Artigo/ Tema Actualidade: Nuno Delicado | Exit_28_2012 (pt)

1. Artigo/ Tema Actualidade: Nuno Delicado | Exit_28_2012 (pt) REVISTA EXIT® 28ª edição “Da Inovação ao Investimento Social: aliados de propósito sustentável”Jan-Dez 2012 Artigo Actualidade: “Negociar o Impacto Social”, Nuno Delicado, Founding Partner of Pluris and Teacher at the INSEAD Social Entrepreneurship ProgrammeÀ medida que o campo do empreendedorismo e da inovação amadurece, vai-se tornando cada vezmais complexo. Novos tipos de investidores e de estruturas de investimento emergem comfrequência, levando ao crescimento da diversidade de stakeholders, bem como de alianças e parceriaspara o bem social i. A competência de negociação e influência é mais crítica do que nunca – não apenaspara entrar num acordo inicial ou parceria ou investir em relações, mas também, e particularmente,para assegurar que as iniciativas são implementadas com sucesso para um impacto efectivo esatisfação de todas as partes, em especial dos beneficiários.Mentalidade de NegociaçãoAs estratégias e resultados de negociação são tremendamente afectados pelas mentalidades, atitudese intenções das partes envolvidas. Um dilema clássico consiste em priorizar o valor de uma relação(normalmente intangível, associado a sentimentos e emoções entre as partes) ou valor substancial (oque tem sido negociado, normalmente algo tangível, cotado no mercado). Revista EXIT® 28ª Jan-Dez 2012 “Da inovação ao Investimento Social: aliados de propósito sustentável” 1

2. Um processo de negociação rudimentar foca-se em transacções únicas. As partes observam-se a elaspróprias enquanto fornecedores ou beneficiários de uma mercadoria indeferenciada. Os Negociadoresmal merecem esta designação, já que o seu papel é simplesmente fazer (se comprar) ou tomardecisões (se vender) para produtos ou serviços que estão a ser trocados. Como consequência, nãoexiste um conhecimento profundo das necessidades de ninguém e o valor significante é deixado sobrea mesa. O resultado é geralmente “perde-perde”: ambas as partes são deixadas não apenas com valorlimitado, mas também com uma relação muito pobre, que não é nada mais do que uma potencial sériede transacções ao longo do tempo. No sector social, as doações feitas nas ruas ou via telefone (muitasvezes por empresas contratadas que levam um corte significativo nos grupos – World Wildlife Fund,em Singapura), são consideradas exemplos de negociações transaccionais.Negociadores mais sofisticados usam o poder baseado em estratégias para obterem valor acrescido. Asua atitude dura e contraditória foca-se em melhorias a curto-prazo, no preço ou no custo (ou noutramétrica simplista de valor). Esta é a tradicional mentalidade do ganha-perde, que gera relações não-produtivas onde o poder encontra resistência, levando ao desperdicio de energias, bem como de valor.Exemplos desta abordagem encontram-se todos os dias nas notícias: greves exigindo aumento desalários, manifestações contra as decisões governativas ou corporativas, etc.Alguns negociadores percebem que uma relação de valor importa. A sua colaboração, baseada numaestratégia real, leva à construção de uma relação a longo termo. A intenção é “win-win” mas, devido àassumpção de um altruísmo de ambas as partes, existe um risco significante de não capturarem realvalor. O resultado é normalmente “perder-ganhar”: pode haver uma melhoria facilmente perceptívelna relação, mas não valor significante capturado. Tal acontece frequentemente no sector social: aoconfiarem em doadores, investidores ou outros apoiantes de generosidade, os gestores das ONGssentem frequentemente que é “sujo” ou impróprio falar de dinheiro (ou substância de valor, no geral)e falham na negociação que alguns projectos de facto necessitam.Uma verdadeira relação “win-win” depende da capacidade de assertividade nas negociações, onde aspartes mantêm uma atitude positiva, mas não ingénua. Sim, as relações