PROGRAMME DE MANAGEMENT EN TERMINALE

1. 1 PROGRAMME DE MANAGEMENT EN TERMINALE  Approche dynamique des organisations qui se décline en 3 parties : ? 6 – Direction de l’organisation ? 7 – Processus et diagnostic stratégiques ? 8 – Les principales options stratégiques

2. 2 6 – Direction de l’organisation 6 – 1 – Diriger : finaliser, animer et contrôler 6 – 2 - Diversité des dirigeants et des styles de  direction 6 – 3 – Les limites du pouvoir managérial

3. 3 6 – 1 – Diriger : finaliser, animer et contrôler I – Décision et processus de décision La décision est l’action de faire le choix d’une solution à un problème donné (Mintzberg) A – Le processus de décision Pour résoudre un problème, prendre une décision adaptée ? suivre un processus qui comporte 3 étapes : phase d’intelligence (perception, compréhension du problème) phase de modélisation : scénarios possibles phase de choix : sélectionner une solution par rapport aux contraintes posées. Ex : Léon de Bruxelles

4. 4 B – La décision dépend de facteurs de contingences  Elle dépend : des caractéristiques de l’organisation :* environnement (stable, instable)les voitures chinoises… * taille… de la technologie utilisée(ex. : Fuji a évolué vers le numérique avant Kodack qui s’est maintenu sur l’argentique) de l’environnement légal(ex. : obligation de reprendre les anciens appareils électroménagers)

5. 5 C – La diversité des décisions Des décisions différentes sont prises dans une organisation. : ? décisions stratégiques ? décisions tactiques ou administratives ? décisions opérationnelles (exemple : Léon de Bruxelles) Les caractéristiques qui permettent de différencier ces décisions : Le niveau hiérarchique de prise de décision, la complexité, l’horizon Temporel (CT ou LT), le degré de répétitivité, la procédure de décision. les différents niveaux de décisions (critères) Lien : La décision est un des rôles du dirigeant. Rôle qu’il peut ou non partager.

6. 6 II – Le rôle du dirigeant Selon Fayol, importance de la fonction administrative : prévoir, organiser, commander, coordonner et contrôler. Selon Mintzberg : * fixer des objectifs (décider par rapport à l’environnement)* diriger les actions (mobiliser des ressources humaines et fin.)* animer, motiver* représenter l’organisation* contrôler les résultats. (Schneider electric Poitiers) Lien : Parmi les rôles du dirigeant, reste la prise de décisions. Comment est  réparti ce pouvoir de décision ?

7. 7 6 –2 - La diversité des dirigeants et des style de direction ? le pouvoir et les styles de direction ? une groupe social hétérogène

8. 8 A – Pouvoir… Définition : Le pouvoir est la faculté de faire faire quelque chose à une autre personne qui ne l’aurait pas fait sans son intervention (notion informelle) L’autorité est formelle (reconnue dans les statuts).

9. 9 B - …et style de direction Comment se répartit le pouvoir ?* 4 styles de direction : - style autoritaire exploiteur (décisions imposées) - style autoritaire paternaliste (motivation, récompenses mais  décisions prises au sommet) - style consultatif (volonté de communiquer) - style participatif (participation des opérationnels aux décisions –  ex. : Virgin). (du chef d’entreprise…au manager) * qui sont influencés par : la taille de l’organisation, sa structure, la personnalité du dirigeant… Lien : La prise de décisions par les dirigeants peut provoquer des tensions entre parties prenantes.

