¿QUÉ ES UN DIAGRAMA DE PARETO?

1. ¿QUÉ ES UN DIAGRAMA DE PARETO? Es un diagrama que se utiliza para determinar el impacto, influencia o efecto que tienen determinados elementos sobre un aspecto. Consiste en un grafico de barras que representa en forma descendente el grado de importancia o peso que tienen los diferentes factores que afectan a un proceso, operación o resultado. Para la correcta identificación de los “Pocos Vitales”, es necesario que los datos recolectados para elaborar el diagrama de pareto estén en cantidad adecuada, sean verdaderos y en un periodo de tiempo determinado. El Diagrama de Pareto constituye un sencillo y gráfico método de análisis que permite discriminar entre las causas más importantes de un problema (los pocos y vitales) y las que lo son menos (los muchos y triviales). El nombre fue dado en honor del economista italiano Vilfrido Federico Samoso “Marques de Pareto” (1848 – 1923) quien realizó un estudio sobre la distribución de las riquezas, en el cual descubrió que la minoría de la población poseía la mayor parte de la riqueza y la mayoría poseía la menor parte.- El Dr. Joseph Juran y Alan Lakelin aplicó este concepto a la calidad, obteniéndose lo que hoy se conoce como la regla “80-20” Ejemplo: El 80% del valor de un inventario de artículos se debe al 20% de estos artículos. El 80% del total de tiempo de trabajo se consume con el 20% de las actividades diarias.

2. ESTRUCTURA DEL DIAGRAMA DE PARETO. • EJE HORIZONTAL:muestra los factores empezando por el de mayor importancia • EJE VERTICAL IZQUIERDO :Situar en este eje la magnitud de cada factor. La escala del eje está comprendida entre cero y la magnitud total de los factores • EJE VERTICAL DERECHO:se representan el porcentaje acumulado de los factores, por tanto, la escala es de cero a 100. El punto que representa a 100 en el eje derecho está alineado con el que muestra la magnitud total de los factores detectados en el eje izquierdo.

3. ¿COMO CONSTRUIR UN DIAGRAMA DE PARETO? Paso 1: Identificar el Problema • Identificar el problema o área de mejora en la que se va a trabajar. Paso 2: Identificar los factores • Elaborar una lista de los factores que pueden estar incidiendo en el problema, por ejemplo, tipos de fallas, características de comportamiento, tiempos de entrega. Paso 3: Definir el periodo de recolección • Establecer el periodo de tiempo dentro del cual se recolectaran los datos: días, semanas, meses. Paso 4: Recolección de datos

4. Paso 5: Ordenar los datos Paso 6: Calcular los porcentajes Obtener el porcentaje relativo de cada causa o factor, con respecto a un total: • Porcentaje relativo = Frecuencia de la causa Total de Frecuencias La suma de todos los porcentajes debe ser igual al 100%

6. Paso 7: Calcular los porcentajes acumulados: Calcular el porcentaje relativo acumulado, sumando en forma consecutiva los porcentajes de cada factor. Con esta información se señala el porcentaje de veces que se presenta el problema y que se eliminaría si se realizan acciones efectivas que supriman las causas principales del problema.

7. Paso 8: • IDENTIFICAR LOS EJES: en el eje horizontal se anotan los factores de izquierda a derecha , en orden decreciente en cuanto a su frecuencia. El eje vertical izquierdo se gradúa de forma tal que sirva para mostrar el numero de datos observados (la frecuencia de cada factor), el eje vertical derecho mostrara el porcentaje relativo acumulado. • Es importante tener en cuenta, que el diagrama sea mas bien cuadrado, es decir que la longitud del eje horizontal sea igual que la del vertical.

8. Paso 9: dibujar las barras Trazar la barras o rectángulos correspondientes a los distintos factores. La altura de las barras representa el numero de veces que se presento el factor, se dibujan con la misma amplitud, unas tras otras.

9. Paso 10: Graficar los porcentajes Colocar los puntos que representan el porcentaje relativo acumulado, tomando en cuenta la graduación de la barra vertical derecha; los puntos se colocan partiendo desde el origen y después en la posición que corresponde al extremo derecho de cada barra, y se traza una curva que una dichos puntos. En esta forma queda graficada la curva del porcentaje relativo.