são críticas e é importanteconstruir confiança com a outra parte. E sim, o valor tangível é normalmente a razão que leva ànegociação e tal também se afigura como crítico. A abordagem “Negociação de Valor” apela aresultados mais altos no que concerne à substância e simultaneamente na relação ii. É usado por ONGsde sucesso para juntar vários stakeholders com várias capacidades e recursos que permitem altoimpacto no alinhamento com as suas missões, a curto e a longo prazo.Processo de Negociação de ValorEm contextos de grande complexidade de stakeholders e objectivos, uma abordagem sistemática parapensar e gerir negociações torna-se um factor crítico de sucesso. Um bom processo de negociaçãomaximiza as relações de valor e substância enfrentando três desafios essenciais: 1. Ligação: desenvolver e manter relações de trabalho produtivas com os stakeholders; 2. Gerar valor: iniciativas à medida das necessidades e preocupações dos stakeholders, e distribuir valor; 3. Implementar: tornar duradouras, com grande impacto e fazer as coisas. Revista EXIT® 28ª Jan-Dez 2012 “Da inovação ao Investimento Social: aliados de propósito sustentável” 2 Um processo de negociação rudimentar foca-se em transacções únicas. As partes observam-se a elaspróprias enquanto fornecedores ou beneficiários de uma mercadoria indeferenciada. Os Negociadoresmal merecem esta designação, já que o seu papel é simplesmente fazer (se comprar) ou tomardecisões (se vender) para produtos ou serviços que estão a ser trocados. Como consequência, nãoexiste um conhecimento profundo das necessidades de ninguém e o valor significante é deixado sobrea mesa. O resultado é geralmente “perde-perde”: ambas as partes são deixadas não apenas com valorlimitado, mas também com uma relação muito pobre, que não é nada mais do que uma potencial sériede transacções ao longo do tempo. No sector social, as doações feitas nas ruas ou via telefone (muitasvezes por empresas contratadas que levam um corte significativo nos grupos – World Wildlife Fund,em Singapura), são consideradas exemplos de negociações transaccionais.Negociadores mais sofisticados usam o poder baseado em estratégias para obterem valor acrescido. Asua atitude dura e contraditória foca-se em melhorias a curto-prazo, no preço ou no custo (ou noutramétrica simplista de valor). Esta é a tradicional mentalidade do ganha-perde, que gera relações não-produtivas onde o poder encontra resistência, levando ao desperdicio de energias, bem como de valor.Exemplos desta abordagem encontram-se todos os dias nas notícias: greves exigindo aumento desalários, manifestações contra as decisões governativas ou corporativas, etc.Alguns negociadores percebem que uma relação de valor importa. A sua colaboração, baseada numaestratégia real, leva à construção de uma relação a longo termo. A intenção é “win-win” mas, devido àassumpção de um altruísmo de ambas as partes, existe um risco significante de não capturarem realvalor. O resultado é normalmente “perder-ganhar”: pode haver uma melhoria facilmente perceptívelna relação, mas não valor significante capturado. Tal acontece frequentemente no sector social: aoconfiarem em doadores, investidores ou outros apoiantes de generosidade, os gestores das ONGssentem frequentemente que é “sujo” ou impróprio falar de dinheiro (ou substância de valor, no geral)e falham na negociação que alguns projectos de facto necessitam.Uma verdadeira relação “win-win” depende da capacidade de assertividade nas negociações, onde aspartes mantêm uma atitude positiva, mas não ingénua. Sim, as relações são críticas e é importanteconstruir confiança com a outra parte. E sim, o valor tangível é normalmente a razão que leva ànegociação e tal também se afigura como crítico. A abordagem “Negociação de Valor” apela aresultados mais altos no que concerne à substância e simultaneamente na relação ii. É usado por ONGsde sucesso para juntar vários stakeholders com