden?

32. 32 Faktoren, die beeinflussen, ob aus potenziellen Bewerbern tats�chliche Bewerber werden Ausbildungs- und Berufswahl ? z.B. abh�ngig von der Qualifikation, Einkommensverh�ltnissen oder pers�nlichen Vorstellungen und W�nsche Entscheidung f�r eine Organisation Attraktivit�t des Standorts Image einer Organisation bei Bewerbern Warum? Anzeichen f�r Eigenschaften des Arbeitsplatzes Ma� des Stolzes, der aus Mitgliedschaft in Org. zu erwarten ist ? Benchmarking anhand einer Liste von Perzeptionskriterien

33. 33 Imagedimensionen potenzieller Arbeitgeber im Rahmen des Personalmarketing (nach Schwaab, 1991) Karrierechancen Interessante T�tigkeiten Gutes Betriebsklima Aus- & Weiterbildung Verantwortungsvolle T�tigkeit Flexible Arbeitszeiten Vermittlung von Qualifikationen Internale Ausrichtung Leistungsprinzip wird bef�rwortet Erm�glicht Vereinbarkeit von Familie und Berufsleben Faire Personalauswahl Fachliche Kompetenz

34. 34 5 Phasen des Personalmarketings 5 Phasen des Rekrutierungsprozesses bzw. des Personalmarketings Welche Faktoren beeinflussen, ob aus potentiellen Bewerbern tats�chliche Bewerber werden? 5 Phasen des Rekrutierungsprozesses bzw. des Personalmarketings Welche Faktoren beeinflussen, ob aus potentiellen Bewerbern tats�chliche Bewerber werden?

35. 35 Interne Bewerberansprache Vertrauliche Befragung h�herer F�hrungskr�fte nach geeigneten Mitarbeitern Interne Stellenausschreibungen Individuelles Ansprechen von Mitarbeitern Befragung von Freunden oder Bekannten von in Betracht kommenden Mitarbeitern Ansprechen ehemaliger Mitarbeiter, die in Besch�ftigungsverh�ltnis zur�ckkehren wollen R�ckkehrangebot an momentan ver�nderungswillige Mitarbeiter Ansprechen teilzeitbesch�ftigter Mitarbeiter, die eventuell l�nger arbeiten wollen Angebote an bisher befristet Besch�ftigte

36. 36 Externe Bewerberansprache Stellenanzeigen Direktansprache Personalmarketing an Schulen und Hochschulen Personalmarketingbrosch�ren und Imageanzeigen Personalmarketing online via WWW Methoden zur Bewerberansprache m�ssen auf jeweilige Zielgruppe abgestimmt werden!

37. 37 5 Phasen des Personalmarketings 5 Phasen des Rekrutierungsprozesses bzw. des Personalmarketings5 Phasen des Rekrutierungsprozesses bzw. des Personalmarketings

38. 38 5 Phasen des Personalmarketings 5 Phasen des Rekrutierungsprozesses bzw. des Personalmarketings5 Phasen des Rekrutierungsprozesses bzw. des Personalmarketings

39. 39 Entscheidung von Bewerbern: Bedeutung von Arbeitsplatzmerkmalen

40. 40 Wie Entscheidungen von Bewerbern zustande kommen Erwartungs-Wert-Modelle: Entscheidung f�r Alternative, die ein pos. Erg. erwarten l�sst und einen hohen pers�nlichen Wert hat ? empirisch nicht gut best�tigt! Neuere Ans�tze (z.B. Dineen, Ash & Noe, 2002): Subjektive Passung von Person und Organisation ? Bewerber entscheiden sich f�r solche Organisationen, deren wahrgenommene Merkmale dem Selbstbild am �hnlichsten sind

41. 41 Entscheidung von High-Potentials Mehlich (2007): Online-Untersuchung mit 1089 Studierende aus ca. 70 verschiedenen Unis mit �ber 70 verschiedenen Studienf�chern 6 Leistungsindikatoren: Abschlussnote des Grundstudiums/Bachelors Abschlussnote des Hauptstudiums/Masters Anzahl der Praktika Studiendauer Anzahl berufsbezogener Auslandsaufenthalte Ehrenamtliches Engagement Skala 1: materiell-prestigeorientierte Merkmale Skala 2: Vereinbarkeit der Arbeit mit dem Privatleben Skala 3: Merkmale der beruflichen Herausforderung ? hoch bei High-Potentials Skala 4: soziale Merkmale, die Arbeit betreffend ? h�chste Werte f�r alle Bewerbergruppen Skala 5: sozial-altruistische Merkmale

42. 42 Fazit Personalmarketing ist in einem weiten Sinne zu verstehen: Rekrutierung neuer Mitarbeiter, aber auch Gestaltung von Arbeitsplatzmerkmalen, Organisationskultur und -klima sowie Ver�nderung des Bewerberpools

43. 43 Vielen Dank f�r eure Aufmerksamkeit!