PLAN ESTRATÉGICO FASES A SEGUIR PARA EL DESARROLLO DEL PLAN ESTRATÉGICO

1. PLAN ESTRATÉGICOFASES A SEGUIR PARA EL DESARROLLO DEL PLAN ESTRATÉGICO Antequera, 24 de Septiembre de 2004

2. Factores críticos de éxito FCE • La elaboración del Plan Estratégico comienza con la formulación de los factores críticos de éxito. • Son aquellos que relacionamos con el éxito de la organización a largo plazo, por ejemplo: obtener resultados académicos excelentes, alto índice de inserción laboral, aumentar la formación continua, etc. • Estos factores deben identificarse a partir de una información procedente del exterior y del interior de la organización.

3. Factores críticos de éxito FCE • La organización debe disponer de un método útil y práctico que facilite la identificación de los FCE. • El equipo de elaboración estratégica identifica dichos factores, utilizando diversos formularios. • Se debe interpretar la información y optar por lo que se considera fundamental para su desarrollo. • La información debe ser lo más relevante posible encaminada a que sugiera ideas estratégicas o líneas de trabajo a largo plazo. • Finalmente los lista y los ordena mediante un diagrama de afinidad.

4. FASES A SEGUIR PARA EL DESARROLLO DEL PLAN ESTRATÉGICO 1. Información Relevante del Entorno. 2. Información Relevante Interna. 3. Los Factores Críticos del Éxito. 4. Metas Estratégicas e Indicadores. 5. Macroprocesos y Listado de Procesos. 6. Mapa de Procesos. 7. Matriz de Procesos y FCE. 8. Plan Estratégico.

5. 1. INFORMACIÓN RELEVANTE DEL ENTORNO • 1.1. Identificar las Fuentes. • 1.2. Analizar la Información. • 1.3. Listar Factores de Éxito. 

6. 1.1. Identificar las Fuentes Hemos considerado como información del entorno toda aquella información que esté relacionada con: • La formación profesional y los planes de gobierno (europeo, estatal, vasco, regional, local) al respecto, así como proyectos relacionados de otras áreas (trabajo, industria...) • Los planes y proyectos educativos generales y locales. • La economía y el desarrollo económico general. • El desarrollo en los sectores productivos ligados a las familias profesionales del centro. • Las expectativas y necesidades de los grupos de intereses sociales, como el empresariado, las Instituciones, el Dpto. de Educación...

10. 2. INFORMACIÓN RELEVANTE INTERNA • 2.1. Requerimiento de los Grupos de Interés. • 2.2. Análisis DAFO. • 2.3. Mejores Prácticas. • 2.4. Documentos Estratégicos. • 2.5. Los Resultados. 

11. 2.1. Los grupos de interés y sus requerimientos • Los miembros del equipo toman el rol de los grupos de interés, actuales y potenciales, y señalan sus posibles necesidades y expectativas. • Es necesario definir quienes forman los grupos de interés: • El propio personal del centro, los alumnos de formación reglada, sus familias, los alumnos de formación continua y las empresas demandantes de formación y de servicios y la sociedad representada por el sistema educativo y las instituciones que demandan nuestra colaboración en proyectos de todo tipo. • El equipo se pregunta: ¿qué esperan de nosotros, qué les gustaría recibir del centro, qué les produciría un impacto positivo?. Y va recorriendo los diversos grupos de interés.

12. Se anotan todas las ideas y se ordenan. El cuadro puede adoptar un aspecto como el siguiente, si bien cambiará el listado de ideas aportado.

13. 2.2. El DAFO • Pensando siempre en el largo plazo, el equipo se pregunta: • ¿cuáles son nuestros puntos flacos como escuela?, • ¿cuales son nuestras principales fortalezas?, • ¿cuales son las principales amenazas del entorno sobre nuestro centro?, (considerando aquí cualquier factor externo) • ¿qué oportunidades nos ofrece lo que está ocurriendo, las decisiones que se están tomando, en el exterior?. • Se van listando las respuestas a cada pregunta.

14. La apariencia del cuadro puede ser la siguiente:

15. 2.3. Las mejores prácticas • El equipo debe reflexionar y anotar en este apartado las mejores prácticas que haya podido conocer en otros centros o empresas, susceptibles de ser consideradas y adaptadas a la gestión del centro. • También debe reflexionar sobre las que puedan existir en el propio centro y merezcan ser generalizadas.