10. Paso 11: Decidir los factores a considerar Decidir si se va a atacar la barra de mayor tamaño, o bien trazar una línea hasta la curva que muestra los porcentajes acumulados, y de allí bajar una línea hasta el eje horizontal, para identificar los “pocos vitales”. RECOMENDACIONES PARA EL USO EFECTIVO DEL DIAGRAMA DE PARETO • Debido a que se tiene que ser más productivos con recursos limitados, se debe tratar de enfocar los esfuerzos a reducir una barra de los pocos vitales a la mitad, que intentar reducir una barra de los muchos triviales a cero. • El diagrama de Pareto es el primer paso para la realización de mejoras, pues posee la flexibilidad de representar en su eje vertical ya sea, cantidades numéricas o cantidades monetarias, dependiendo el caso que se tenga.

11. ANALISIS DEL DIAGRAMA DE PARETO • En algunas ocasiones, una vez que se realiza el diagrama de Pareto para seleccionar un problema o para priorizar causas se observa que es muy general debido a una muy diversa cantidad de factores en dicho problema. Una solución a esto es realizar otro Pareto de los problemas o causas principales que muestran el diagrama inicial.

12. Diagrama de Pareto en Excel • Crear la tabla en Excel: 2. Seleccionar las columnas “CAUSAS”, “FRECUENCIA” y “% Acum” 3. Clic en insertar gráfico:

13. 4. En el gráfico que aparece, seleccionaremos la serie que nos aparece casi pegada al eje X y le daremos clic derecho, y en el menú que nos aparece seleccionamos “Dar formato a serie de datos” y después, en la pestaña de opciones de serie seleccionamos trazar en eje secundario. 5. Luego seleccionamos la otra gráfica y le daremos clic derecho, y seleccionamos “Cambiar tipo de gráfico de series”, y seleccionamos el gráfico “Columna”.

14. 6. Ahora ajustamos la escala de los “ejes Y”, para eso damos clic derecho sobre el “eje Y” del lado izquierdo y seleccionamos la opción “Dar formato al eje”, y luego, en el él menú de “Opciones del eje”, cambiamos a “Fija” la opción que dice Máximo, así mismo cambiamos su valor a la frecuencia máxima, en este caso 118.

15. 7. Hacemos lo mismo con el otro eje, nada más que cambiamos su valor máximo a 1.0, que representa el 100%. 8. Listo nuestro gráfico de Pareto.

16. Diagrama de Causa Efecto (Ishikawa) Diagrama de Causa y Efecto Cualquier problema por complejo que sea, es producido por factores que pueden contribuir en una mayor o menor proporción. Estos factores pueden estar relacionados entre sí y con el efecto que se estudia. El Diagrama de Causa y Efecto es un instrumento eficaz para el análisis de las diferentes causas que ocasionan el problema. Su ventaja consiste en el poder visualizar las diferentes cadenas Causa y Efecto, que pueden estar presentes en un problema, facilitando los estudios posteriores de evaluación del grado de aporte de cada una de estas causas. Un Diagrama de Causa y Efecto facilita recoger las numerosas opiniones expresadas por el equipo sobre las posibles causas que generan el problema Se trata de una técnica que estimula la participación e incrementa el conocimiento de los participantes sobre el proceso que se estudia. Construcción del diagrama de Causa y Efecto. Esta técnica fue desarrollada por el Doctor Kaoru Ishikawa en 1953 cuando se encontraba trabajando con un grupo de ingenieros de la firma Kawasaki Steel Works. El resumen del trabajo lo presentó en un primer diagrama, al que le dio el nombre de Diagrama de Causa y Efecto. Debido a su forma se le conoce como el diagrama de Espina de Pescado. El reconocido experto en calidad Dr. J.M. Juran publicó en su conocido Manual de Control de Calidad esta técnica, dándole el nombre de Diagrama de Ishikawa.

17. El Diagrama de Causa y Efecto es un gráfico con la siguiente información: • El problema que se pretende diagnosticar • Las causas que posiblemente producen la situación que se estudia. • Un eje horizontal conocido como espina central o línea principal. • El tema central que se estudia se ubica en uno de los extremos del eje horizontal. Este tema se sugiere encerrase con un rectángulo. Es frecuente que este rectángulo se dibuje en el extremo derecho de la espina central. • Líneas o flechas inclinadas que llegan al eje principal. Estas representan los grupos de causas primarias en que se clasifican las posibles causas del problema en estudio. • A las flechas inclinadas o de causas primarias llegan otras de menor tamaño que representan las causas que afectan a cada una de las causas primarias. Estas se conocen como causas secundarias. • El Diagrama de Causa y Efecto debe llevar información complementaria que lo identifique. La información que se registra con mayor frecuencia es la siguiente: título, fecha de realización, área de la empresa, integrantes del equipo de estudio, etc.

