Estrategia de Operaciones

1. Estrategia de Operaciones Estrategia de Operaciones para obtener una ventaja competitiva.

2. Estrategia de Operaciones Un esfuerzo efectivo de la Organización debe tener una META ó MISIÓN para saber a dónde va y una ESTRATEGIA para saber cómo llegar.

3. META o MISIÓN • Definimos META de la Organización, su finalidad, lo que aporta a la sociedad. • La META expresa la primera razón de ser de la Organización. • La META determina los límites y el enfoque de la Organización • Es el concepto alrededor del cual la Organización va a caminar.

4. La META de la Organización Su Razón de Ser

5. Ejemplo de META Empresa de servicios Nuestra meta consiste en: Satisfacer las necesidades y los deseos inmediatos de nuestros Clientes, ofreciendo una amplia gama de bienes y servicios en diferentes localizaciones, con costos adecuados, que nos permitan ofrecer buenos precios a nuestros Clientes y oportunidades de beneficios a nuestros accionistas.

6. Ejemplo de meta : Merck El objetivo de Merck es proporcionar a la sociedad productos y servicios inmejorables (innovaciones y soluciones que mejoren la calidad de vida de nuestros clientes y satisfagan sus necesidades), proporcionar a nuestros empleados una tarea llena de sentido, con oportunidades de progreso, y dar a los inversores una tasa de beneficio inmejorable.

7. Nuestro Credo - J & J • Creemos que nuestro primer compromiso lo constituyen los médicos, enfermeras y pacientes, las madres, padres y todos cuantos hacen uso de nuestros productos y servicios.Todo cuanto hagamos para satisfacer sus necesidades debe ser de alta calidad.Debemos siempre tratar de reducir nuestros costos a fin de mantener unos precios razonables.Los pedidos de nuestros clientes deben ser despachados con rapidez y precisión.Nuestros proveedores y distribuidores deben tener la oportunidad de obtener una ganancia razonable.

8. Nuestro Credo - J & J • Estamos comprometidos con nuestros empleados, los hombres y mujeres que trabajan con nosotros en todo el mundo.Cada uno debe ser considerado individualmente.Debemos respetar su dignidad y reconocer su mérito.Deben disfrutar del sentido de seguridad en sus empleos.La compensación debe ser justa y adecuada, y las condiciones de trabajo limpias, ordenadas y seguras.Debemos estar conscientes de las maneras en las cuales podamos ayudar a nuestros empleados a cumplir con sus deberes familiares.Los empleados deben disponer de libertad para hacer sugerencias y presentar quejas.Debe prevalecer la igualdad de oportunidad de empleo, desarrollo y progreso para los que estén capacitados.Debemos proveer una gerencia competente, y su gestión debe ser justa y ética.

9. Nuestro Credo - J & J • Estamos comprometidos con las comunidades en que vivimos y trabajamos, al igual que con la comunidad internacional.Debemos ser buenos ciudadanos, apoyar obras de bien comun y de caridad y hacernos cargo de nuestra justa porción de impuestos.Debemos fomentar proyectos de mejoras cívicas, de salud y de educación.Debemos conservar en buen estado los bienes que tenemos el privilegio de utilizar, protegiendo el medio ambiente y los recursos naturales.

10. Nuestro Credo - J & J • Nuestro último compromiso lo constituyen nuestros accionistas.Los negocios deben generar una ganancia sólida.Debemos experimentar con nuevas ideas, dar curso a la investigación, desarrollar programas innovadores y pagar por los errores.Debemos adquirir nuevos equipos, proporcionar nuevas instalaciones y lanzar al mercado nuevos productos.Deben crearse reservas para ser utilizadas en tiempos adversos. • Cuando obremos de acuerdo con estos principios, los accionistas recibirán justos dividendos.

11. Factores que influyen en la META o MISIÓN Filosofía y valores Rentabilidad Entorno y crecimiento Meta Clientes Imagen pública Beneficios para la Sociedad Beneficio para la sociedad

12. Factores que influyen en la META o MISION • Filosofía y Valores Los valores propios de una Organización son las motivaciones y las necesidades de sus directivos del mas alto nivel posible o de otro tipo de directivos que participen activamente en la definición de las estrategias a elegir.

