Organisation für Komplexität. Keynote von Niels Pfläging beim Heilbronner Strategie & Controlling Forum (Heilbronn/D)

1. Organisa(on  für  Komplexität   Wie  wir  Controlling  und  Führung  weiterentwickeln  werden  –     für  Höchstleistung  in  einer  komplexen  Welt.   Niels  Pfläging     Heilbronner  Strategie  &  Controlling  Forum,  26.6.2014  

6. Trägheit/geringe Dynamik Hohe Dynamik Hohe Dynamik Dynamischer Teil der Wert- schöpfung Lösung: Mensch Globale Märkte, Höchstleister üben Marktdruck auf konventionelle Firmen aus Weite Märkte, wenig Wettbewerb Lokale Märkte, hohe Kustomi- sierung Industriezeitalter Zeitalter tayloristi- scher Industrie Informations-/Wis- senszeitalter Manufaktur- zeitalter Formaler Teil der Wert- schöpfung Lösung: Maschine 1850/1900 um 1970 heute Zeitachse

7. Trägheit/geringe Dynamik Hohe Dynamik Hohe Dynamik Dynamischer Teil der Wert- schöpfung Lösung: Mensch Globale Märkte, Höchstleister üben Marktdruck auf konventionelle Firmen aus Weite Märkte, wenig Wettbewerb Lokale Märkte, hohe Kustomi- sierung Industriezeitalter Zeitalter tayloristi- scher Industrie Informations-/Wis- senszeitalter Manufaktur- zeitalter Formaler Teil der Wert- schöpfung Lösung: Maschine 1850/1900 um 1970 heute Zeitachse

8. Theorie Y Theorie X Menschen müssen zwar arbeiten, wollen sich aber auch für die Arbeit interessie- ren. Unter den richtigen Bedingungen macht Arbeit Spaß. Menschen mögen Arbeit nicht, finden sie langweilig und werden sie nach Möglichkeit vermeiden. Verhalten Menschen müssen angereizt wer- den, damit sie sich einsetzen und Menschen sind in der Lage, sich selbst zu führen in Richtung auf ein Ziel, das sie akzeptieren. Führung engagieren. Menschen werden am liebsten angeleitet und vermeiden die Über- nahme von Verantwortung. Unter den richtigen Umständen suchen und übernehmen Menschen Verantwor- tung. Verantwortung Menschen sind hauptsächlich durch Geld und die Angst vor dem Jobverlust getrieben. Unter den richtigen Bedingungen sind Menschen durch den Wunsch motiviert, eigenes Potenzial zu entfalten. Motivation Nur wenige Menschen sind zu Kreativität fähig, außer wenn es darum geht, Management-Regeln Kreativität und Einfallsreichtum sind weit verbreitet, werden aber nur selten genutzt und ausgeschöpft. Kreativität zu überlisten.

12. Vertrieb Innen- dienst Produkt- management Business Team 2 Business Team 1 Business Team 3

15. Markt Peripherie Zentrum Ist an der Macht! 2 Information 3 Entscheidung 1 Impuls 4 Anweisung 5 Reaktion Kunde

16. Markt Peripherie Zentrum 2 Entscheidung Ist an der Macht! 1 Impuls Zentrum unterstützt Peripherie, wenn gewünscht 3 Reaktion Kunde

21. Neueinsteiger Moderator Vertriebler Buchhalter Könner Recruiter Kulturelle Ikone Ideengeber Informations- dienstleister Quertreiber Geschäfts- führer Meister Entwickler Marketer Organisations- folklorist Personaler Task-Force- mitglied Markt- forscher Auditor Spezialist Besuchstour- guide CEO Verhandlungs- führer Angebots- autor Administrator Interner Kunde Qualitäter Schatz- meister Team- sprecher Ich

22. Kunden Eigentümer Mitarbeiter Gesellschaft 1 Mitarbeiter 4 Eigentümer 2 Kunden 3 Gesellschaft

23. Formelle  Struktur  

24. Informelle  Struktur  

25. Wertschöpfungsstruktur  

27. Gesetz Beta Alpha §1 Handlungsfreiheit Sinnkopplung statt Abhängigkeit §2 Verantwortung Zellen statt Ab-teilungen §3 Leadership Führung statt Management §4 Leistungsklima Ergebniskultur statt Pflichterfüllung §5 Erfolg Passgenauigkeit statt Maximierungswahn §6 Transparenz Intelligenzfluss statt Machtstau §7 Orientierung Relative Ziele statt Vorgabe §8 Anerkennung Teilhabe statt Anreizung §9 Geistesgegenwart Vorbereitung statt Planung §10 Entscheidung Konsequenz statt Bürokratie §11 Ressourceneinsatz Zweckdienlichkeit statt Statusgehabe §12 Koordination Marktdynamik statt Anweisung