18. Estructura de un diagrama de Causa y Efecto. Buena parte del éxito en la solución de un problema está en la correcta elaboración del Diagrama de Causa y Efecto. Este diagrama ha sido construido por el equipo para identificar las diferentes características prioritarias que se van a considerar en el estudio de causa-efecto. Este es el punto de partida en la construcción del diagrama de Causa y Efecto. El Doctor Kaoru Ishikawa sugiere la siguiente clasificación para las causas primarias.

19. Causas debidas a la materia prima Se tienen en cuenta las causas que generan el problema desde el punto de vista de las materias primas empleadas para la elaboración de un producto. Por ejemplo: causas debidas a la variación del contenido mineral, pH, tipo de materia prima, proveedor, empaque, transporte etc. Estos factores causales pueden hacer que se presente con mayor severidad una falla en un equipo. Causas debidas a los equipos En esta clase de causas se agrupan aquellas relacionadas con el proceso de transformación de las materias primas como las máquinas y herramientas empleadas, efecto de las acciones de mantenimiento, obsolescencia de los equipos, cantidad de herramientas, distribución física de estos, problemas de operación, eficiencia, etc. Causas debidas al método Se registran en esta espina las causas relacionadas con la forma de operar el equipo y el método de trabajo. Son numerosas las averías producidas por estrelladas de los equipos, deficiente operación y falta de respeto de los estándares de capacidades máximas. Causas debidas al factor humano En este grupo se incluyen los factores que pueden generar el problema desde el punto de vista del factor humano. Por ejemplo, falta de experiencia del personal, salario, grado de entrenamiento, creatividad, motivación, pericia, habilidad, estado de ánimo, etc. Debido a que no en todos los problemas se pueden aplicar las anteriores clases, se sugiere buscar otras alternativas para identificar los grupos de causas principales. De la experiencia se ha visto frecuentemente la necesidad de adicionar las siguientes causas primarias: Causas debidas al entorno. Se incluyen en este grupo aquellas causas que pueden venir de factores externos como contaminación, temperatura del medio ambiente, altura de la ciudad, humedad, ambiente laboral, etc.

20. Causas debidas a las mediciones y metrología. Frecuentemente en los procesos industriales los problemas de los sistemas de medición pueden ocasionar pérdidas importantes en la eficiencia de una planta. Es recomendable crear un nuevo grupo de causas primarias para poder recoger las causas relacionadas con este campo de la técnica. Por ejemplo: descalibraciones en equipos, fallas en instrumentos de medida, errores en lecturas, deficiencias en los sistemas de comunicación de los sensores, fallas en los circuitos amplificadores, etc. El animador de la reunión es el encargado de registrar las ideas aportadas por los participantes. Es importante que el equipo defina la espina primaria en que se debe registrar la idea aportada. Si se presenta discusión, es necesario llegar a un acuerdo sobre donde registrar la idea. En situaciones en las que es difícil llegar a un acuerdo y para mejorar la comprensión del problema, se pueden registrar una misma idea en dos espinas principales. Sin embargo, se debe dejar esta posibilidad solamente para casos extremos. Interpretación del Diagrama de Causa y Efecto. En este paso se debe leer y obtener las conclusiones de la información recogida. Para una correcta utilización es necesario asignar el grado de importancia a cada factor y marcar los particular importancia que tienen un gran efecto sobre el problema. Para identificar las causas más importantes se pueden emplear los siguientes métodos: Diagnóstico con información cualitativa Cuando se dispone en un Diagrama de Causa y Efecto numerosa información cualitativa, opiniones o frases, es el caso de causas relacionadas con la motivación del personal, falta de capacitación, sentido de pertenencia y otras causas difícilmente cuantificables, es necesario procesar esta información.