13. Factores que influyen en la META o MISION • Entorno Cada organización se mueve en su sector industrial y en sectores industriales potencialmente competitivos (sustitutos) Este entorno tiene OPORTUNIDADES y AMENAZAS para la Organización que constituyen beneficios potenciales y riesgos inherentes al sector, respectivamente.

14. Factores que influyen en la META o MISION • Rentabilidad y Crecimiento El objetivo final de toda Organización es la rentabilidad y ésta no puede sostenerse en el tiempo sin crecimiento. La estrategia debe analizar las FORTALEZAS Y DEBILIDADES internas de la Organización cuando se fija estos objetivos.

15. Factores que influyen en la META o MISION • Imagen Pública Puede ser considerado como un elemento primordial en cierto tipo de Organizaciones, si bien esta Imagen Pública debe ser considerada en toda META o MISION.

16. El Propósito de la Organización El Cliente

17. Algunas Preguntas Básicas • ¿Quién es Nuestro Cliente? • ¿Qué Compra? • ¿Qué es Valioso para él?

18. Factores que influyen en la META o MISIÓN Filosofía y valores Rentabilidad Entorno y crecimiento Meta Clientes Imagen pública Beneficios para la Sociedad Beneficio para la sociedad

19. The Green Valley Inc. • Nuestra misión es “aumentar la productividad del campo” • Debemos tener el mejor departamento de I & D y contratar los mejores profesionales • Para sostener esto debemos aumentar nuestras utilidades • Para aumentar nuestras utilidades, debemos bajar nuestros costos. • Para aumentar nuestras utilidades debemos aumentar nuestras ventas • Para aumentar nuestras ventas, debemos ganar mas participación de mercado

20. META Y ESTRATEGIA • Meta: hacia dónde se va. • Estrategia: cómo llegar a la meta.

21. Proceso de la Estrategia • Fijada la Meta, se fija la Estrategia y su ejecución • Es un plan diseñado para alcanzar la Meta • Se asignan Metas a cada área funcional, de tal manera de cumplir la Meta global.

22. Plan diseñado para alcanzar la meta. Muestra cómo se alcanzará la meta. Todas las empresas tienen una estrategia de mercado. Cada área funcional tiene su estrategia. © 1995 Corel Corp. ESTRATEGIA

23. Estrategia Corporativa • Definir la Misión o Negocio • Distinguir nuestras Debilidades y Fortalezas • Detectar, en el entorno, Amenazas y Oportunidades • Posicionar, en función de esas conclusiones, a la Organización

24. Análisis FODA para desarrollar una estrategia Meta Fortalezas Internas Oportunidades Externas Estrategia Amenazas Externas Debilidades Internas Ventaja Competitiva Ventaja Competitiva

25. Proceso del análisis FODA Análisis del Entorno: Fortalezas y Debilidades, Oportunidades y Amenazas Entender el Entorno, los Clientes y los Competidores Determinar la META de la Organización Establecer la razón de ser y el Valor que se desea generar Elaborar la Estrategia

26. Matriz de Crecimiento - Participación Diseño y Análisis de la Cartera de Negocios Crecimiento de mercado ESTRELLAS INCÓGNITAS PERROS VACAS LECHERAS Participación en el mercado

27. Matriz de Mercado - Producto Diseño y Análisis de la Cartera de Negocios Productos Existentes Productos Nuevos Penetración de Mercado Desarrollo de Producto Mercados Existentes Mercados Nuevos Desarrollo de Mercado Diversificación

28. Estrategia Operativa • Competir por Costo • Competir por Calidad • Competir por Flexibilidad • Competir por Velocidad

29. Estrategia Operativa • Competir por Costo: Implica alcanzar la mayor ventaja competitiva, en el mercado elegido, minimizando costos. Esta decisión no implica valor bajo o mala calidad.

30. Estrategia Operativa • Competir por Calidad: Implica alcanzar la mayor ventaja competitiva, en el mercado elegido, maximizando la calidad. Esta decisión implica, en muchos casos, costos superiores y en consecuencia, precios superiores.

31. Estrategia Operativa • Competir por Flexibilidad: Implica alcanzar la mayor ventaja competitiva, en el mercado elegido, personalizando los productos ofrecidos. A mayor variedad, mayor ventaja. Se puede analizar como Singularización.