17. 2.4. Los documentos estratégicos: Misión, Políticas y Estrategias, Plan Estratégico vigentes • Es importante revisar la Misión, las Políticas y Estrategias y el Plan Estratégico vigente en la organización ya que, los factores críticos de éxito de la organización deberían tener alguna relación con su visión y su misión y con sus grandes líneas de actuación. • Conviene que el equipo se pregunte, a la vista de las ideas contenidas en los documentos, ¿que factores de éxito podemos identificar relacionados con nuestra misión, nuestras políticas y estrategias y nuestros planes estratégicos anteriores?.

18. 2.5. Los resultados de la organización en el último período • El equipo debe tomar en consideración los resultados de la propia organización. • Estos resultados se vienen recogiendo en los informes de autoevaluación. Es importante revisar la evolución de los indicadores de resultados del centro y extraer conclusiones y propuestas generales. • El equipo se pregunta, a la vista de los datos de las auto-evaluaciones, ¿que conclusiones sacamos de los resultados que estamos teniendo?.

19. He aquí el resultado de la reflexión en la red 4 de SAREka, relativa a este punto.

20. 3. LOS FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO • 3.1. Lluvia de Ideas. • 3.2. Listado Final. • 3.3. Diagrama de Afinidad. • 3.4. Cuadro de Áreas Críticas y FCE. 

21. 3.1. Lluvia de Ideas • Hasta ahora se han realizado dos listas de factores críticos de éxito provenientes de información externa e interna. • El equipo directivo debe completarlas mediante una reflexión y su forma de realizar es mediante una lluvia de ideas centrada en torno a:  • "Nuestra escuela aseguraría su continuidad y su éxito a medio plazo (3/4 años) si..." • “Para asegurar el éxito de la escuela a largo plazo deberíamos...” • La reflexión se realiza a partir de los criterios personales de los miembros del equipo pero es muy importante, ponerse en la situación de los grupos de interés y, sobre todo, potenciales, del centro e imaginar sus necesidades y expectativas.

22. 3.2. Listado Final • Se trata ahora de realizar un único listado de factores procedentes tanto de la lluvia de ideas como del análisis externo e interno ordenando todos los factores en una lista. • Lo habitual será que se obtenga un listado con un gran número de factores críticos de éxito.

23. 3.3. Diagrama de Afinidad • Los factores de éxito presentes se agrupan en bloques afines y se asigna un título a cada bloque. • Las afinidades genéricas dan origen a las Áreas críticas (AC) y las ideas integradas en cada afinidad serán los Factores críticos de éxito (FCE). • A continuación se muestran ejemplos de listado final de factores y de afinidad (AC y FCE) para el caso de la red 4.

24. 3.4. Cuadro de Áreas Críticas y FCE

25. 4. LAS METAS ESTRATÉGICAS E INDICADORES • 4.1. Priorización de FCE con Multivoto • 4.2. Fijación de Metas Estratégicas. • 4.3. Establecimiento de Indicadores de Evaluación de Logro. 

26. 4.1. Priorización de FCE con Multivoto • Una vez que se han identificado los factores críticos de éxito de la organización, el siguiente paso es priorizar entre los factores listados • Se realiza mediante una votación múltiple (multivoto) sobre las áreas que incluye cada factor de éxito. • Adelante se muestra el cuadro de los resultados.

27. 4.2. Fijación de Metas Estratégicas • Priorizados los factores críticos de éxito, se fijan las metas estratégicas para cada uno de ellos. • Las metas estratégicas se expresan en términos de objetivos, es decir, deben ser medibles y cuantificables. • El cuadro final resultante con los apartados de Priorización de FCE y Fijación de Metas Estratégicas, se muestra a continuación:

29. 4.3. Establecimiento de Indicadores de Evaluación de Logro • El último paso será determinar los indicadores que permitirán medir el nivel de logro alcanzado respecto a cada meta estratégica. • Los factores críticos priorizados, las metas estratégicas e indicadores se redactan ordenadamente según áreas críticas en la tabla denominada “Matriz Básica”.

31. 5. MACROPROCESOS Y LISTADO DE PROCESOS • 5.1. Listado de Procesos Estandarizados. • 5.2. Listado de otros Procesos del Centro. • 5.3. Asignación a Macroprocesos. 

32. 5.1. Listado de Procesos Estandarizados • Todo lo que hemos hecho hasta aquí representa los resultados o efectos que la organización espera lograr a medio o largo plazo. • Una vez establecida la matriz básica, hay que preguntarse por las actividades que la organización hace o puede hacer para impactar en estos factores. • Esto nos remite al sistema de gestión de la calidad y procesos del Centro.

