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2. Gliederung. Arbeits- und AnforderungsanalyseGruppenarbeitPersonalmarketingGruppenarbeit. 3. Gliederung Arbeits- und Anforderungsanalyse. 1.1 Definitionen1.2 Anwendungszwecke und Ziele- Das Anforderungsprofil1.3 Methoden1.3.1 Die intuitive Methode1.3.2 Die arbeitsplatzanalytische M
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1. 1 Anforderungsanalyse & Personalmarketing
Schwerpunkt „Personalauswahl“
Dozent: PD Dr. Uwe Kanning
Referenten: Jana Halloun, Eva Hengst und Martin Krönke
WS 2007/2008
2. 2 Gliederung Arbeits- und Anforderungsanalyse
Gruppenarbeit
Personalmarketing
Gruppenarbeit
3. 3 Gliederung Arbeits- und Anforderungsanalyse 1.1 Definitionen
1.2 Anwendungszwecke und Ziele
- Das Anforderungsprofil
1.3 Methoden
1.3.1 Die intuitive Methode
1.3.2 Die arbeitsplatzanalytische Methode
- Fragebogen zur Arbeitsanalyse (FAA)
1.3.3 Die personenanalytische Methode
- Critical Incident Technique (CIT)
1.4 Beispielablauf einer Anforderungsanalyse
1.5 Fazit
4. 4 Job analysis (Gatewood & Feild, 1990)
absichtsvoller, systematischer Prozess um Informationen zu sammeln über wichtige arbeitsbezogene Aspekte des Berufs
5. 5 Arbeitsanalyse / Anforderungsanalyse
6. 6 Anwendungszwecke der Arbeitsanalyse Gestaltung von Arbeitsplätzen
Sicherheitsmaßnahmen
Tätigkeitsbeschreibung und -klassifikation
Tätigkeitsbewertung, -gestaltung und –veränderung
Bestimmung der Anforderungen an Eignung und Qualifikation
Leistungsbeurteilung
Training
Stellenbezogene Personalentwicklung
Prozessoptimierung
Personalplanung, Personalmarketing
Rechtliche und quasirechtliche Erfordernisse WOFÜR werden die Anforderungsprofile verwendet?
Basis von Stellenausschreibungen
Basis für die Auswahl diagnostischer Instrumente, um Kandidaten herauszufiltern
Sonstige
Personalmarketing
Berufsberatung
Berufseignungsdiagnostik
Arbeits- und Anforderungsanalyse dient Sicherstellung der Inhaltsvalidität WOFÜR werden die Anforderungsprofile verwendet?
Basis von Stellenausschreibungen
Basis für die Auswahl diagnostischer Instrumente, um Kandidaten herauszufiltern
Sonstige
Personalmarketing
Berufsberatung
Berufseignungsdiagnostik
Arbeits- und Anforderungsanalyse dient Sicherstellung der Inhaltsvalidität
7. 7 Ziel der Anforderungsanalyse… … ist die Definition eines Anforderungsprofils.
Das Anforderungsprofil beschreibt mit Hilfe von Kategorien und Dimensionen, welche Merkmale ein erfolgreicher Mitarbeiter aufweisen sollte. ZIELZIEL
8. 8 Anforderungsprofil
9. 9 Beispiele für Anforderungen an Mitarbeiter Einstellungen
Leistungsmotivation
Dienstleistungs-orientierung
Kognitive Fähigkeiten
Intelligenz
Kreativität
Konzentrationsfähigkeit
Organisationsfähigkeit Fachliche Kompetenzen
formale Ausbildung
Berufserfahrung
Soziale Fähigkeiten
Einfühlungsvermögen
Teamfähigkeit
Kommunikationsfähigkeit
Konfliktfähigkeit
Durchsetzungsfähigkeit
10. 10 Hauptinformationsquellen der Arbeitsanalyse Durchführende
Arbeitsplatzinhaber
Vorgesetzte
Arbeitsanalytiker
Analysemethoden
Beobachtung
Mündliche Befragung/Interview
Fragebogenerhebung
Beschäftigung mit dem Arbeitsmaterial
Auswertung schriftlichen Materials
Arbeitsausführung durch den Arbeitsanalytiker
Elektronische Verhaltens- und Ergebniserfassung WIE werden die Daten erhoben?WIE werden die Daten erhoben?
