Sociologia generale Corso di laurea in scienze dell’amministrazione Curriculum di base

1. Sociologia generaleCorso di laurea in scienze dell’amministrazioneCurriculum di base IV MODULOMerton e il formalismo burocratico – Teoria e struttura sociale vol.II: Analisi della struttura sociale, Il Mulno, Bologna, 1966: 403-421 (cap.8) Selznick e le funzioni della leadership – La leadership nelle organizzazioni, Franco Angeli, Milano, 1984: 128-145 V MODULO Blau e la teoria dello scambio – La burocrazia nella società moderna, Armando editore, Roma, 1973: 65-89 Simon e la teoria della razionalità limitata – Il comportamento amministrativo, Il Mulino, Bologna, 2001: 99-108; 119-140 VI MODULO Crozier, La burocrazia come sistema dell’organizzazione, in Ferraresi, Spreafico, La Burocrazia, Il Mulino, Bologna, 1975: 350-363 DiMaggio e Powell, IL neoistituzionalismo nell’analisi organizzativa, ed Comunità, Torino, 2000: 88-115 Gozzo Simona

2. STUDIO DEL PENSIERO BUROCRATICO INFLUENZA DI WEBER Presupposto di Weber = la burocrazia è l’unica forma che può assumere una organizzazione razionale - problema aperto - il concetto di razionalità per Weber, legata al senso soggettivamente intenzionato, è insufficiente per lo studio dell’effetto complessivo delle azioni sociali nelle organizzazioni

3. PROCESSI DI REVISIONISMO • APPROCCIO FUNZIONALISTICO (FUNZIONALISMO FORTE DI PARSONS) Revisionismo esplicito nei confronti di Weber • FUNZIONALISMO DEBOLE Revisionismo nei confronti di Parsons (Homans, Blau, Simon) Si recupera l’intenzionalità soggettiva weberiana • NEOFUNZIONALISMO approccio neo-funzionalista di indirizzo interorganizzativo (CROZIER E FRIEDBERG,Luhmann, Powel e Di Maggio)

4. FUNZIONALISMO DEBOLE • Mette a fuoco le differenze tra l’intenzione razionale (intenzionale) con cui i soggetti agiscono e le conseguenze inattese (inintenzionali) a livello strutturale (dimensioni disfunzionali del modello burocratico) • Weber studia solo le funzioni manifeste/previste negli organismi burocratici (regolarità, prevedibilità). Il funzionalismo debole ha preso in considerazione la “dimensione umana” e le funzioni non previste/non attese (strutture latenti): • “ritualismo” del burocrate per MERTON (fedeltà nelle norme fine a se stessa, avulsa dai fini reali dell’organizzazione) • pluralità di modelli di organizzazione per GOULDNER (ogni organizzazione è caratterizzata da una pluralità di sistemi di norme e differenti principi organizzativi) • SELZNICK ruolo “esterno” della burocrazia pubblica rispetto a gruppi di potere (problema del controllo, decentramento e delega)

5. FUNZIONALISMO DEBOLE(recupera l’intenzionalità soggettiva weberiana) • HOMANS = razionalità e teoria dello scambio, razionalità strumentale (agire razionale rispetto allo scopo); soddisfazioni parziali, consce o inconsce/materiali o morali; contesto dato da sistema sociale, inteso come insieme di interazioni e negoziazioni (aspettative; simmetria/asimmetria nelle prestazioni) • BLAU= applica teoria di Homans all’organizzazione burocratica (concilia la tesi di Parsons sul prevalere del sottosistema culturale con obiettivi di analisi concreta/operativa, nello studio dei gruppi informali) • SIMON (neo-razionalismo) Il neo-razionalismo considera l’attore del processo burocratico come dotato di razionalità non assoluta, ma limitata (postulato della soddisfazione al posto di quello dell’ottimizzazione).

6. APPROCCIO INTERORGANIZZATIVO • ANNI ’50-’60 = nasce approccio neo-funzionalista di indirizzo interorganizzativo • unità di riferimento non più singola organizzazione ma insieme di organizzazioni e reciproche interazioni • ORGANIZATION SET = insieme di organizzazioni da analizzare POLICY ANALYSIS (ANALISI DELLE POLITICHE PUBBLICHE) Burocrazia organizzativa vista come dedita sia a QUESTIONI INTERNE che a AFFARI ESTERNI LUHMANN Razionalità del sistema, riduzione della complessità; Funzioni latenti; disfunzioni; equivalenti funzionali CROZIER E FRIEDBERG INDIVIDUO - agire strategico soggettivo-Simon; STRUTTURE SISTEMICHE - sistemi di azione concreti ANNI ’70 NEOISTITUZIONALISMO, IMPORTANZA FATTORI AMBIENTALI

7. NEOISTITUZIONALISMO ISTITUZIONALIZZAZIONE SORGERE DI ATTIVITA’ SOCIALMENTE LEGITTIMATE E PERSISTENTI CHE CARATTERIZZANO L’ORGANIZZAZIONE DI SPECIFICI ASPETTI DELLA VITA CIVILE APPROCCI TRADIZIONALI:METTONO SULLO SFONDO IL CONTESTO E IN PRIMO PIANO LE SINGOLE ORGANIZZAZIONI APPROCCIO NEOISTITUZIONALE: METTE IN PRIMO PIANO IL CONTESTO. SINGOLE ORGANIZZAZIONI COME SEMPLICI CONSEGUENZE DEL CONTESTO L’ANALISI ORGANIZZATIVA TENDE A DIVENTARE TUTT’UNO CON L’ANALISI DEL MODO IN CUI INTERE SOCIETA’ SONO ORGANIZZATE

