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IL LEADER E LA MOTIVAZIONE PROPRIA E DEI COLLABORATORI Carlo Calamandrei 2007

. In una organizzazione ci vogliono professionisti con capacit

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IL LEADER E LA MOTIVAZIONE PROPRIA E DEI COLLABORATORI Carlo Calamandrei 2007

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Presentation Transcript

    1. IL LEADER E LA MOTIVAZIONE PROPRIA E DEI COLLABORATORI Carlo Calamandrei 2007

    3. La LEADERSHIP č legata principalmente a comportamenti personali. E’ essenziale soprattutto nelle situazioni di cambiamento. Il leader suscita impegno e, se possibile, entusiasmo verso gli obiettivi istituzionali.

    4. “L’ESSENZA DELLA LEADERSHIP sta sostanzialmente in due dimensioni: la ‘visione’, cioč la capacitŕ di concepire e rappresentare un ‘sogno desiderabile e realizzabile’ e la capacitŕ di ‘accendere gli animi’, cioč di far condividere e accettare la visione, in modo tale da sprigionare tutte le energie necessarie per realizzarla.” (Barabino R., Formazione alla leadership per la creazione di valore, Sviluppo & Organizzazione, N. 208 Marzo/Aprile 2005, p. 76.)  

    5. OGNI PROFESSIONISTA, TANTO PIU’ SE DIRIGENTE O COORDINATORE, DOVREBBE AVERE CAPACITA’ DI LEADERSHIP. In un gruppo la leadership puň anche essere diffusa.

    6. STILI DI LEADERSHIP 1) Coercitivo: il capo richiede un’obbedienza immediata. 2) Autorevole: mobilita le energie con una visione che dŕ un senso al lavoro. 3) Affiliativo: crea armonia e legami emotivi nel gruppo. 4) Democratico: ricerca il consenso attraverso la partecipazione. 5) Regolatore: si aspetta dai collaboratori l’eccellenza e l’auto-direzione.

    7. 6) Allenatore: punta alla performance e allo sviluppo delle persone in un clima di squadra. Distinguere l’allenatore dall’allenatore-giocatore. Il primo si attende risultati da altri, cui dŕ strategie, incoraggiamento ecc. Il secondo č anche dentro la squadra. Contribuisce ai risultati sotto due aspetti.

    8. DUE ORIENTAMENTI Leadership orientata prevalentemente al compito = insieme di comportamenti tendenti a realizzare compiti e a raggiungere obiettivi. Puň portare a un efficientismo che mette in secondo piano i sentimenti e i problemi personali e puň causare insoddisfazione.

    9. 2. Leadership orientata prevalentemente alle relazioni o alle persone = mira alla soddisfazione dei bisogni dei collaboratori e ad una relazione con loro finalizzata al sostegno e allo sviluppo. Importanza dell’ascolto. Rischio di poca efficienza, ad es. nell’uso della risorsa tempo. Esaminarsi e privilegiare 1 o 2 secondo le circostanze.

    10. In mancanza di uno stile o orientamento che vada sempre bene, serve una LEADERSHIP: SITUAZIONALE: variare lo stile in base ai collaboratori; TRASFORMATIVA, che guidi il cambiamento (condiviso o inevitabile) con la visione, il coinvolgimento…

    11. LEADERSHIP E MOTIVAZIONE PER AUTOMOTIVARSI (condizione per poter motivare gli altri): Creare nella propria mente immagini positive, sapendo che tutti tendiamo a diventare ciň che immaginiamo di essere. Scegliere collaboratori ricchi di idee e di entusiasmo, anche per vedere meglio gli aspetti positivi delle situazioni e le risorse su cui si puň contare.

    12. Prendere i momenti di crisi come occasioni per arricchire la propria esperienza. Riflettere sulle ragioni dei successi e degli insuccessi ? quali decisioni e azioni ripetere e quali no. Ricordare (e magari registrare) i successi personali e del gruppo. A rileggerli la mente riceverŕ messaggi positivi, importanti per l’autostima. Darsi un premio quando si raggiunge un traguardo importante o difficile.

    13.   PER MOTIVARE I COLLABORATORI: Mostrare ogni giorno comportamenti ispirati alla fiducia e ad un ragionevole ottimismo. Dare obiettivi chiari, specifici e abbastanza realistici da poter essere conseguiti. Dare l’esempio.

    14. Una volta prodotta la motivazione, sostenerla perché non si esaurisca: l’obiettivo spinge all’impegno, che si autorinforza quando l’obiettivo č raggiunto e cosě via. Accompagnare la motivazione con una gratificazione (almeno la lode). La partecipazione (per esempio, a un progetto) č generalmente motivante, cosě come l’appartenenza a un gruppo.

    15. Ottenere risultati serve a motivare. Sono importanti i traguardi a breve termine, realmente raggiungibili. Scoprire i fattori a cui ogni persona č piů sensibile per automotivarsi e agire di conseguenza: -fattori igienici·  (estrinseci): retribuzione, sicurezza del lavoro… - fattori motivanti (intrinseci):autorealizzazione per un lavoro gradito, autonomia e responsabilitŕ… - fattori sociali, es. gruppo coeso

    16. RIFERIMENTI BIBLIOGRAFICI Calamandrei C., Orlandi C. (2002), La dirigenza infermieristica, McGraw-Hill, Milano, 2a ed. Calamandrei C., Pennini A., (2006), La leadership in campom infermieristico, McGraw-Hill, Milano. Cortese C.G. (2005), Motivare, Cortina, Milano. Cucchi C.C., Grassi M. (2004), L’arte di dirigere, DVE, Milano, nuova ed. Quaglino G.P., Ghislieri C., “Il tempo della leadership”, Sviluppo & Organizzazione, 182/2000, pp. 115-130. Quaglino G.P., Ghislieri C. (2004), Avere leadership, Cortina, Milano Rumiati R., Pietroni D. (2001), La negoziazione, Cortina, Milano. Tesio L. (2004), Decidere, Cortina, Milano. Zanardi A. (2000), Il coaching automotivazionale, Franco Angeli, Milano. Rivista trimestrale Management Infermieristico, Edizioni Lauri, Milano

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