11. 11 Ausblick und Gesamtkontext Aufgabe/Ergebnis: Aufgaben-, Ergebnis- und Qualifikationsanforderungen
Verhalten: Verhaltensanforderungen z.B. Fertigkeiten, Gewohnheiten, Handlungsregulation
Eigenschaften: Eigenschaftsanforderungen z.B. Fähigkeiten, Temperamentsmerkmale, InteressenAufgabe/Ergebnis: Aufgaben-, Ergebnis- und Qualifikationsanforderungen
Verhalten: Verhaltensanforderungen z.B. Fertigkeiten, Gewohnheiten, Handlungsregulation
Eigenschaften: Eigenschaftsanforderungen z.B. Fähigkeiten, Temperamentsmerkmale, Interessen
12. 12 Methoden der Arbeits- und Anforderungsanalyse
13. 13 Vielfalt an Methoden
Interviews
Standardisierte Fragebogeninstrumente
Gruppendiskussionen
Mathematische Analyseverfahren Vgl. S. 10Vgl. S. 10
14. 14 Die intuitive Methode Idee: Beurteilung nach: Augenschein + Plausibilität
Personen: Personalabteilung + Fachexperte (fachl. Kompetenz); Mitarbeiter / Vorgesetzte (soz. Kompetenz)
Entscheidende Vorraussetzung: Fachkompetenz des Analytikers
Ablauf
Einzelinterviews mit Experten
Integration in Anforderungsprofil
Diskussion in Expertenrunde
15. 15 Bewertung Positiv
kein großer Aufwand / kostengünstig
Hohe Plausibilität / Akzeptanz Negativ
Mangelnde Systematik
Viel Erfahrung nötig
sich verändernde Bedingungen
16. 16 Die arbeitsplatz-analytische Methode Idee: Zerlegung des Arbeitsplatzes in kleinste Arbeitselemente
Formalisierte Vorgehensweise
? z.B. Fragebogen zur Anforderungsanalyse (FAA)
17. 17 Itembeispiele FAA
18. 18 Fragebogen zur Arbeitsanalyse (FAA)
19. 19 Bewertung Positiv
Standardisierung
Explizite Entscheidungs-prozedur
Befragung mehrerer Personen
Negativ
Finanzieller Aufwand
Organisatorischer Aufwand
Begrenzte Bandbreite (Management, Dienstleistungen???)
Detail-Fülle (Anforderungen!)
Subjektive Einschätzung durch Experten
20. 20 Die personenanalytische Methode Idee: statistische Zusammenhänge zwischen Personenmerkmalen und Erfolgskriterien (Leistungshöhe, Zufriedenheit)
Analyse des Arbeitnehmers
biographische Merkmale (Alter, Schulbildung)
Leistungsmaße (Intelligenz)
Persönlichkeitsmaße
Einschätzung der Leistungsfähigkeit eines Mitarbeiters
Beurteilung durch Vorgesetzte
Produktionsrate
Aufstiegsgeschwindigkeit im Unternehmen
21. 21 Diese Folie alternativ oder zusätzlich zur VorherigenDiese Folie alternativ oder zusätzlich zur Vorherigen
22. 22 Bewertung Positiv
Empirisch fundierte Schlussfolgerungen
Systematisches Vorgehen
Negativ
Sehr aufwändig (Zeit, Kosten)
Mathematische / methodische Kenntnisse nötig
Selektionseffekte mindern Aussagekraft
23. 23 Ggf. können auch Kombinationen unterschiedlicher Methoden sinnvoll sein ? wichtig ist die Nützlichkeit und Aussagekraft eines Verfahrens und nicht die Einordnung in einer der 3 Gruppen
Annahme bei allen 3 Methoden: der fragliche Arbeitsplatz ist bereits vorhanden ? was tun bei der Einrichtung eines neuen Arbeitsplatzes??? (intuitive Methode mit MA ähnlicher Arbeitstätigkeit, in andere Organisationen gehen ? nur im öffentlichen Dienst realistisch)Ggf. können auch Kombinationen unterschiedlicher Methoden sinnvoll sein ? wichtig ist die Nützlichkeit und Aussagekraft eines Verfahrens und nicht die Einordnung in einer der 3 Gruppen
Annahme bei allen 3 Methoden: der fragliche Arbeitsplatz ist bereits vorhanden ? was tun bei der Einrichtung eines neuen Arbeitsplatzes??? (intuitive Methode mit MA ähnlicher Arbeitstätigkeit, in andere Organisationen gehen ? nur im öffentlichen Dienst realistisch)
24. 24 Beispielablauf für eine Anforderungsanalyse Qualitative Phase
Auswertung schriftlicher Materialien wie Stellenbeschreibungen, Führungsrichtlinien, Arbeitsamtinformationen u.ä.