várias capacidades e recursos que permitem altoimpacto no alinhamento com as suas missões, a curto e a longo prazo.Processo de Negociação de ValorEm contextos de grande complexidade de stakeholders e objectivos, uma abordagem sistemática parapensar e gerir negociações torna-se um factor crítico de sucesso. Um bom processo de negociaçãomaximiza as relações de valor e substância enfrentando três desafios essenciais: 1. Ligação: desenvolver e manter relações de trabalho produtivas com os stakeholders; 2. Gerar valor: iniciativas à medida das necessidades e preocupações dos stakeholders, e distribuir valor; 3. Implementar: tornar duradouras, com grande impacto e fazer as coisas. Revista EXIT® 28ª Jan-Dez 2012 “Da inovação ao Investimento Social: aliados de propósito sustentável” 2

3. 1. LigarInvestimentos, parcerias ou alianças beneficiam as relações de trabalho com altos níveis de confiança,o que permite às partes envolvidas resolver as diferenças e assumirem riscos de forma muito positiva.Mas a confiança não existe por decreto, por exemplo, apenas porque alguém decide que tem de haverconfiança. A confiança cresce de um sentido inicial de independência (de reconhecimento que aspartes trabalham melhor em conjunto do que em separado), através de comportamentos honestos econfiáveis, evitando soluços, de forma a construir empatia e proximidade emocional ao longo dotempo.A ligação pode ser acelerada pela diversidade de relações e de reputações, à medida que confiamosnaturalmente em pessoas referidas por alguém em quem nós confiamos. Por exemplo, ao organizar oseu primeiro Fórum de Impacto em Singapura, em Junho passado, a Impact Investmente ExchangeAsia criou um catalisador para as boas conexões sociais, ao juntar investidores públicos e privados,empreendedores sociais, líderes de ONGs, consultores entre outros.Qualquer relacionamento enfrenta, eventualmente, ameaças – devido a conflito de interesses, malentendidos ou outros factores. Numa relação a longo tempo, as partes alternam emoção com razão, ecompreendem e aceitam diferentes pontos de vista (pisando nos seus sapatos), sem concordaremnecessariamente um com o outro.Desenvolver uma excelente relação requer igualmente uma alta qualidade de comunicação. Mal-entendidos podem ser minimizados através de uma partilha clara e consistente, não apenas deinformação, mas também de intenções. É igualmente importante trocar mensagens de formaeficiente, evitando desperdiçar tempo ou energia desnecessários. 2. Gerar valor Revista EXIT® 28ª Jan-Dez 2012 “Da inovação ao Investimento Social: aliados de propósito sustentável” 3 1. LigarInvestimentos, parcerias ou alianças beneficiam as relações de trabalho com altos níveis de confiança,o que permite às partes envolvidas resolver as diferenças e assumirem riscos de forma muito positiva.Mas a confiança não existe por decreto, por exemplo, apenas porque alguém decide que tem de haverconfiança. A confiança cresce de um sentido inicial de independência (de reconhecimento que aspartes trabalham melhor em conjunto do que em separado), através de comportamentos honestos econfiáveis, evitando soluços, de forma a construir empatia e proximidade emocional ao longo dotempo.A ligação pode ser acelerada pela diversidade de relações e de reputações, à medida que confiamosnaturalmente em pessoas referidas por alguém em quem nós confiamos. Por exemplo, ao organizar oseu primeiro Fórum de Impacto em Singapura, em Junho passado, a Impact Investmente ExchangeAsia criou um catalisador para as boas conexões sociais, ao juntar investidores públicos e privados,empreendedores sociais, líderes de ONGs, consultores entre outros.Qualquer relacionamento enfrenta, eventualmente, ameaças – devido a conflito de interesses, malentendidos ou outros factores. Numa relação a longo tempo, as partes alternam emoção com razão, ecompreendem e aceitam diferentes pontos de vista (pisando nos seus sapatos), sem concordaremnecessariamente um com o outro.Desenvolver uma excelente relação requer igualmente uma alta qualidade de comunicação. Mal-entendidos podem ser minimizados através de uma partilha clara e consistente, não apenas deinformação, mas também de intenções. É igualmente importante trocar mensagens de formaeficiente, evitando desperdiçar tempo ou energia desnecessários. 2. Gerar valor Revista EXIT® 28ª Jan-Dez 2012 “Da inovação ao Investimento Social: aliados de propósito sustentável” 3