10. 10 6 – 3 – Les limites du pouvoir managérial A – Des intérêts divergents entre parties prenantes ? conflits dans le partage de la valeur ajoutée entre salariés,  actionnaires… (lien avec l’économie générale)  ? influence des groupes de consommateurs… B – Des procédures de contrôle pour concilier les  divers intérêts ? internes : - salariés représentés par les délégués du personnel, - consultation du CE…(lien avec le cours de droit) ? externes : - les actionnaires peuvent agir lors des AG… C – Des partenariats : intérêts convergents Lien : Les décisions (stratégiques) définissent la stratégie des organisations

11. 11 7 – Le processus et le diagnostic stratégiques 7 – 1 – Le processus stratégique 7 – 2 – Le diagnostic stratégique

12. 12 7 – 1 –Le processus stratégique A – Le processus stratégique, c’est : ? définir le finalité de l’organisation, c’est à dire  « quelle est la raison d’être de l’entreprise » : (ex : Véolia : proposer des solutions sur mesure aux industriels) * finalité économique (profits, pérennité,assurer un  service public, répondre à un besoin …) * finalité sociale (participation des salariés…) * finalité sociétale (protection de l’environnement…)

13. 13 définir les objectifs qui sont la traduction concrète  de la stratégie (Véolia : être leader mondial des services à l’environnement – parts de marché-) Identifier les métiers. ex. : Véolia : gestion de l’eau, gestion des déchets, gestion des transports de voyageurs. Peugeot : production automobile, production de composants  (Faurecia), financement (banque PSA financement) logistique (Gefco) et - ou les DAS (domaines d’activités stratégiques) (Bouygues) ? Définition de la stratégie 

14. 14 B – La démarche stratégique Diagnostic interne et externe Objectifs stratégiques Solutions et décision Mise en œuvre Contrôle de l’adéquation entre objectifs et résultats

15. 15 7 – 2 – Le diagnostic stratégique A – Diagnostic interne Diagnostic humain* quantitatif : nombre de personnes, structure des effectifs, flexibilité du travail… * qualitatif : compétences, adhésion, organisation du travail, capacité  d’adaptation… Diagnostic technologique (analyse du patrimoine technologique):Capacité de l’ ’organisation’  à maîtriser les technologies de base, les technologies-clés, les technologies de pointe et les technologies émergentes.(classification AD Little).(automobiles chinoises) Diagnostic financier Aptitude de l’organisation à secréter un bénéfice (rentabilité), à assurer le paiement de ses dettes (solvabilité), l’indépendance financière… Diagnostic organisationnel : adéquation entre stratégie , structure, SI…

16. 16 B – Diagnostic externe 1 – Diagnostic du macro-environnement Analyse des environnements juridique, démographique,  sociologique, écologique…et de leur évolution. 2 – Diagnostic de l’environnement concurrentiel (micro environnement) * quelles sont les forces concurrentielles ? (Porter) nouveaux entrants (Coca cola et ses concurrents), pouvoir de négociation des  clients (marques de sport et distributeurs) et fournisseurs (Disney et Pixar) produits de substitution (médicaments génériques, avion-train)) , intensité de la  concurrence. * quelle est la phase de cycle de vie du produit ? (Vernon) (Coca cola , coca lemon, light…) * comment se situe le produit dans le portefeuille d’activité ?  (matrice BCG) (Bouygues : « vache à lait, vedette…)  Un diagnostic pour connaître l’organisation, son environnement et ainsi identifier un avantage concurrentiel qui oriente les choix stratégiques

17. 17 8 – Les principales options stratégiques 8 – 1 - Avantage concurrentiel et choix stratégiques 8 –2 - Finalités et missions dans les  organisations publiques et les  associations

18. 18 8 – 1 – Avantage concurrentiel et choix stratégiques Avantage concurrentiel bâti sur les coûts, sur la différentiation ou sur l’innovation ? Spécialisation ou diversification ? Faire ou faire-faire ? (stratégie d’impartition)

19. 19 8 – 2 - Définition des finalités et des missions et leur mise en œuvre dans les  organisations publiques et les associations A – Des contraintes spécifiques … 1 - pour les organisations publiques :  * un cadre réglementé * des objectifs fixés selon des considérations politiques,  économiques et sociales 2 – pour les associations : * une finalité définie dans les statuts et des missions définies par l’assemblée générale B - … pour mettre en œuvre des actions et faire des choix  stratégiques (ex. d’action : festival, aide à une catégorie de population…; ex. de stratégie : externalisation de la gestion de l’eau…)