Bei neuartigen Tätigkeiten Sammlung von Information aus verwandten Berufen
Interview mit Experten (Interviewleitfaden)
Extremgruppenanalysen (erfolgreich / nicht erfolgreich)
Sammlung von critical incidents (Workshop)
Übergang
Auswertung der qualitativen Analysen und Zusammenstellung der Anforderungen zu einer Vorversion des quantitativen Verfahrens
Überprüfung der ersten Verfahrensversion durch Experten und Auftraggeber
Quantitative Phase
Ausarbeitung der Endversion des quantitativen Analyseverfahrens
Bearbeitung des Fragebogens durch Vorgesetzte und erfahrene Arbeitsplatzinhaber
Auswertung (Faktorenanalyse, Bedeutsamkeitsstatistik, Bildung von Anforderungsdimensionen)
25. 25 Fazit Alle Methoden haben Vor- und Nachteile
welche Methode am geeignetesten scheint, ist abhängig vom jeweiligen Zweck der Analyse
Neben dem Anforderungsprofil spielen weitere Faktoren eine Rolle
(z.B. Unternehmenskultur, Sympathie)
26. 26 Gruppenarbeit
27. 27 Personalmarketing
28. 28 Was ist Personalmarketing? Alle Maßnahmen zur optimalen Positionierung der Organisation auf dem Markt der potentiellen Bewerber
Prozess, der bei der Ansprache der potentiellen Bewerber beginnt und bis zu Bemühungen um ihren Verbleib in der Organisation reicht
29. 29 Veränderung der Zusammensetzung des Bewerberpools
30. 30 5 Phasen des Personalmarketings 5 Phasen des Rekrutierungsprozesses bzw. des Personalmarketings5 Phasen des Rekrutierungsprozesses bzw. des Personalmarketings
31. 31 5 Phasen des Personalmarketings 5 Phasen des Rekrutierungsprozesses bzw. des Personalmarketings
Welche Faktoren beeinflussen, ob aus potentiellen Bewerbern tatsächliche Bewerber werden?
5 Phasen des Rekrutierungsprozesses bzw. des Personalmarketings
Welche Faktoren beeinflussen, ob aus potentiellen Bewerbern tatsächliche Bewerber werden?
32. 32 Faktoren, die beeinflussen, ob aus potenziellen Bewerbern tatsächliche Bewerber werden Ausbildungs- und Berufswahl
? z.B. abhängig von der Qualifikation, Einkommensverhältnissen oder persönlichen Vorstellungen und Wünsche
Entscheidung für eine Organisation
Attraktivität des Standorts
Image einer Organisation bei Bewerbern
Warum?