8. NEOISTITUZIONALISMO - Zucker “Il ruolo dell’istituzionalizzazione nella persistenza culturale” = PRESUPPOSTO: nello studio delle istituzioni parte dal punto di vista dei soggetti. Adottare il punto di vista del soggetto ed esaminare atti discorsivi, contesti quotidiani (Etnometodologia) Un soggetto è spinto a conformarsi a ciò che le istituzioni prescrivono dal fatto che in caso contrario le azioni non potrebbero essere comprese - Meyer e Rowan “Le organizzazioni istituzionalizzate: la struttura formale come mito e cerimonia” = PRESUPPOSTO: I sistemi cognitivi condivisi emergono entro i processi di interazione tra uomini ma finiscono per essere considerati strutture oggettive ed esterne che definiscono la realtà sociale (costruttivismo di Berger e Luckmann) Le istituzioni sono quelle convenzioni che assumono la funzione normativa nel pensiero e nell’azione sociale. (Credenze, regole e ruoli istituzionalizzati)

9. NEOISTITUZIONALISMO E TEORIA DELL’ORGANIZZAZIONE • Rifiuto dei modelli dell’attore razionale • Interesse verso istituzioni come variabili indipendenti • Attenzione alle spiegazioni dei processi cognitivi e culturali • ISTITUZIONE: QUANDO CONVENZIONI ASSUMONO FUNZIONE NORMATIVA NEL PENSIERO E NELL’AZIONE • ISTITUZIONALIZZAZIONE DI FORMA ORGANIZZATIVA: la diffusione delle organizzazioni ha contribuito a legittimare il tipo di STRUTTURA FORMALE E RAZIONALE (Weber, Merton, Powel e DiMaggio), caratterizzata da impersonalità e oggettività- La forma organizzativa è stata istituzionalizzata (sistemi politici, movimenti sociali, ecc)

10. NEOISTITUZIONALISMO E TEORIA DELL’ORGANIZZAZIONE • Selznick: anni 50 analisi del Tennessee Valley Authority S. rileva che forze locali esterne condizionano pesantemente le organizzazioni che, per sopravvivere, devono spesso accettare compromessi. Allontanandosi dallo scopo per cui furono costituite • Powel e DiMaggio: definiscono approccio “neo”-istituzionalista in quanto riprendono alcuni aspetti della prospettiva di Selznick, adattandola al contesto. Oggi la società è fittamente popolata da istituzioni pubbliche e private, associazioni professionali, organismi di rappresentanza, ecc. Non è più possibile studiare le organizzazioni come se fossero soggetti protagonisti o esaminare le pressioni esercitate localmente Le organizzazioni operano in un tessuto strutturato di VICOLI e SOSTEGNI (non più incidenza di “forze esterne”, ma pressioni a conformarsi a standard riconosciuti, crescente isomorfismo)

11. IN SINTESI… FASI STUDIO PENSIERO BUROCRATICO: • WEBER: Individualismo. Senso soggettivamente intenzionato • PARSONS: attenzione centrata su SISTEMA, no motivazioni individuo. Funzionalismo forte (ORIGINI: Durkheim, Radcliffe Brown, Malinowsky; presupposto organicista e sistemico). Imperativi funzionali e variabili strutturali • MERTON: Funzionalismo debole (Merton, Homans, Blau, Simon): importante considerare le motivazioni individuali. aspetti centrali nello studio della prospettiva di Merton: - Distingue tra motivazioni individuali e conseguenze delle azioni (ruolo del sociologo) • Critiche a 3 postulati del funzionalismo forte • Conseguenze inattese (studio burocrazia=trasposizione delle mete e ritualismo; incapacità addestrata del burocrate) • Funzioni manifeste e latenti • Teorie a medio raggio (metodo) • Tipologia dei modi di adattamento individuale all’orientamento culturale della società  NEOISTITUZIONALISMO: studio di organizzazioni e relazione con l’ambiente e le altre organizzazioni (Crozier; Powel e DiMaggio)

12. IL FUNZIONALISMO • FUNZIONALISMO: Analisi dei fenomeni sociali e culturali nei termini delle funzioni che essi svolgono in un sistema socio-culturale. Società come insieme di parti interconnesse, in quanto ogni mutamento in una parte si riverbera sulle altre • Origini funzionalismo: Durkheim, definisce i fatti sociali come cose dotate di potere di coercizione verso i singoli; distingue nella spiegazione di un fenomeno tra causa e funzione sociale che il fenomeno stesso assolve, al di là di intenzioni e rappresentazione dei soggetti Radcliffe-Brown e Malinowski, antropologi, analizzano le società in termini di funzioni, contributi che le varie istituzioni sociali e culturali della comunità svolgono per soddisfare i bisogni fondamentali dell’uomo o per mantenere il sistema ed i suoi equilibri interni • SOCIETA’ come sistema unitario, composto da parti interdipendenti (analogia società e organismi viventi) • CULTURA come un insieme di strumenti materiali e simbolici, con cui gli uomini possono risolvere i problemi che si presentano nel rapporto con l’ambiente e nel soddisfacimento dei bisogni