4. Uma boa relação com os stakeholders não se traduz necessariamente em impacto. O Impacto realrequer compreensão do que significa o valor, como poderá ser persuadido e qual a maneira maisapropriada de capturá-lo.Uma conexão sólida é uma excelente base para uma melhor compreensão de interesses de todos osstakeholders – por exemplo, com o que eles se preocupam realmente, que valores têm significadopara eles: as suas necessidades, objectivos e preocupações. Uma boa relação de comunicação baseadaem questões abertas (Porquê? Porque não? O quê? O que mais?) e numa capacidade de escutarambas as partes com o objectivo de se alcançar uma compreensão mais profunda acerca dos seusinteresses. Por exemplo, enquanto as organizações do sector social podem pedir apoios monetários eoutros, com o que eles se preocupam realmente é em melhorar a vida das pessoas.Projectos sociais de sucesso incluem mecanismos que dão voz a diferentes stakeholders (em particularbeneficiários), usando, por vezes, facilitadores neutros. Num dos nossos projectos, ao ajudar adesenvolver o desporto em Timor-Leste, tivémos de construir consenso entre mais de 20 stakeholders,incluindo organizações públicas e privadas. Para compreender os interesses individuais e de grupo,temos de envolver os stakeholders numa discussão “one-to-one” antes de trazê-los à mesma sala paradiscutir uma forma de avançar.Dado que esses interesses representam valor para as partes que negoceiam uma parceria ou aliança,estes constituem um material excelente de brainstorming (proposta de soluções, possibilidades paraperceber o que as várias partes poderão fazer em conjunto). Opções que podem ser tão simples, comouma das partes providenciar um determinado serviço ou produto ao outro em troca de uma comissão,ou tão complexo como várias partes, vários assuntos ou várias parcerias anuais, onde cada um dosstakeholders contribui com uma série de recursos e actividades. Mais opções de expansão de recursos,assuntos e possibilidades levam a que seja gerado maior valor.Em particular, os investimentos sociais podem assumir a forma de garantias, dívidas, “equity”, ouopções mistas, através dos “business angels” sociais, fundos de investimento social, filantropia, bancode valores, trocas sociais, etc. iiiA criação de valor facilita seguramente a colaboração. Contudo, na maioria das discussões chega ummomento onde as partes têm de distribuir valor. Uma maneira de dividir o bolo é através da clássicadança da negociação, onde as partes começam de posições extremas e fazem sucessivas concessõesaté acordarem eventualmente algures no meio. Uma abordagem mais persuasiva e eficiente éconcordar com os argumentos, referências, ou critério que traz legitimidade às propostas, para quetodas as partes possam julgar o acordo como apropriado, justo e certo.No sector não lucrativo, o dinheiro, as finanças e o mercado fornecem geralmente metodologias aceitepor todos para medir o valor. No sector social legitimar uma proposta implica normalmente umaavaliação de impacto mais discutível, dada a diversidade de fontes de valor e as metodologias paramedi-lo, assim como o Balance Scorecard e o SROI. ivParcerias bem-sucedidas alinham os incentivos dos participantes, através dos objectivos do grupo. Porexemplo, um dos instrumentos de alinhamento é a Obrigação de Impacto Social, onde os governosreembolsam os investidores de acordo com o efectivo impacto alcançado pelas intervenções