Anzeichen für Eigenschaften des Arbeitsplatzes
Maß des Stolzes, der aus Mitgliedschaft in Org. zu erwarten ist
? Benchmarking anhand einer Liste von Perzeptionskriterien
33. 33 Imagedimensionen potenzieller Arbeitgeber im Rahmen des Personalmarketing (nach Schwaab, 1991) Karrierechancen
Interessante Tätigkeiten
Gutes Betriebsklima
Aus- & Weiterbildung
Verantwortungsvolle Tätigkeit
Flexible Arbeitszeiten
Vermittlung von Qualifikationen
Internale Ausrichtung
Leistungsprinzip wird befürwortet
Ermöglicht Vereinbarkeit von Familie und Berufsleben
Faire Personalauswahl
Fachliche Kompetenz
34. 34 5 Phasen des Personalmarketings 5 Phasen des Rekrutierungsprozesses bzw. des Personalmarketings
Welche Faktoren beeinflussen, ob aus potentiellen Bewerbern tatsächliche Bewerber werden?
5 Phasen des Rekrutierungsprozesses bzw. des Personalmarketings
Welche Faktoren beeinflussen, ob aus potentiellen Bewerbern tatsächliche Bewerber werden?
35. 35 Interne Bewerberansprache Vertrauliche Befragung höherer Führungskräfte nach geeigneten Mitarbeitern
Interne Stellenausschreibungen
Individuelles Ansprechen von Mitarbeitern
Befragung von Freunden oder Bekannten von in Betracht kommenden Mitarbeitern
Ansprechen ehemaliger Mitarbeiter, die in Beschäftigungsverhältnis zurückkehren wollen
Rückkehrangebot an momentan veränderungswillige Mitarbeiter
Ansprechen teilzeitbeschäftigter Mitarbeiter, die eventuell länger arbeiten wollen
Angebote an bisher befristet Beschäftigte
36. 36 Externe Bewerberansprache
Stellenanzeigen
Direktansprache
Personalmarketing an Schulen und Hochschulen
Personalmarketingbroschüren und Imageanzeigen
Personalmarketing online via WWW
Methoden zur Bewerberansprache müssen auf jeweilige Zielgruppe abgestimmt werden!
37. 37 5 Phasen des Personalmarketings 5 Phasen des Rekrutierungsprozesses bzw. des Personalmarketings5 Phasen des Rekrutierungsprozesses bzw. des Personalmarketings
38. 38 5 Phasen des Personalmarketings 5 Phasen des Rekrutierungsprozesses bzw. des Personalmarketings5 Phasen des Rekrutierungsprozesses bzw. des Personalmarketings
39. 39 Entscheidung von Bewerbern: Bedeutung von Arbeitsplatzmerkmalen
40. 40 Wie Entscheidungen von Bewerbern zustande kommen Erwartungs-Wert-Modelle: Entscheidung für Alternative, die ein pos. Erg. erwarten lässt und einen hohen persönlichen Wert hat
? empirisch nicht gut bestätigt!
Neuere Ansätze (z.B. Dineen, Ash & Noe, 2002): Subjektive Passung von Person und Organisation
? Bewerber entscheiden sich für solche Organisationen, deren wahrgenommene Merkmale dem Selbstbild am ähnlichsten sind
41. 41 Entscheidung von High-Potentials Mehlich (2007):
Online-Untersuchung mit 1089 Studierende aus ca. 70 verschiedenen Unis mit über 70 verschiedenen Studienfächern
6 Leistungsindikatoren:
Abschlussnote des Grundstudiums/Bachelors
Abschlussnote des Hauptstudiums/Masters
Anzahl der Praktika
Studiendauer
Anzahl berufsbezogener Auslandsaufenthalte
Ehrenamtliches Engagement
Skala 1: materiell-prestigeorientierte Merkmale
Skala 2: Vereinbarkeit der Arbeit mit dem Privatleben
Skala 3: Merkmale der beruflichen Herausforderung ? hoch bei High-Potentials
Skala 4: soziale Merkmale, die Arbeit betreffend ? höchste Werte für alle Bewerbergruppen
Skala 5: sozial-altruistische Merkmale
42. 42 Fazit Personalmarketing ist in einem weiten Sinne zu verstehen: Rekrutierung neuer Mitarbeiter, aber auch Gestaltung von Arbeitsplatzmerkmalen, Organisationskultur und -klima sowie Veränderung des Bewerberpools
43. 43 Vielen Dank für eure Aufmerksamkeit!