33. 5.2. Listado de otros Procesos del Centro • Los procesos marco del sistema de gestión son los siguientes: • Proceso de prestación del servicio, que tiene que ver con el diseño, la planificación de los cursos y su prestación. • Proceso de medición, análisis y mejora. • La gestión estratégica y directiva. • La gestión de recursos que incluye personas, compras y mantenimiento. • La gestión del sistema de la calidad.

34. 5.3. Asignación a Macroprocesos • Se establece la relación entre factores críticos y procesos utilizando una matriz: Matriz FCE-Procesos. • El siguiente paso es analizar si todos los factores críticos de éxito tienen un impacto suficiente desde los procesos. • El equipo de planificación estratégica debe puntuar el grado de incidencia de cada procedimiento sobre cada FCE. Para ello se utiliza una escala. • Si ese impacto existe y, además, es alto podemos esperar una buena relación causa-efecto entre las mejoras en los procesos (los enfoques) y las mejoras en los resultados (logro de metas estratégicas).

36. 6. MAPA DE PROCESOS. • 6.1. Listado de Procesos Clave del Mapa. • 6.2. Elaboración del mapa de procesos. 

37. 6.1. Listado de Procesos Clave del Mapa • Los procesos clave (procedimientos, especificaciones de proceso y actividades generales) para el próximo período son aquellos que mayor impacto producen sobre los FCE. • Se deberían gestionar asignando propietarios para asegurar una buena gestión de los mismos y deberían tener un seguimiento directo desde el equipo directivo. • Cuando estos procesos están estandarizados e implantados se trata únicamente de gestionarlos con el enfoque más adecuado a través de los propios propietarios yequipos de proceso.

38. 6.2. Elaboración del mapa de procesos • Puede suceder que los procesos en vigor en el Centro no respondan suficientemente en la consecución de los FCE. • Por ello nos preguntaremos por proyectos puntuales o singulares que incidan en los FCE y podamos iniciarlos en el horizonte temporal del Plan Estratégico. • Estos proyectos, incluso servicios puntuales, podrán en el futuro, o no, incluirse en forma de procesos dentro del sistema de gestión. • Los proyectos se gestionan asignando propietarios y equipos de proyecto.

39. 7. MATRIZ DE PROCESOS Y FCE. • 7.1. Valorar el impacto de los procesos en los FCE. 

40. 8. EL PLAN ESTRATÉGICO • 8.1. Selección de Procesos de acuerdo a los resultados de la Matriz. • 8.2. Modificación de la Matriz Básica. • 8.3. Análisis de coherencia. 

41. 8.1. Selección de Procesos de acuerdo a los resultados de la Matriz • La matriz que cruza los factores críticos y los procesos-proyectos nos permite identificar el plan estratégico con las prioridades para el próximo período. • El plan estratégico tiene la forma de un cuadro y en él figuran los factores críticos, metas e indicadores, y los procesos y proyectos a desarrollar.

42. 8.2. Modificación de la Matriz Básica • Para darle forma se parte del cuadro que elaboramos al inicio, Matriz Básica al que quitamos la columna de Áreas Críticas y al que añadimos las columnas referidas a los procesos y proyectos, las referidas a la asignación de propietarios y equipos y la columna para establecer prioridades en los sucesivos planes anuales. • El aspecto del cuadro “Plan Estratégico” es el siguiente

44. 8.3. Análisis de coherencia • En la columna de procesos clave (procedimientos, especificaciones de procesos y actividades generales) se anotan los procesos de alta incidencia que se han seleccionado en el apartado anterior. • Se debe analizar si hay coherencia entre los FCE, metas e indicadores que se habían seleccionado y los procesos-proyectos que, se han priorizado por su alto impacto. • El análisis de coherencia se realiza mediante la siguiente pregunta: • ¿Hay procesos-proyectos para cada factor crítico que se consideró en su momento?.

45. 8.3. Análisis de coherencia • Aunque con lo realizado hasta aquí, es prácticamente seguro que los procesos seleccionados incidan fuertemente en los factores críticos, conviene asegurarse de que se gestionarán procesos o proyectos con suficiente incidencia en todas las metas estratégicas. • El proceso finaliza con la asignación de los propietarios y equipos de proceso-proyecto. • En el caso de procesos nuevos el propietario de proceso debe crear un equipo de proceso con las personas que se considere más adecuadas por su cercanía al proceso en cuestión.