Kontrolli i strategjisë

1. Kontrolli i strategjisë • Mundësiaqëtëmosrealizohenobjektivat e organizatëslindnevojën e fazësëkontrollittëstrategjisë. • Kontrollirealizohet duke krahasuarrezultatetaktuale me objektivatapostandardet e caktuara • dhepastajduhetndërrmarëveprimepërkorigjimin e deviacioneve.

2. Procesi i kontrollit strategjik • Kontrollistrategjikndjekplanifikimin e strategjisë. • Ai siguronqëorganizataështë duke arriturçfarëështëplanifikuar • Përcaktoçfarë do tëmasësh. Drejtuesit e lartë, sikurseedhemanaxherët, duhet t ë specifikojnë se cilatprocesedherezultateduhettëkontrollohendhevlerësohen. • Vëmendjaduhettëpërqëndrohetnëpjesënmëtëmadhetëshpenzimevedhenumrinmëtëmadhtëproblemeve

3. 1. Përcakto çfarë do të matësh. 2. Krijo standardet 3. Mat rezultatin 5. Ndërmerr veprimet e korigjimit Jo Po 4. Përputhet rezultati me standardet? STOP Figura 8.1 Procesi i kontrollit

4. Krijo standardet e rezultatit. Ato janë madhësi që tregojnë cilat janë rezultatet e pranueshme. • Mat rezultatin aktual. Matjet mund të bëhen në kohë të paracaktuara. • Ndërmerr veprimet e korigjimit. Nëse rezultatet aktuale janë jashtë kufijve, duhen ndërrmarë veprimet e korigjimit të deviacioneve. • Veprimi duhet të ndërrmeret jo vetëm për korigjimin e gabimeve por edhe për të mos lejuar përsëritjen e tyre.

5. Matja e rezultatit të organizatës • Matësit që do të përdoren varen nga njësia organizacionale që do të matet. • Disa matës, si koeficienti i kthimit të investimeve, janë mjaft të përshtashëm për matjen e efektivitetit të një divizioni. • Këta matës janë të papërshtatshëm për matjen e objektivave të tjera si përgjegjësia sociale ose zhvillimi i punonjësve. • për objektiva të ndryshme nevojiten matës të ndryshëm, por përfitueshmëria është objektivi kryesor i një organizate.

6. Matësit e rezultatit të organizatës • Madhësiamatësemë e përdorshmepërmatjen e rezultatittëorganizatësështëkoeficientiikthimittëinvestimeve. • Matëstëtjerëmjafttëpërdorshëmjanëtëardhuratpërçdoaksiondhetëardhuratngamjetet e veta.

7. Matësit e pretendentëve (stakeholders) Kategoritë e pretendentëve Treguesit afatshkurtër Treguesit afatgjatë • Rritja e shitjeve • Rrethxhirimi i bazës së klientëve • Shitjet • Klientët e rinj Klientët • Rritmet e rrijtes të: • Shpenzimeve • Ide të reja të furnitorëve • Kosto e lëndëve të para • Disponimi i lëndëve të para Furnitorët • Numri i promocioneve • Rrethxhirimi i punonjësve • Numri i ankesave Punonjësit

8. Vlera e aksionerëve • Shumëorganizatapërdorinvlerën e aksionerëvesinjëtreguestëpërshtatshëmtërezultatitdhemanaxhimitstrategjiktëorganizatës. • Vlera e aksionerëve (pasuria e aksionerëve) përkufizohetsishuma e dividentëvedheaksioneve. • Ajopërcaktonnëseorganizataposiguronnjëpërqindjefitimimëtëlartë se saajo e kërkuarngainvestitorëtnëtreg.

9. Vlerësimi i menaxhimit të lartë • Bordi i drejtorëve vlerëson performancën e shefave ekzekutivë dhe manaxhimit të lartë. • Kjo performancë është e lidhur me efektivitetin e treguesve si (ROI,fitimet për aksion, dhe pasuria e aksionerëve). • Mungesa e efektivitetit afatshkurtë sigurisht do të bëhej shkak për largimin nga puna të ndonjë shefi ekzekutiv. • A ka hartuar drejtimi i lartë objektiva të afatgjata apo afatshkurtëra të arsyeshme? • A ka formuluar ai strategji rinovimi? • A ka hartuar dhe përdorur ai treguesit e përshtatshëm për matjen dhe kontrollin e rezultatit të organizatës? • A e ka furnizuar ai paraprakisht bordin me informacionin e nevojshëm?