13. IL FUNZIONALISMO DI PARSONS • PARSONS: • VERSIONE FORTE DEL FUNZIONALISMO • OPZIONE ORGANICISTA E SISTEMICA ADOTTA UNA TEORIA GENERALE DELLA SOCIETA’… …ONNICOMPRENDENTE (qualsiasi istituzione socialmente legittimata deve trovare posto nel sistema) …CONSENSUALE (tali istituzioni sono legittimate in base all’accettazione di valori condivisi) …ARMONICA (tali istituzioni contribuiscono a garantire l’equilibrio del sistema) Presupposto: la convivenza/ordine sociale si basa sull’esistenza di un modello prevalente di valori etico-culturali interiorizzati dagli individui • No ipotesi coercitiva (ordine esiste perché imposto) • No ipotesi utilitaristica (ordine esiste perché conviene ai singoli)

14. IL FUNZIONALISMO DI PARSONS DOPPIA GENESI DELL’ORDINE SOCIALE PER PARSONS • per Durkheim i modelli normativi sono innanzitutto istituzionalizzati e in quanto tali esercitano un controllo esterno sulla coscienza morale delle persone; • per Freud essi sono innanzitutto interiorizzati come parti integranti dell’organizzazione psichica delle persone. • Parsons riconosce la complementarietà delle due posizioni: I modelli culturali restano istituzionalizzati nella misura in cui sono condivisi da una pluralità di persone; vengono interiorizzati dagli individui attraverso le diverse fasi di socializzazione, e diventando motivazioni strutturate della personalità. La soluzione al problema dell’ordine sociale, quindi, secondo Parsons, consiste nella struttura del sistema d’azione, ossia nei modelli normativi che sono ad un tempo significativi per l’individuo che li ha interiorizzati e istituzionalizzati nella società e nella cultura.

15. IL FUNZIONALISMO DI PARSONS IL SISTEMA SOCIALE PER PARSONS il concetto di sistema sociale, presenta le seguenti caratteristiche: implica un processo di interazione tra due o più attori; l’ambiente o situazione, in cui sono inclusi altri attori, considerati come dati di fatto e verso i quali si può provare attrazione o repulsione e un sistema di simboli condivisi (linguaggio, valori comuni ed aspettative normative condivise) • Lo status è costituito da una serie di diritti e doveri, cioè di aspettative di comportamento e indica la collocazione dell’individuo (“attore”) nel sistema • Il ruolo indica le attività corrispondenti allo status (il ruolo, come insieme di diritti e doveri, genera aspettative di comportamento) ed è l’unità elementare di un sistema sociale • la funzione corrisponde al contributo dato da un ruolo, da un’istituzione, da un gruppo, ecc. al funzionamento del sistema sociale o ad una parte di esso (sottosistema) OGNI SOCIETA’ PUO’ CONTINUARE AD ESISTERE COME SISTEMA SOLO IN QUANTO SI RILEVA IDONEA A REALIZZARE ALCUNE IMPORTANTI FUNZIONI SIA INTERNE CHE ESTERNE AD ESSO = SCHEMA AGIL

16. IL FUNZIONALISMO DI PARSONS SCHEMA AGIL o LIGA Ogni società viene concepita come un sistema volto alla realizzazione di specifiche ed importanti funzioni: gli imperativi funzionali, ovveroesigenze fondamentali per la sopravvivenza della società esterno interno mezzi fini

17. IL FUNZIONALISMO DI PARSONS SCHEMA AGIL o LIGA vale non solo per il sistema sociale,ma può essere applicato a qualsiasi sub-sistema o organizzazione Il sistema si suddivide in 4 subsistemi: L- latenza. Mantiene e ravviva i valori di base del sistema, che sono istituzionalizzati (è un mezzo che si situa entro il sistema) I – integrazione. Assicura integrazione al sistema. I valori di L vengono trasfusi e codificati in norme e sanzioni, svolgendo la funzione di controllo (è un fine interno al sistema) G-Raggiungimento degli obiettivi, il sistema delinea gli scopi da raggiungere (fine, esterno) A-adattamento, il sistema persegue la funzione di adattarsi all’ambiente esterno (mezzo, esterno) Ogni società, per sopravvivere, deve: A - Avere un sistema economico che, attingendo a risorse esterne, lavori per soddisfare esigenze interne (materiali) G - Darsi una qualche forma politica I - Provvedere ad una sufficiente integrazione tra i suoi membri L - Possedere una comune cultura di base

18. IL FUNZIONALISMO DI PARSONS SCHEMA AGIL o LIGA Struttura a scatole cinesi

19. IL FUNZIONALISMO DI PARSONS Tutte le società hanno gli stessi imperativi funzionali (funzioni fondamentali del sistema), e quindi sembrerebbero uguali, ma si differenziano per gli orientamenti degli individui nel giocare i ruoli. Parsons introduce il concetto di variabili strutturali. Le “pattern variables” o variabili strutturali sono le alternative di azione che orientano l’attore sociale nello svolgimento del ruolo. Esse sono: • affettività/neutralità affettiva (es. genitore=affettività, medico=neutralità affettiva) • orientamento in vista dell’ego/ o della collettività (Interessi privati/ interessi della collettività, es. pubblico ufficiale) • particolarismo/universalismo (es. esami e raccomandazione) • ascrittività/acquisizione (es. imprenditore) • diffusione/specificità (es. burocrate nei confronti dell’utente) Le alternative di azione sono da considerarsi come termini estremi di un continuum. Nelle società del passato prevalevano le prime alternative, nella società contemporanea prevalgono le seconde.