28. Design-Prinzip Beta: • Transparenz & Verbesserung • Teamvergleiche • Vergleiche mit voran- gegangenen Perioden • Dialog & Dissens • Vergütung nach Marktwert • Ergebnisbeteiligung • Gemeinsamer Kampf gegen Verschwendung • Target Costing Design-Prinzip Beta: • Transparenz & Verbesserung • Teamvergleiche • Vergleiche mit voran- gegangenen Perioden • Dialog & Dissens • Vergütung nach Marktwert • Ergebnisbeteiligung • Gemeinsamer Kampf gegen Verschwendung • Target Costing Design-Prinzip Alpha: • Fixierte- & Individual-Ziele • Management by Objectives • Budgets & Pläne • Mitarbeiterbeurteilung • Vergütung nach Position • Pay-for-Performance • Anreize, Incentives, Boni • Kostenmanagement Design-Prinzip Alpha: • Fixierte- & Individual-Ziele • Management by Objectives • Budgets & Pläne • Mitarbeiterbeurteilung • Vergütung nach Position • Pay-for-Performance • Anreize, Incentives, Boni • Kostenmanagement

29. Industrie   Handel   Es  ist  möglich.   Dienstleistung   Öffentliche   &  NGOs  

31. 1. Start-up-Phase oder „Pionierphase“ 3. Beta-Phase oder „Integrationsphase“ Transformation Typ 2: „Vertiefung“ Hoher Grad von Entscheidungs- Dezentralisierung Transformation Typ 1: „Bürokratisierung“ Transformation Typ 3: „Beta-Transformation“ Geringer Grad von Entscheidungs- Dezentralisierung 2. Alpha-Phase oder „Differenzierungsphase“ Gründung junge Organisation ältere Organisation Zeitachse

35. Alle arbeiten am System Alle lösen Probleme Experten arbeiten am System Experten lösen Probleme 1900er-Jahre 1950er-Jahre 1980er-Jahre 2000er-Jahre

36. Alpha Tot Wiederholung Regeln Formalstruktur/Anweisung Theorie-X-Menschenbild Mechanistisch Zentralisiert Economies of Scale Technologie: Management Funktionen, Ab-teilungen, Divisionen Oben-Unten-Machtbeziehungen/Push Stakeholderinteressen im ewigen Konflikt Kunden an 1. Stelle! Eigentümer an 1. Stelle! Interne Funktion „Management“ an der Macht Funktionale Teilung bestimmt Struktur Informelle Struktur: unterdrückt Führung: zentralisiert, an Position geknüpft Chefs regieren per Weisung & Kontrolle Manager: für Entscheidungen bezahlt Prozesse verleihen Stabilität Effizient: ausgelastet, schneller & billiger Mehr, größer, Marktanteil Das Ganze ist die Summe der Teile So früh entscheiden wie möglich HR und Chefs suchen Leute aus Individualisiert, Fremdkontrolle, Bürokratie Macht durch Information Intern fixierte Leistungsverträge Plan-Ist-Vergleiche Strategisch versus Operational Anreize & Bonussysteme Belohnen & Bestrafen Gehalt folgt Position Beta Lebendig Überraschung Prinzipien Wertschöpfungsstruktur/-fluss Theorie-Y-Menschenbild Systemisch Dezentralisiert Economies of Flow Technologie: Führung Netzwerk-Zellen als „Mini-Unternehmen“ Außen-Innen-Wertschöpfungsbeziehungen/Pull Stakeholder bilden einen Wirkungskreis Mitarbeiter an 1. Stelle, Kunden an 2. Stelle Externe Referenz „Markt“ an der Macht Funktionale Integration bestimmt Struktur Informelle Struktur: gepflegt, hat Raum Führung: dezentralisiert, temporär Führende dienen Teams & dem Ganzen Jeder muss wichtige Entscheidungen treffen Konsultation verleiht Stabilität, ist Pflicht Komplexitäts-robust: elegant, besser & billiger Passgenau, beste Qualität & Kosten Das Ganze ist die Summe der Interaktionen So spät entscheiden wie möglich Kollegen holen Kollegen an Bord Team-basiert, Selbststeuerung, sozialer Druck Radikale Transparenz Relative Leistungsverträge, externer Vergleich Ist-Ist-Vergleiche Alle denken & handeln, immer Erfolgsbeteiligung & Teilhabe Gemeinsam Erfolge und Misserfolge feiern

38. www.orgfuerkomplexitaet.de       www.nielspflaeging.com   www.betacodex.org   TwiSer:  @NielsPflaeging