sociais,medidas através de assessores neutrais (fonte de legitimidade). v 3. ExecuçãoUma óptima relação seguida de uma discussão profunda de valor, não garante necessariamenteimpacto. O Impacto efectivo emerge de uma sucessiva implementação de um sólido acordo com osparceiros certos. Antes de apertarem as mãos, as partes deverão verificar se estão melhores por isso. Revista EXIT® 28ª Jan-Dez 2012 “Da inovação ao Investimento Social: aliados de propósito sustentável” 4 Uma boa relação com os stakeholders não se traduz necessariamente em impacto. O Impacto realrequer compreensão do que significa o valor, como poderá ser persuadido e qual a maneira maisapropriada de capturá-lo.Uma conexão sólida é uma excelente base para uma melhor compreensão de interesses de todos osstakeholders – por exemplo, com o que eles se preocupam realmente, que valores têm significadopara eles: as suas necessidades, objectivos e preocupações. Uma boa relação de comunicação baseadaem questões abertas (Porquê? Porque não? O quê? O que mais?) e numa capacidade de escutarambas as partes com o objectivo de se alcançar uma compreensão mais profunda acerca dos seusinteresses. Por exemplo, enquanto as organizações do sector social podem pedir apoios monetários eoutros, com o que eles se preocupam realmente é em melhorar a vida das pessoas.Projectos sociais de sucesso incluem mecanismos que dão voz a diferentes stakeholders (em particularbeneficiários), usando, por vezes, facilitadores neutros. Num dos nossos projectos, ao ajudar adesenvolver o desporto em Timor-Leste, tivémos de construir consenso entre mais de 20 stakeholders,incluindo organizações públicas e privadas. Para compreender os interesses individuais e de grupo,temos de envolver os stakeholders numa discussão “one-to-one” antes de trazê-los à mesma sala paradiscutir uma forma de avançar.Dado que esses interesses representam valor para as partes que negoceiam uma parceria ou aliança,estes constituem um material excelente de brainstorming (proposta de soluções, possibilidades paraperceber o que as várias partes poderão fazer em conjunto). Opções que podem ser tão simples, comouma das partes providenciar um determinado serviço ou produto ao outro em troca de uma comissão,ou tão complexo como várias partes, vários assuntos ou várias parcerias anuais, onde cada um dosstakeholders contribui com uma série de recursos e actividades. Mais opções de expansão de recursos,assuntos e possibilidades levam a que seja gerado maior valor.Em particular, os investimentos sociais podem assumir a forma de garantias, dívidas, “equity”, ouopções mistas, através dos “business angels” sociais, fundos de investimento social, filantropia, bancode valores, trocas sociais, etc. iiiA criação de valor facilita seguramente a colaboração. Contudo, na maioria das discussões chega ummomento onde as partes têm de distribuir valor. Uma maneira de dividir o bolo é através da clássicadança da negociação, onde as partes começam de posições extremas e fazem sucessivas concessõesaté acordarem eventualmente algures no meio. Uma abordagem mais persuasiva e eficiente éconcordar com os argumentos, referências, ou critério que traz legitimidade às propostas, para quetodas as partes possam julgar o acordo como apropriado, justo e certo.No sector não lucrativo, o dinheiro, as finanças e o mercado fornecem geralmente metodologias aceitepor todos para medir o valor. No sector social legitimar uma proposta implica normalmente umaavaliação de impacto mais discutível, dada a diversidade de fontes de valor e as metodologias paramedi-lo, assim como o Balance Scorecard e o SROI. ivParcerias bem-sucedidas alinham os incentivos dos participantes, através dos objectivos do grupo. Porexemplo, um dos instrumentos de alinhamento é a Obrigação de Impacto Social, onde os governosreembolsam os investidores de acordo com o efectivo impacto alcançado pelas intervenções sociais,medidas através de assessores neutrais (fonte de legitimidade). v 3. ExecuçãoUma óptima relação seguida de uma discussão profunda de valor, não garante necessariamenteimpacto. O Impacto efectivo emerge de uma sucessiva implementação de um sólido acordo com osparceiros certos. Antes de apertarem as mãos, as partes deverão verificar se estão melhores por isso. Revista EXIT® 28ª Jan-Dez 2012 “Da inovação ao Investimento Social: aliados de propósito sustentável” 4