20. VARIABILI STRUTTURALI DI PARSONS: • AFFETTIVITÀ/NEUTRALITÀ AFFETTIVA A seconda che il tipo di azioni comporti dimensioni emotive o sia caratterizzato in senso formale • ORIENTAMENTO IN VISTA DELL’EGO/ O DELLA COLLETTIVITÀ A seconda che l’attore si orienti prevalentemente verso finalità di tipo personale o verso finalità di interesse collettivo • PARTICOLARISMO/UNIVERSALISMO (es. esami e raccomandazione) A seconda che l’attore scelga di orientare l’azione sulla base di criteri generali o criteri connessi a situazioni particolari • ASCRITTIVITÀ/ACQUISIZIONE, anche definito “realizzazione/attribuzione” (es. imprenditore) A seconda che l’attore sia mosso prevalentemente da considerazioni di valori legati all’efficacia della prestazione e all’utilità dell’oggetto perseguito, o a considerazioni di qualità (scelgo un quadro per il suo valore economico o perché mi piace; svolgo un lavoro per guadagnare soldi o perché è interessante) • DIFFUSIONE/SPECIFICITÀ (es. burocrate nei confronti dell’utente) A seconda che l’attore instauri rapporti con altri considerando le loro particolari capacità o in modo globale, in quanto persone (il rapporto con elettricista che viene a riparare un guasto rispetto a quello con il coniuge)

21. IL FUNZIONALISMO DI PARSONS PUNTI FOCALI DELLA PROSPETTIVA: • Realismo analitico: i concetti guidano l’analisi empirica • Rigidità delle definizioni • Sistemi di azione CRITICHE ALLA PROSPETTIVA: • INSODDISFACANTE SPIEGAZIONE DEL MUTAMENTO • SCARSA CONNESSIONE CON ANALISI EMPIRICA (CATEGORIE VAGHE E GENERALI)

22. IL FUNZIONALISMO DI MERTON PUNTI FOCALI DELLA PROSPETTIVA: MERTON IN “TEORIA E STRUTTURA SOCIALE”… DISTINGUE TRA MOTIVI DELL’ATTORE E CONSEGUENZA DELLE SUE AZIONI (conseguenze inattese) • CRITICA I 3 POSTULATI DEL FUNZIONALISMO PURO (RADCLIFFE-BROWN, MALINOWSKI, RIFERIMENTO A SCIENZE BIOLOGICHE, OVE IL TERMINE E’ INTESO COME RIFERENTESI A PROCESSI VITALI OD ORGANICI CONSIDERATI NEGLI ASPETTI IN CUI ESSI CONTRIBUISCONO AL MANTENIMENTO DELL’ORGANISMO) • DISTINGUE TRA FUNZIONI MANIFESTE E LATENTI

23. IL FUNZIONALISMO DI MERTON 1) DISTINGUE TRA MOTIVI DELL’ATTORE E CONSEGUENZA DELLE SUE AZIONI ---- Il concetto di funzione implica il punto di vista dell’osservatore (interprete) e non necessariamente quello del partecipante. La funzione sociale si riferisce a conseguenze oggettive osservabili e non a disposizioni soggettive (come fini, motivi, scopi) CONFUSIONI SU CONCEZIONI DI FUNZIONE: • “Funzione” con accezione esclusivamente positiva • Tendenza a confondere motivi soggettivi con categoria oggettiva di “funzione”

24. 2) CRITICA I 3 POSTULATI DEL FUNZIONALISMO PURO

25. IL FUNZIONALISMO DI MERTON 2) CRITICA I 3 POSTULATI DEL FUNZIONALISMO PURO ---- PRIMO POSTULATO: UNITA’ FUNZIONALE DELLA SOCIETA’, secondo cui le attività sociali standardizzate o gli elementi culturali sono funzionali per l’intero sistema sociale o culturale Secondo MERTON: Le funzioni possono essere svolte da più istituzioni Non si può dare per scontata una piena integrazione in ogni società (questione empirica) È necessario specificare quali unità sociali sono investite di determinate funzioni (es: religione non ha sempre funzione integrativa) Gli elementi di una cultura hanno molteplici conseguenze, alcune funzionali e altre no

26. IL FUNZIONALISMO DI MERTON 2) CRITICA I 3 POSTULATI DEL FUNZIONALISMO PURO ---- SECONDO POSTULATO: FUNZIONALISMO UNIVERSALE, secondo cui ogni forma sociale o culturale standardizzata ha una funzione positiva, cioè tutte le forme culturali che esistono sono inevitabilmente funzionali (mirano a mantenere la tradizione attraverso meccanismi sanzionatori) TERZO POSTULATO: INDISPENSABILITÀ Secondo MERTON: Non necessariamente devono avere una “funzione” anche quelle istituzioni di cui non è palese la funzione Ci si può aspettare di rinvenire anche conseguenze non-funzionali delle forme culturali Problema analitico: individuare uno strumento che permetta di stabilire la risultante delle conseguenze suddette