10. Disa fusha kyqe të performancës • Me qëllimqëmanaxhimiilartëtëkrijojënjësistemefektivkontrolliaiduhettëpërcaktojë “fushatkyqetërezultatit”. • Përgjithësishtnjihentetëfushakyqetërezultatit: • Përfitueshmëria.Fitimettotale minus njëzbritjepërinvestimetkapitale. • Pozicioniitregut.Pjesa e tregutpërçdoproduktaposhërbim • Produktiviteti.Këtatreguesmundësojnëvlerësimin e efiçenc.

11. Udhëheqja e produktit-Në secilin nga departamentet funksionale (marketing, prodhim, financë, etj.) llogariten shpenzimet, cilësia dhe pozicioni i tregut për secilin produkt ekzistues apo të planifikuar. • Zhvillimi i personelit-Se si po plotësohen nevojat e tashme dhe të ardhme për personel. • Qëndrimet e punonjësve-Maten në mënyrë të drejtpërdrejtë me anën e vrojtimeve të rregullta. • Përgjegjësia publike- Vlerësimin e përgjegjësive ndaj punëtorëve, furnitorëve dhe komuniteteve lokale. • Bilanci midis qëllimeve afatshkurtëra dhe afatgjata-vlerësohet nëse qëllimet afatshkurtëra janë mbivlerësuar në kurriz të qëllimeve afatgjata.

12. Revizionet strategjike • Revizioni i kushteve paraprake. d.m.th.merret me supozime ose parashikime. • Revizioni i kushteve paraprake verifikon nëse janë të vlefshme kushtet paraprake në të cilat është bazuar strategjia. • Nëse një nga këto kushte nuk është më i vlefshëm, strategjia duhet ndoshta të ndryshojë. • Sa më shpejt të konstatohet kjo, aq më e lehtë është bërja e ndryshimeve në strategji. • Kushtet paraprake janë kryesisht të lidhura me faktorët e mjedisit të jashtëm dhe mjedisit të brendshëm

13. Revizioni i zbatimit. Revizioni i zbatimit vlerëson nëse duhet të ndryshojë strategjia e firmës. • Vëzhgimi i goditjeve strategjike. • shpesh ndërmerren projekte strategjke më specifike të asaj çfarë duhet bërë për zbatimin e strategjisë • Këto projekte strategjike specifike u sigurojnë manaxherëve informacionin e nevojshëm për të përcaktuar nëse strategjia e përgjithshme po ecën sipas planit apo kërkohen ndryshime. • Rishikimet e momenteve më të rëndësishme. Këto momente mund të jenë ngjarje kritike, shpërndarje e burimeve kryesore.

14. Revizioni i gadishmërisë speciale- është rishqyrtimi i plotë dhe i shpejtë i strategjisë së firmës për shkak të ngjarjeve të papritura e firmës me konkurruesit etj, mund të çojnë në ndryshimin e strategjisë. • Për ngjarje të tilla duhet bërë një rivlerësim intensiv i situatës korrente strategjike. • ngrihen ekipe pune që u përgjigjen ngjarjeve të paparashiku. • Mund të themi që qëllimi i përbashkët i llojeve të revizionit është të vlerësojë nëse drejtimi strategjik duhet të ndryshojë si rezultat i ngjarjeve që mund të ndodhin.

15. Matja e rezultatit të njësive funksionale • Nëse një korporatë është e ndërtuar nga disa SBU, ajo do të përdorë për kontrollin e tyre të njëjtit tregues që përdor për matjen e rezultatit dhe kontrollin e korporatës. • Një mjet i rëndësishëm kontrolli në këtë rast janë edhe buxhet • Gjatë vlerësimit dhe kontrollit shpenzimet aktuale krahasohen me ato të planifikuara.

16. Vlerësimi i një divizioni ose Sbu-je • Kontrolli drejtohet nga një komitet i përbërë nga shefi ekzekutiv, manaxheri i financës, manaxheri i prodhimit, kontrollori dhe ndihmësat e tij. Ky komitet studjon njësinë e biznesit nga shumë këndvështrime dhe shtron një numërpyetjesh. • Si kjo njësi e organizatës kontribon në skemën e përgjithshme? • A ndihmon ajo në rezultatin total të organizatës? • Sa me sukses konkurron ajo në treg? • Sa ajo interesohet për klientët dhe konkurrentët? • A e përmirëson ajo apo e dëmton imazhin e organizatës? • Është strategjia aktuale e saj e përshtatshme? • Cfarë sugjerojnë analistët lidhur me efektivitetin e kësaj njësie në krahasim me njësitë e tjera të ngjashme?