21. Diagnóstico cuantitativo Cuando el Diagrama de Causa y Efecto contiene causas que son cuantificables y para las cuales podemos tener facilidad de recolección de datos, se recomienda realizar una evaluación del grado de contribución de cada una de las posibles causas al efecto. Cuidados a tener con el diagnóstico a través del diagrama de Causa y Efecto Para el estudio de los problemas de averías de equipos, el análisis de factores o de calidad sin haber realizado un estudio profundo del equipo, sus mecanismos, estructura y funciones, puede conducir a soluciones superficiales. Frecuentemente la construcción del Diagrama Causa y Efecto se realiza a través de la tormenta de ideas, sin tener la posibilidad de validar y verificar a través de la inspección, si un determinado factor aportado por una persona del grupo de estudio contribuye o está presente en el problema que se estudia. De esta forma, los diagramas se hacen complejos, con numerosos factores y la priorización e identificación de estos factores es difícil debido a las relaciones complejas que existen entre estos factores. Una práctica deficiente y frecuente en los estudios de averías empleando el diagrama Causa y Efecto (C-E) consiste en que ciertos integrantes del equipo de estudio, forzan conclusiones relacionadas con el factor humano como las causas más importantes de la avería. Una vez construido el diagrama C-E el equipo llega a conclusiones como " los factores causales de la pérdida está en un alto porcentaje relacionados con la falta de formación de personal, experiencia, desmotivación, presión de los superiores, etc." No se quiere decir que estos temas no sean vitales; pero ante problemas técnicos de equipamiento, debido a la falta de información y al no poder priorizar los factores con datos, se especula y finalmente se evade el problema central, que en conclusión es un problema técnico. Otra situación anormal y que hay que evitar en el uso del Diagrama C-E durante el análisis de las causas, consiste en la omisión de factores causales, debido a que no se realiza una observación directa de la forma como se relacionan las variables. La falta de evaluación del problema in situ no permite reducir los problemas en forma dramática; simplemente se eliminan parcialmente algunos de los factores causales.

22. TORMENTA DE IDEAS También llamado "Brainstorming” o “Lluvia de ideas”, es la herramienta por medio de la cual se puede potenciar la participación y la creatividad de un grupo de personas, enfocándolas hacia un objetivo común. Esta herramienta fue ideada en el año 1938 por Alex FaickneyOsborn, cuando su búsqueda de ideas creativas resultó en un proceso interactivo de grupo no estructurado que generaba más y mejores ideas que las que los individuos podían producir trabajando de forma independiente; dando oportunidad de hacer sugerencias sobre un determinado asunto y aprovechando la capacidad creativa de los participantes. OBJETIVO Y ALCANCE Se deben definir las reglas básicas a seguir para la realización y la correcta interpretación de la Tormenta de Ideas, resaltando las situaciones en que puede o debe ser utilizada. Su utilización será beneficiosa para el desarrollo de los proyectos abordados por Grupos y Equipos de Mejora. Además se recomienda su uso como herramienta de trabajo dentro de las actividades habituales de gestión. RESPONSABILIDADES a) Grupo de trabajo o persona responsable del estudio: - Elegir un coordinador para la sesión. - Seguir las reglas, tanto conceptuales como prácticas, que se señalan en el procedimiento para su correcta realización e interpretación. b) Coordinador: - Preparar la logística necesaria para la Tormenta de Ideas. - Introducir y concluir la sesión

23. DEFINICIONES / CONCEPTOS Para que una tormenta de ideas sea efectiva se debe tener como principal regla o requisito el que toda idea propuesta sea considerada como válida, y que no se critique o se juzgue ninguna por más inútil o descabellada que parezca. Debemos de considerar y tener en cuenta que la búsqueda de soluciones a un problema no debe ser una tarea pesada o tediosa, sino un espacio en donde todos puedan colaborar y exponer sus puntos de vista. Todo está en la forma en que se maneje la sesión de la lluvia de ideas. Durante la sesión se debe de mantener una “mente abierta”, esto es no criticar ninguna de las ideas que sea expresada. Debido a que el objetivo de la lluvia de ideas es generar la mayor cantidad de alternativas posibles sin importar la calidad de las mismas. Otro aspecto a considerar es que se recomienda al menos dos personas, y máximo un grupo de entre cinco a doce personas. Las ideas presentadas por otros, pueden servir de guía o base para la generación de nuevas ideas. “Siempre recordando el objetivo principal que es generar la mayor cantidad de alternativas posibles.”