28. IL FUNZIONALISMO DI MERTON 3) FUNZIONI LATENTI E FUNZIONI MANIFESTE ---- • FUNZIONI MANIFESTE: funzioni che contribuiscono ad adattamento del sistema, funzioni volute ed ammesse dai membri che fanno parte del sistema • FUNZIONI LATENTI: funzioni con conseguenze oggettive non volute né ammesse dai membri che fanno parte del sistema ---- • QUALI CRITERI PER DISTINGUERLE? (v. differenza tra “funzioni” e “motivi”, primo punto focale) • QUALI REQUISITI FUNZIONALI PER DARE UN GIUDIZIO DI FUNZIONALITA’/DISFUNZIONALITA’? Sono funzioni le conseguenze osservate che producono un adattamento o adeguamento; sono disfunzioni quelle conseguenze osservate che diminuiscono l’adattamento o adeguamento di un sistema. Le conseguenze non-funzionali sono irrilevanti per il sistema • QUALI GLI EFFETTI DELLA CONSAPEVOLEZZA ACQUISITA IN RIFERIMENTO ALLE FUNZIONI LATENTI? Rilevanza di interpretazione sociologica (ruolo del sociologo) di molte attività che sussistono sebbene lo scopo manifesto venga palesemente disatteso (cerimoniale Hopi – pioggia); importanza risultati paradossali

29. MERTON E IL FORMALISMO BUROCRATICO • DIFFERENZA RISPETTO PARSONS FUNZIONALISMO DEBOLE di Merton dà il giusto rilievo alla dimensione soggettiva (no Parsons) DIFFERENZA RISPETTO WEBER OGGETTO ANALISI per Merton è la burocrazia pubblica del modello tipico-ideale weberiano, ma Merton evidenzia gli inconvenienti insiti nel funzionamento del modello stesso: • Critica interna: disfunzioni della burocrazia weberiana (patologia burocratica); inaugura il revisionismo post-weberiano che caratterizza gli studi sulla burocrazia tra gli anni 40 e 60 • importanza della personalità di chi opera in strutture burocratiche

30. MERTON E IL FORMALISMO BUROCRATICO FUNZIONI MANIFESTE DELLA BUROCRAZIA: Norme e procedure per… • offrire agli utenti un trattamento equo ed imparziale • Eliminare tra i membri dell’organizzazione ogni rivalità I funzionari devono… • addentrarsi e specializzarsi nelle procedure • Attenersi rigidamente alle norme vigenti (procedure standardizzate per evitare trattamenti differenziati) CONSEGUENZE INATTESE DELLA BUROCRAZIA: La specializzazione dei funzionari può rivelarsi inadeguata per mutate condizioni della realtà (problemi inediti) Addestramento troppo specifico mancanza di duttilità trasposizione delle mete

31. LE CONSEGUENZE INATTESE DEL FORMALISMO BUROCRATICO LA TRASPOSIZIONE DELLE METE Conseguenza inattesa nella burocrazia per cui un valore strumentale diventa finale: La disciplina non è più un valore strumentale, ma diventa un valore di primaria importanza nel sistema di vita del burocrate, producendo il RITUALISMO, atteggiamento di colui che pone al primo posto nella scala dei valori la fedeltà alle NORME fine a se stessa, perdendo di vista i FINI REALI dell’organizzazione (preponderanza dei mezzi sui fini) INCAPACITA’ ADDESTRATA DEL BUROCRATE Altra fonte di disfunzione è dovuta alla contrapposizione tra modo di procedere del burocrate (impersonalità, tendenza alla categorizzazione, rispetto ed applicazione di regole generali e astratte) e aspettative dell’utente (che tende a mettere in evidenza gli aspetti unici e particolari del problema) l’ideologia secondo cui la pubblica amministrazione dovrebbe essere sempre al servizio del cittadino appare smentita dalla posizione di supremazia che il burocrate assume verso i cittadini

32. LA DEVIANZA PER MERTON Merton ritiene che il comportamento deviante sia un sintomo della dissociazione fra le aspirazioni che vengono prescritte culturalmente e le vie strutturate socialmente per la realizzazione di queste aspirazioni.

33. Le teorie di medio raggio • Secondo Merton le teorie di medio raggio sono quelle teorie intermedie fra le ipotesi di lavoro che si formulano durante la routine quotidiana della ricerca e le speculazioni onnicomprensive basate su uno schema concettuale unificato che mirano a spiegare tutte le uniformità, empiricamente osservabili, del comportamento sociale, dell’organizzazione sociale e del mutamento sociale. • In sociologia le teorie di medio raggio vengono utilizzate per guidare la ricerca empirica. Esse occupano una posizione intermedia fra le teorie generali dei sistemi sociali, troppo lontane da quello che viene osservato per poter fornire delle spiegazioni, e quelle dettagliate descrizioni di particolari fenomenici che non vengono minimamente generalizzate. • Due esempi classici di teorie di medio raggio sono Il Suicidio di Durkheim, e l’Etica protestante e lo spirito del capitalismo di Max Weber.