17. Probleme në matjen e rezultatit • Matja e rezultatit është një fazë kritike në procesin e vlerësimit dhe kontrollit. • Mungesa e objektivave apo standarteve dhe paaftësia e sistemeve të informacionit për të siguruar në kohë informacionin e nevojshëm janë dy probleme që lindin gjatë procesit të kontrollit. • Procesi i kontrollit dhe vlerësimit të rezultatit mund të shkaktojë efekte anësore të cilat mund të ndikojnë në rezultatin e përgjithshëm të organizatës. • Midis këtyre efekteve anësore, më të shpeshta janë orientimi afatshkurtët dhe çvendosja e qëllimeve.

18. Orientimi afatshkurtër • Ata raportojnë se vlerësimet afatgjata nuk bëhen sepse menaxherët ekzekutivë: • Nuk kuptojnë rëndësinë e tyre. • I konsiderojnë interesat afatshkurtëra më të rëndësishme se ato afatgjata. • Mundet që veprimtaria personale e tyre të mos vlerësohet në terma afatgjata. • Mund të mos kenë kohë të merren me analiza afatgjata.

19. çvendosja e qëllimeve. Nëse procesi i kontrollit dhe vlerësimit nuk bëhet me kujdes, kjo do të çonte në përkeqësimin e rezultateve të organizatës. • çvendosja e qëllimeve ndodh kur aktivitetet që kanë për qëllim të ndihmojnë në arritjen e objektivave të organizatë, ndryshojnë drejtim. Ekzistojnë dy lloje të çvendosjes së qëllimeve të organizatës: zëvendësimi i sjelljes she nënoptimizimi i sjelljes. • Zëvendësimi i sjelljes. Jo të gjitha aktivitetet mund të maten nga pikpamja sasiore. Do të ishte shumë e vështirë, p.sh. të ndërtohen standarte për aktivitete të tilla si kooperimi. • Nënoptimizimi. Në korporatat e mëdha, krijimi i disa qendrave të pavarura mund të shkaktojë lindjen e problemeve. Kur një divizion e sheh veten si njësi të ndarë, ai mund të refuzojë të kooperojë me njësitë e tjera të organizatës.

20. Udhëzime për një kontroll të saktë • Rekomandohen udhëzimet e mëposhtme: • Kontrolli duhet të përqendrohet vetëm në rezultatet dhe aktivitetet e rëndësishme të organizatës. • Kontrollet duhet të jenë kohore, në mënyrë që veprimet korigjuese të ndërrmeren në kohë. • Duhet të përdoren edhe kontrollet afatgjata krahas atyre afatshkurtëra. • Kotrollet duhet të tregojnë kujdes në devijimet që konstatoh. • Duhet vënë theksi në vlerësimin e atyre që realizojnë objektivat sesa në denimin e atyre që nuk i arrijnë këto standarte.

21. Menaxhimi nxitës strategjik • Sipas disa autorëve, kriteri më i mirë për vlerësimin e punës së menaxherëve është suksesi në zbatimin e një strategjie të caktuar. • Shpërblimi i manxherëve duhet të lidhet më qartë me rezultatin strategjik – me misionin, me rezultatet afatgjata dhe afatshkurtëra dhe me shkallën e riskut të përfshirë në strategji. • Metoda e faktorëve peshë. Kjo metodë është e përshtashme për përcaktimin e shpërblimit të drejtuesve të lartë. Brenda një korporate mund të operojnë tri lloje SBU-sh: • me rritje të shpejtë- rezultati i të cilave matet me treguesit e pjesës së tregut, rritjes së shitjeve, fitimeve afatgjata, • me rritje të ngadalshme- të cilave matet me treguesin e ROI dhe sasinë e parave të gjeneruara • me rritje mesatare-përdoret një kombinim i treguesve të mësipërm.

22. Metoda e vlerësimit afatgjatë. Kjo metodë i shpërblen manaxherët për arritjen e objektivave afatgjata. Manaxherëve i premtohen disa aksione të kompanisë në varësi të rezultatit strategjik. • Metoda e fondeve strategjike. Kjo metodë i inkurajon manaxherët të kujdesen për shpenzimet e zhvillimit, të cilat ndryshojnë prej shpenzimeve të prodhimit. Kjo bën të mundur të bëhet dallimi midis shpenzimeve afatshkurtëra dhe atyre afatgjata. • p.sh. fillimisht ndahen fondet strategjike nga ato afatshkurt. • së dyti, hartohet një pasqyrë e faktorëve peshë për çdo SBU.