5. Pode haver diversas alternativas: formas mais valiosas de prosseguir os interesses, por conta própriaou com outros parceiros. Por exemplo, um empreendimento social pode considerar um subsídio dogoverno muito tentador, mas o fundo imediato poderá não compensar as condições impostas a longotempo (relatórios burocráticos, reduções de flexibilidade na tomada de decisões, etc) –autofinanciamento, ou um investidor alternativo poderá ser a melhor opção.Um bom compromisso abrange claramente todas as questões importantes para evitar equívocos oumal-entendidos. Compromissos sustentáveis incluem um plano realístico, para que todas as partessaibam quem faz o quê, como e quando, mecanismos para monitorizar a implementação, bem comodecisórios e de resolução de conflitos, para resolver situações imprevistas e eventuais conflitos.Idealmente, o compromisso é alcançado através de um processo participativo que envolvestakeholders relevantes e que constrói adesão e propriedade. Numa negociação que teve lugar noSudeste Asiático, entre uma gestão de companhia aérea e um sindicato de empregados, a conexão eos estados geradores de valor pareciam correr muito bem. Contrariamente a práticas anteriores dedestruição de valor, a equipa de gestão negociou um processo produtivo que mergulhava em ambosos lados de interesse, expandindo as questões do salário até ao Acordo Colectivo de Trabalho. Até umcerto ponto, ambas as partes sentiram que o novo Acordo Negocial Colectivo era muito melhor do quequalquer outra coisa que eles pudessem ter exigido antes de começarem as conversações. Contudo,para surpresa de todos, os empregados recusaram a proposta na Assembleia Geral. Eles não foramenvolvidos no processo de negociação, muito devido às restrições de comunicação impostas pelas leisdo trabalho, e um líder informal convenceu a maioria a votar contra. Devido ao facto de os estágios daconexão e implementação não terem sigo bem geridos, o acordo levou seis meses mais a seralcançado – e não mais.Um processo de negociação sistemático permite ao sector social aumentar o efeito e conectar umaintrincada parte de stakeholders, gerindo as diferenças entre eles. Fortalecer as relações permite gerarvalor mais criativo e ambicioso e deixar que compromissos sustentáveis sejam implementados,resultando em impacto real – por exemplo, aumentando o bem social.Ler versão original (EN) e completa da Revista EXIT 28ª edição Jan-Dez 2012:http://issuu.com/dianovaportugal/docs/exit_magazine_28_jandec2012_dianovai A great example is Diconsa, a Mexican financial services partnership that brings together the government, apublic sector bank, community-owned stores, a private technology provider, and the Bill & Melinda GatesFoundation (see a case study on http://mckinseyonsociety.com/creating-change-at-scale-through-public-private-partnerships/)ii Described in “Value Negotiation – How to Finally Get the Win-Win Right”, by Horacio Falcão, and inspired onthe Harvard Negotiation Project model, initially outlined in “Getting to Yes”, by Roger Fisher et al Revista EXIT® 28ª Jan-Dez 2012 “Da inovação ao Investimento Social: aliados de propósito sustentável” 5 Pode haver diversas alternativas: formas mais valiosas de prosseguir os interesses, por conta própriaou com outros parceiros. Por exemplo, um empreendimento social pode considerar um subsídio dogoverno muito tentador, mas o fundo imediato poderá não compensar as condições impostas a longotempo (relatórios