34. “TEORIA E STRUTTURA SOCIALE”LA STRUTTURA DELLA BUROCRAZIA BUROCRAZIA: TIPO IDEALE WEBERIANO DI ORGANIZZAZIONE FORMALE, IMPLICA: • Netta divisione di attività • Ciascuna attività è considerata un dovere inerente ad un ufficio • I regolamenti prevedono un sistema di controlli differenziati e di sanzioni • L’assegnazione di ruoli avviene sulla base di qualificazioni tecniche accertate, attraverso procedure formalizzate e impersonali (i concorsi) • Vige una struttura di autorità, governata da regole generali e astratte, in modo da evitare di emanare istruzioni specifiche per ogni caso particolare • Si garantisce la sicurezza dell’impiego in modo da evitare fattori negativi che possano ridurre l’ampiezza dell’organizzazione e assicurare la fedele attuazione dei doveri d’ufficio, senza deviazioni dovute a pressioni esterne • Per garantire una certa flessibilità i funzionari di grado più elevato, che incidono sulla definizione degli obiettivi finali dell’organizzazione vengono eletti, ma le procedure tecniche necessarie a raggiungere tali obiettivi sono di competenza del personale burocratico stabile • ASPETTO POSITIVO: max efficienza tecnica • ASPETTO NEGATIVO: la crescente burocratizzazione impone la separazione degli individui dagli strumenti di produzione (strumenti ed apparati necessari per lavorare, disponibili solo in burocrazie pubbl o priv, cui bisogna appartenere per ottenere gli strumenti del proprio lavoro)

35. “TEORIA E STRUTTURA SOCIALE”LE DISFUNZIONI DELLA BUROCRAZIA GLI ASPETTI NEGATIVI DELLE BUROCRAZIE: • L’incapacità addestrata di Veblen Condizioni in cui le capacità professionali di una persona agiscono come ostacoli o difficoltà (risposte inappropriate sotto mutate condizioni), per via di una incapacità di adattamento all’ambiente mutato (esempio: i polli di Burke; il tacchino di Popper) Burke: “la gente può essere inadatta in quanto adatta in un adattamento inadatto” (supremazia del burocrate) • La psicosi dell’occupazione di Dewey Psicosi intesa come “pronunciato carattere mentale”, risultato di routines quotidiane, per cui gli individui sviluppano preferenze, antipatie, discriminazioni, manie, ecc, causate dall’organizzazione del ruolo occupazionale • La deformazione professionale di Warnotte La disciplina può esistere effettivamente solo grazie a forti sentimenti quali la devozione al proprio dovere, da cui dipende l’efficace funzionamento di una struttura sociale. Nel caso della trasposizione delle mete le regole diventano fini in sé per via di questo legame affettivo con il proprio ruolo professionale del burocrate (mentalità conservatrice, tecnicismo)= ORGOGLIO NON RAZIONALE PER CUI SI OPPONE RESISTENZA A MUTAMENTI NELLA PRASSI STABILITA PERCEPITI COME IMPOSTI DALL’ESTERNO Esempi: professional thief di Sutherland; lavoro “secolare” e “sacro” per Hughes e processo di santificazione di alcune professioni (attaccamento a status e simboli; partecipazione affettiva a sfere quali competenza e autorità, ecc); atteggiamenti e valori nella solidarietà organica di Durkheim

36. “TEORIA E STRUTTURA SOCIALE”LE DISFUNZIONI DELLA BUROCRAZIA RUOLO PREDOMINANTE DI REGOLE GENERALI ED ASTRATTE SPERSONALIZZAZIONE DEI RAPPORTI E NORMA DI IMPERSONALITA’ INCAPACITA’ ADDESTRATA DEL BUROCRATE La personalità del burocrate ruota intorno alla norma di impersonalità (comportamento stereotipato). I funzionari riducono al minimo i rapporti personali e tendono alla categorizzazione, ne segue che le peculiarità dei casi individuali vengono spesso ignorate. FONTI DI CONFLITTO CON IL PUBBLICO: norma di Impersonalità utente percepisce atteggiamento di superiorità norma di Autorità  utente percepisce atteggiamento arrogante CONSEGUENZA INATTESA: POSIZIONE DI SUPREMAZIA DEL BUROCRATE, CHE DOVREBBE ESSERE AL SERVIZIO DEL CITTADINO

37. “TEORIA E STRUTTURA SOCIALE”FONTI STRUTTURALI DELL’ULTRACONFORMISMO Comportamento responsabile Forte aderenza ai regolamenti BUROCRAZIA EFFICIENTE CONSEGUENZE INATTESE DEVOZIONE AI REGOLAMENTI TRASFORMATI IN ASSOLUTI (trasposizione dei sentimenti delle mete ai mezzi) = RITUALISMO, INCAPACITA’ ADDESTRATA Ostacolo a capacità di adattamento a situazioni non contemplate nei regolamenti generali (incertezza nelle decisioni, mentalità conservatrice, tecnicismo) ORGANIZZAZIONE DIFENSIVA NON UFFICIALE SPIRITO DI CORPO dei funzionari favorito da interessi comuni & limitata conflittualità = Difesa di interessi costituiti prevale su assistenza di clienti e superiori Rapporti interni: Gruppo orientato verso norme formali secondarie di impersonalità. La sostituzione di un trattamento personale a quello impersonale suscita disapprovazione (nepotismo, favoritismo,…) = Funzione latente di mantenere gli elementi strutturali essenziali della burocrazia Rapporto con utente: conflitto tra trattamento formale e impersonale e desiderio di considerazione del cliente