32. Estrategia Operativa • Competir por Velocidad: Implica alcanzar la mayor ventaja competitiva, en el mercado elegido, atendiendo en forma rápida y fiable los pedidos de los clientes. Se puede analizar como Capacidad de Respuesta.

33. Ventajas Competitivas • La Singularización. • La primacía del costo. • Una respuesta rápida

34. Competir en la Singularización Singularidad: Es algo que va más allá de las características físicas, abarcando cualquier aspecto del producto o servicio que influya en el valor que los clientes le atribuyen. Diferenciación

35. Competir en el Costo • La primacía del bajo costo: la mayor ventaja desde el punto de vista del cliente. • Una estrategia de bajo costo no implica un valor bajo o una mala calidad.

36. Competir en la Respuesta • Flexible. • Fiable. • Rápida. Requiere la institucionalización en la Organización de la capacidad de responder.

37. ESTRATEGIA DE NEGOCIOS Definiendo la Estrategia COSTOS CALIDAD VELOCIDAD FLEXIBILIDAD ESTRATEGIA DE OPERACIONES

38. Proceso de la estrategia La Estrategia: • Saca provecho de oportunidades y recursos • Neutraliza peligros y evitan puntos débiles

39. Proceso de la estrategia • Meta de la Organización • Estrategia de Mercado • Estrategias de cada área funcional • Decisiones de Marketing • Decisiones de Operaciones • Decisiones de Finanzas

40. Fuerzas CompetitivasMichael E. Porter, Estrategia Competitiva • Rivalidad entre Competidores • Productos Sustitutivos • Nuevos Entrantes Potenciales • Poder de negociación de Proveedores • Poder de negociación de Compradores

41. Productos Sustitutivos Poder de los Proveedores Rivalidad entre Competidores Poder de los Compradores Nuevos Entrantes Potenciales

42. Fuerzas CompetitivasMichael E. Porter, Estrategia Competitiva • Rivalidad entre Competidores Tiende a intensificarse cuando: • Aumenta el número de competidores • Los competidores alcanzan uniformidad de tamaño y capacidad • La demanda crece con lentitud • Mercados saturados • Los precios bajan

43. Fuerzas CompetitivasMichael E. Porter, Estrategia Competitiva • Rivalidad entre Competidores Tiende a intensificarse cuando: • Aparecen acciones agresivas para ganar posiciones de mercado • Aparecen movimientos estratégicos exitosos de alguno de los competidores

44. Fuerzas CompetitivasMichael E. Porter, Estrategia Competitiva • Rivalidad entre Competidores Tiende a intensificarse cuando: • Las barreras de salida son altas • Los productos o servicios ofrecidos carecen de diferenciación • Los costos fijos son altos • Los productos son perecederos

45. Fuerzas CompetitivasMichael E. Porter, Estrategia Competitiva • Rivalidad entre Competidores Tiende a intensificarse cuando: • Los competidores son diferentes en origen, personalidad y empleo de estrategias

46. Fuerzas CompetitivasMichael E. Porter, Estrategia Competitiva • Productos Sustitutivos Su amenaza es fuerte cuando: • Los precios son atractivos • El costo por el cambio para el comprador es bajo • Los compradores creen que los sustitutos son iguales o mejores

47. Fuerzas CompetitivasMichael E. Porter, Estrategia Competitiva • Nuevos Entrantes Potenciales Esta amenaza depende de: • Las barreras de entrada • La reacción de las organizaciones ya existentes

48. Fuerzas CompetitivasMichael E. Porter, Estrategia Competitiva • Las barreras de entrada • Economía de escala • Tecnología y know how • Curva de experiencia • Requerimientos de capital • Leyes y decretos nacionales

49. Fuerzas CompetitivasMichael E. Porter, Estrategia Competitiva • Las barreras de entrada • Desventajas en costos • Acceso a canales de distribución • Preferencias y lealtades (marcas) • Aranceles y restricciones comerciales e internacionales

50. Fuerzas CompetitivasMichael E. Porter, Estrategia Competitiva • Poder de negociación de Proveedores Los Proveedores son fuertes cuando: • El mercado está dominado por pocos • Sus productos son únicos o están bien diferenciados • Han logrado generar costos altos para el cambio de sus clientes