24. PROCESO DIAGRAMA DE FLUJO

25. REALIZACIÓN Paso 1: Elegir un coordinador El grupo de trabajo o el responsable del estudio designará a una persona para dirigir y coordinar la sesión de Tormenta de Ideas. Paso 2:Definir el enunciado del tema de la Tormenta de Ideas El enunciado del tema a tratar se definirá con anterioridad a la realización de la sesión de trabajo. Esto permite la preparación de la misma por los componentes del grupo. El enunciado debería ser: Específico : Para que no sea interpretado de forma diferente por los componentes del grupo de trabajo, y para que las aportaciones se concentren sobre el verdadero tema a analizar. No excluir posibles líneas de análisis sobre el tema a estudiar. Es conveniente definirlo por escrito, especificando lo que incluye y lo que excluye. Paso 3: Preparar la logística de la sesión Preparar, con anterioridad a la sesión, superficies y material de escritura idóneos. Tiene las siguientes ventajas: - Permite escribir todas las ideas aportadas de forma que sean claramente visibles a lo largo de la sesión. - Ayuda a mantener un ritmo constante durante toda la sesión. • Favorece el trabajo de ordenación y clasificación de ideas. • Se recomienda el uso de hojas de rotafolio, pizarrón o cualquier material que permita a los miembros del equipo observar cuales ideas han sido ya mencionadas, así como llevar un orden que permita al final de la sesión la identificación de cada una de las ideas, para ser evaluada en sesiones posteriores. Espero y les haya servido esta herramienta para la generación de alternativas a problemas.

26. Paso 4: Introducción a la sesión a) Escribir el enunciado del tema de forma que sea visible a todos los participantes durante la sesión. b) Comentar las reglas conceptuales de la Tormenta de Ideas: - El pensamiento debe ser creativo - No se admiten críticas y comentarios a las ideas ajenas, ni se admiten explicaciones a las propias. se anotarán todas las ideas incluso las duplicadas. -Se debe hacer asociación de ideas, esto es, modificarlas, ampliarlas, combinarlas o crear otras nuevas por asociación. c) Comentar las reglas prácticas: - Las aportaciones se harán por turno. - Se aportará sólo una idea por turno , y así no olvidar ideas entre turnos, es conveniente anotarlas. - Cuando en un turno no se disponga de ideas se puede "pasar" y reincorporarse en el turno siguiente. Paso 5: Preparación de la atmósfera adecuada Cuando la actitud o las condiciones del grupo no son las adecuadas se puede realizar una Tormenta de Ideas de "entrenamiento": - Elegir como tema neutral uno que distienda el ambiente de la sesión. - La duración será breve, de 5 a 10 minutos. Paso 6: Comienzo y desarrollo de la Tormenta de Ideas Establecer el turno a seguir señalando el participante que debe comenzar. Iniciar el proceso aportando las ideas por turno y observando las reglas anteriormente descritas. Cuando se llega a un punto del desarrollo en que el volumen de ideas aportado decrece apreciablemente, se hará una ordenación o una lectura de las ideas aportadas, produciéndose generalmente una segunda fase creativa.

27. Paso 7: Conclusión de la Tormenta de Ideas La Tormenta de Ideas se dará por finalizada cuando ningún participante tenga ideas que aportar. El resultado de la sesión será una lista de ideas que contiene, generalmente, más ideas nuevas e innovaciones que las listas obtenidas por otros medios. Paso 8: Tratamiento de las ideas Para su correcta interpretación, la lista de ideas obtenida, se tratará de la siguiente forma: - Explicar las ideas que ofrecen dudas a algún participante. - Eliminar ideas duplicadas. Agrupar las ideas según criterios de ordenación adecuados, para poder simplificar el desarrollo del trabajo posterior Posibles problemas y deficiencias de interpretación a) La más grave de las posibles falsas interpretaciones de una Tormenta de Ideas es confundir las ideas resultantes con los datos reales, por lo que la lista de ideas obtenida debe ser punto de partida para ulteriores evaluaciones o análisis. b) Deficiencias en el enunciado, que impiden posiblemente la aportación de ideas nuevas y creativas en relación al problema real a analizar. c) Deficiencias y falta de respeto a las reglas durante la realización de la Tormenta de Ideas, que también causan sesgo en la lista resultante. UTILIZACIÓN Por sus características principales la Tormenta de Ideas es una herramienta muy útil para: - Situaciones en las cuales se buscan ideas nuevas y creatividad. • Situaciones en las cuales se quiere fomentar la participación activa de todos los componentes de un grupo.