38. SELZNICK E LE FUNZIONI DELLA LEADERSHIP SELZNICK AFFERMA CHE: • Ogni organizzazione per sopravvivere deve soddisfare dei bisogni fondamentali (Parsons) • Il compito del sociologo è studiare le conseguenze inattese che si generano nel soddisfacimento di tali bisogni (Merton) Eterogenesi dei fini di Michels (1911, partito socialdemocratico tedesco) Il prevalere della logica di autoconservazione non deriva tanto dall’opportunismo individuale dei dirigenti, ma da meccanismi impersonali del funzionamento dell’organizzazione. Le scelte sono orientate alla tutela dello strumento) più che al perseguimento dello scopo per cui l’organizzazione è nata, cioè gli ideali di democrazia e partecipazione Selznick riprende l’esempio di Michels ed elabora una tesi legata a: - approccio funzionalista - conseguenze inattese legate al funzionamento delle organizzazioni burocratiche

39. SELZNICK E MERTON ENTRAMBI SI OCCUPANO DEI PROCESSI DEGENERATIVI PRODOTTI DALLA TIRANNIA DEI MEZZI SUI FINI DELL’ORGANIZZAZIONE, MA SI DIFFERENZIANO PER:

40. SELZNICK 1942-’43: RICERCA SULLA TENNESSEE VALLEY AUTHORITY A seguito delle accuse di concorrenza sleale e pericolo per il sistema democratico, la TVA persegue una politica tesa a: • Dare grande autonomia decisionale ai vari dipartimenti interni, decentrando le strutture sul territorio • Sviluppare un fitto reticolo di relazioni con gli organismi locali (università, associazioni, ecc) Così la TVA raggiunge l’obiettivo di: • Entrare in contatto con la comunità locale • Coinvolgere la comunità nel riassetto regionale COOPTAZIONE come processo di assorbimento di nuovi elementi nella direzione o struttura in modo da evitare minacce alla stabilità Cooptazione formale: L’organizzazione assorbe i nuovi Elementi attraverso l’allargamento degli organi direttivi Cooptazione informale o sostanziale: L’organizzazione inserisce esponenti di forze sfidanti nei propri organi decisionali o ne recepisce le istanze avanzate

41. SELZNICK COOPTAZIONE FORMALE: Non conduce ad effettivo trasferimento di potere ma alla condivisione di decisioni impopolari (si mantengono valori e ideologie) Necessaria quando è in crisi la legittimità di un ente o quando il bisogno di promuovere la partecipazione è essenzialmente amministrativo (forme di autogoverno) L’ORGANIZZAZIONE NON ALLARGA LA BASE DECISIONALE MA LA BASE SOCIALE DEL CONSENSO COOPTAZIONE INFORMALE: Conduce a parziale trasferimento di potere, per fronteggiare la minaccia di specifiche forze esterne (venire a patti: contraddice valori e ideologie originarie; si modifica il programma originario) Più sono rilevanti i processi di cooptazione informali, più diventa evidente la distanza tra prassi dell’organizzazione ed elementi alla base della sua ideologia

42. MODELLO TEORICODI SELZNICK “FOUNDATION OF THE THEORY OF ORGANIZATION” A. Tutte le organizzazioni formali sono plasmate da forze tangenziali (sia interne che esterne) alle loro strutture costruite razionalmente per raggiungere determinati scopi (STRUTTURE ADATTIVE) B. Una organizzazione per sopravvivere deve soddisfare alcuni bisogni di base: sicurezza dei confini verso l’esterno; stabilità di linee di autorità e comunicazione; stabilità di relazioni informali interne; continuità della politica e sue fonti di sostegno; omogeneità dell’immagine (significato e ruolo dell’organizzazione) C. L’adattamento dell’organizzazione è da esaminare in rapporto al modo in cui vengono soddisfatti i bisogni (processo problematico, che ubbidisce a vincoli e crea tensioni) D. Una delle fonti tipiche di tensione è la “recalcitranza dei mezzi di azione” = l’organizzazione è uno strumento indispensabile per raggiungere un obiettivo ma, contemporaneamente, imperfetto, che deforma l’obiettivo verso cui tende per via degli ostacoli che incontraconseguenze inattese come concetto basato su una logica organizzativa E. L’analisi struttural-funzionale deve avere come oggetto le conseguenze inattese che scaturiscono dall’azione organizzativa F. L’analisi funzionale delle conseguenze inattese deve partire dall’osservazione dell’impegno concreto che l’organizzazione pone nel raggiungimento dei suoi fini

43. “LA LEADERSHIP NELLE ORGANIZZAZIONI” Opera dedicata alla leadership, risposta alle critiche alla valenza negativa attribuita alle conseguenze inattese funzioni esercitate dal LEADER (determinazione degli scopi e creazione del consenso di base necessario per raggiungerli)  Natura ambivalente dell’ORGANIZZAZIONE (condizionata da vincoli e forze esterne, ma al contempo soggetto che interviene attivamente nella realtà) Organizzazione come istituzione, prodotto naturale delle esigenze e delle pressioni sociali (organismo reattivo ed adattivo) Organizzazione come sistema essenziale di attività coscientemente subordinate per raggiungere dati scopi (strumento razionale)

44. “LA LEADERSHIP NELLE ORGANIZZAZIONI” DUE LIVELLI DI ANALISI RIFERITI ALLA STESSA REALTA’ ORGANIZZAZIONE: strumentale, non richiede leadership; struttura adattiva priva di scopi, di programmi e valori propri; ISTITUZIONE: è necessaria una leadership che determina obiettivi generali e legittimati; incorpora valori e identità, per cui può costituire fonte diretta di gratificazioni personali e veicolo di integrazione di gruppo LEADERSHIP ED EFFICIENZA: il dirigente non può solo dirigere tecnicamente bene, ma deve affermarsi come leader (capacità di realizzare il passaggio da organizzazione ad istituzione) FUNZIONI DELLA LEADERSHIP: Stabilisce mete; riconcilia i conflitti interni e le pressioni ambientali