burocráticos, reduções de flexibilidade na tomada de decisões, etc) –autofinanciamento, ou um investidor alternativo poderá ser a melhor opção.Um bom compromisso abrange claramente todas as questões importantes para evitar equívocos oumal-entendidos. Compromissos sustentáveis incluem um plano realístico, para que todas as partessaibam quem faz o quê, como e quando, mecanismos para monitorizar a implementação, bem comodecisórios e de resolução de conflitos, para resolver situações imprevistas e eventuais conflitos.Idealmente, o compromisso é alcançado através de um processo participativo que envolvestakeholders relevantes e que constrói adesão e propriedade. Numa negociação que teve lugar noSudeste Asiático, entre uma gestão de companhia aérea e um sindicato de empregados, a conexão eos estados geradores de valor pareciam correr muito bem. Contrariamente a práticas anteriores dedestruição de valor, a equipa de gestão negociou um processo produtivo que mergulhava em ambosos lados de interesse, expandindo as questões do salário até ao Acordo Colectivo de Trabalho. Até umcerto ponto, ambas as partes sentiram que o novo Acordo Negocial Colectivo era muito melhor do quequalquer outra coisa que eles pudessem ter exigido antes de começarem as conversações. Contudo,para surpresa de todos, os empregados recusaram a proposta na Assembleia Geral. Eles não foramenvolvidos no processo de negociação, muito devido às restrições de comunicação impostas pelas leisdo trabalho, e um líder informal convenceu a maioria a votar contra. Devido ao facto de os estágios daconexão e implementação não terem sigo bem geridos, o acordo levou seis meses mais a seralcançado – e não mais.Um processo de negociação sistemático permite ao sector social aumentar o efeito e conectar umaintrincada parte de stakeholders, gerindo as diferenças entre eles. Fortalecer as relações permite gerarvalor mais criativo e ambicioso e deixar que compromissos sustentáveis sejam implementados,resultando em impacto real – por exemplo, aumentando o bem social.Ler versão original (EN) e completa da Revista EXIT 28ª edição Jan-Dez 2012:http://issuu.com/dianovaportugal/docs/exit_magazine_28_jandec2012_dianovai A great example is Diconsa, a Mexican financial services partnership that brings together the government, apublic sector bank, community-owned stores, a private technology provider, and the Bill & Melinda GatesFoundation (see a case study on http://mckinseyonsociety.com/creating-change-at-scale-through-public-private-partnerships/)ii Described in “Value Negotiation – How to Finally Get the Win-Win Right”, by Horacio Falcão, and inspired onthe Harvard Negotiation Project model, initially outlined in “Getting to Yes”, by Roger Fisher et al Revista EXIT® 28ª Jan-Dez 2012 “Da inovação ao Investimento Social: aliados de propósito sustentável” 5

6. iii See the “Social Investment Manual”, published by the Schwab Foundation for Social Entrepreneurship, onwww.schwabfound.org/pdf/schwabfound/SocialInvestmentManual.pdfiv See Tools and Resources for Assessing Social Impact (TRASI) at http://trasi.foundationcenter.org/ for asearchable database of hundreds of impact assessment approaches.v Watch a 3’ introduction to Social Impact Bonds on http://mckinseyonsociety.com/social-impact-bonds/ Revista EXIT® 28ª Jan-Dez 2012 “Da inovação ao Investimento Social: aliados de propósito sustentável” 6 iii See the “Social Investment Manual”, published by the Schwab Foundation for Social Entrepreneurship, onwww.schwabfound.org/pdf/schwabfound/SocialInvestmentManual.pdfiv See Tools and Resources for Assessing Social Impact (TRASI) at http://trasi.foundationcenter.org/ for asearchable database of hundreds of impact assessment approaches.v Watch a 3’ introduction to Social Impact Bonds on http://mckinseyonsociety.com/social-impact-bonds/ Revista EXIT® 28ª Jan-Dez 2012 “Da inovação ao Investimento Social: aliados de propósito sustentável” 6