45. DALL’ORGANIZZAZIONE ALL’ISTITUZIONE

46. FUNZIONI DELLA LEADERSHIP 1. STABILIRE LE METE: Definire la MISSIONE, tenendo conto di conflitti, ostacoli e competenze interne e delle aspettative esterne, che determinano ciò che va perseguito o compiuto Definire il RUOLO ISTITUZIONALE, cioè il modo di comportamento associato ad una precisa posizione entro il sistema sociale, che determina specifiche aspettative riguardo al comportamento di coloro che lo occupano (auto-valutazione) 2. INCORPORARE LO SCOPO ALL’ISTITUZIONE: Forgiare il carattere dell’organizzazione, sensibilizzandola a determinati modi di pensare e reagire. Incorporare lo scopo nella struttura dell’impresa (trasformare un gruppo neutrale di individui in un sistema politico impegnato) RISCHIO: Irresponsabilità del leader RISCHIO: Indulgenza verso i limiti dell’organizzazione o ignorare gli stessi

47. FUNZIONI DELLA LEADERSHIP 3. DIFESA DELL’INTEGRITÀ ISTITUZIONALE: Tutelare e gestire il patrimonio ideale dell’istituzione, che è fatto di valori. L’identità comprende anche il complesso di mete da raggiungere 4. COMPOSIZIONE DEI CONFLITTI INTERNI: Una leadership è tale se, di fronte a conflitti che sorgono entro un’organizzazione, riesce a svolgere opera di mediazione che deve aumentare il consenso e concedere il massimo di rappresentatività agli interessi divergenti (no imposizione) RISCHIO: Errore di associare organismi diversi sulla base di una “logica” associazione delle funzioni DECISIONI DI ROUTINE: inerenti a soluzione di problemi quotidiani fini a se stessi, si adottano nell’ambito della sopravvivenza amministrativa (GIUDIZIO DI EFFICIENZA) DECISIONI CRITICHE: si adottano nell’ambito della leadership e consentono all’organizzazione di porsi come istituzione

48. TRE CARATTERI DELLA LEADERSHIP • LAVORO SVOLTO PER ESIGENZE DI UNA SITUAZIONE SOCIALE • DEFINITA DA UNA FUNZIONE E NON DALLA MERA CARICA FORMALE (attività capace di mobilitare, su un progetto, le energie dei membri di una organizzazione) • NON NECESSARIA (possono esistere organizzazioni prive di leadership, come le amministrazioni pubbliche tese a fornire un servizio) RISCHI DI FALLIMENTO DELLA LEADERSHIP • FUGA NELLA TECNOLOGIA • OPPORTUNISMO • UTOPISMO

49. “LA LEADERSHIP NELLE ORGANIZZAZIONI”AL DI LÀ DELL’EFFICIENZA FUNZIONE DEL DIRIGENTE è trovare un giusto equilibrio tra fini e mezzi • Culto dell’efficienza implica troppa attenzione ai mezzi, trascurando i fini (decisioni di routine, vanno bene previa determinazione delle mete e disponibilità di risorse, mentre le decisioni critiche incidono sul carattere fondamentale dell’impresa e sono queste il reale teatro d’azione della leadership) LA LEADERSHIP VA OLTRE L’EFFICIENZA QUANDO: • Stabilisce la missione fondamentale dell’organizzazione • Crea un organismo sociale capace di adempiere a tale missione “LA LEADERSHIP NELLE ORGANIZZAZIONI”AL DI LÀ DELL’ORGANIZZAZIONE FUNZIONE DEL DIRIGENTE è trovare un giusto equilibrio tra fini e mezzi • ORGANIZZAZIONE, quando le mete sono chiaramente definite e la maggior parte delle scelte possono essere fatte sulla base di criteri tecnici conosciuti, IL TECNICO È PIÙ NECESSARIO DEL LEADER • ISTITUZIONE. Emergono limiti della progettazione organizzativa in quanto è necessario un adeguamento che influisce sulla natura stessa delle parti. L’ORGANIZZAZIONE DIVENTA UN FINE IN SÉ (ASSIMILAZIONE DI VALORI) - LA DIREZIONE ORGANIZZATIVA SI TRASFORMA IN LEADERSHIP ISTITUZIONALE

50. “LA LEADERSHIP NELLE ORGANIZZAZIONI”LA LEADERSHIP RESPONSABILE L’ISTITUZIONALIZZAZIONE DI UN’ORGANIZZAZIONE IMPLICA: • necessità di responsabilità istituzionale • Confluenza tra personalità del leader e identità dell’istituzione (auto-consapevolezza del leader responsabile, che deve trascendere la propria specializzazione  comprensione di debolezze e potenzialità proprie e dell’impresa) • Auto-stimolazione del leader (volontà di conoscere ed agire in accordo con le esigenze della sopravvivenza e della realizzazione istituzionale) NECESSARIO EVITARE: • OPPORTUNISMO (ECCESSIVO PRAGMATISMO) • UTOPISMO (ECCESSIVA ASTRAZIONE)