BAKANLIĞIN STRATEJİLERİ UYGULAMASI NASIL SAĞLANMALIDIR?

1. BAKANLIĞIN STRATEJİLERİ UYGULAMASI NASIL SAĞLANMALIDIR? Kalle J. Korhonen Liderler Forumu, 24 Şubat 2011

2. Sunumun Yapısı • Bakanlıkta Gerçekleştirilen Reform • Politikaların hazırlanmasına ilişkin zorluklar ve AB Sanayi Politikasının hazırlanması sürecine katılım • İstihdam ve Ekonomi Bakanlığında Kurumsal Yönlendirme • Deneyimler ve geliştirme seçenekleri

3. Bakanlıkta Gerçekleştirilen Reform • İstihdam ve Ekonomi Bakanlığıfaaliyetlerine 2008 yılında başladı • İstihdam ve Ekonomi Bakanlığıaşağıdaki kurumlar birleştirilerek oluşturulmuştur; • Ticaret ve Sanayi Bakanlığı • Çalışma Bakanlığı • İçişleri Bakanlığı bünyesinde bölgesel kalkınmadan sorumlu birim • Çalışan sayısı yaklaşık 600 • İki Bakan: • Ekonomi Bakanı • Çalışma Bakanı

4. Politika Sektörleri ve Organizasyon • Çeşitli politika alanları • Yenilikçilik politikası • Enerjipolitikası • Rekabetpolitikası • İşletmepolitikası • İstihdampolitikası • İşgücü piyasasıpolitikası • Tüketicipolitikası • Bölgeselpolitika • 20’yi aşan kurum vardır • Farklı kurumsal yapılara sahip kurumlar • Çalışan sayısı yaklaşık 14,000 • Kurum içi işbirliğini derinleştirmekle ilgili beklentiler • Geniş tabanlı bir kurumsal grubun yönetilmesine ilişkin zorluklar

5. İstihdam ve Ekonomi Bakanlığı– Organizasyon İEB Grubu şirketleri, enstitüleri ve kurumları • Enerji Piyasası Kurumu • Finnvera Plc • Finpro • GTK • Ulusal Acil Durum Tedarik Kurumu • Finlandiya Yatırım Kurumu • Finlandiya Rekabet Kurumu • Ulusal Tüketici Araştırmaları Merkezi • Tüketici Kurumu • Finlandiya Turist Kurulu MEK • MIKES • NBPR • Tekes • ELY Merkezleri • Finlandiya Sınai Yatırım Kurumu • TUKES • İstihdam ve Ekonomik Kalkınma Ofisleri • VTT • Devlet Nükleer Atık Yönetimi Fonu • Diğer MP = Ekonomi Bakanı, Mauri PekkarinenAS = Çalışma Bakanı, Anni Sinnemäki

6. Politikaların Hazırlanmasına İlişkin Zorluklar Bilgi edinimi ve sorunların ana hatlarının belirlenmesi • Uluslar arası işbirliği • AB • OECD • İki taraflı sözleşmeler • Ulusal çalışmalar ve anketler • Kurumsal birimlerin uzmanlığından yararlanmak • Ticari örgütlerle ve işgücü piyasası kurumlarıyla işbirliği Politika önlemleriyle çözülmesi beklenen sorunlar genellikle çok hızlı kabul görür

7. Politikaların Hazırlanmasına İlişkin Zorluklar Gerek duyulan politika önlemlerinin belirlenmesi • Politika önlemleri gerekli midir yoksa sorunlar kendi kendine çözülür mü, yani bir piyasa başarısızlığı mı söz konusu • Politika önlemlerinin tasarlanması • Etkilerin değerlendirilmesi • Devlet başarısızlığından kaçınılmalıdır. Kullanılan çalışma yöntemleri: • Çalışma grupları • Danışma kurulları • Çalışmalar ve anketler • İdareciler • Görüş bildirme ve danışmanlık

8. Politikaların Hazırlanmasına İlişkin Zorluklar Politika reformu • Faaliyet ortamındaki değişiklikler gerek duyulan politika önlemlerinde de değişikliğe neden olmaktadır. • Finlandiya’da 1980’lerde finansal piyasada yaşanan değişiklik örnek verilebilir: düzenlenmiş piyasadan açık pazara geçiş • Daha önceki önlemler ve de kurumlar verimsiz hale gelmiştir • Nasıl sağlanmalı? • Kurumların kendini yenilemesi ve • Eski, alışkanlık haline gelmiş politika önlemlerinin terk edilmesi • Politika önlemleri veya bunların bölümleri geçici mi olmalı? (örneğin Finlandiya’da sağlanan işletme yardımı)

9. Politikaların Hazırlanmasına İlişkin ZorluklarAB Sanayi Politikasının Hazırlanma Sürecine Katılım • Sanayi politikasının belirli sektörlerinde ortak AB Sanayi Politikası kilit rol oynamaktadır (örn. Rekabet politikası, enerji politikası, bölgesel politika, vb.) • Ulusal görüşlerin AB yasalarının hazırlanma sürecinde dikkate alınmasını sağlamak için aşağıdakilere ihtiyaç duyulur; • Gayrı resmi işbirliği ve lobi faaliyetleri • Sürecin erken evrelerinde çeşitli AB organlarına aktif katılım • Ana/ev sahibi ülkede dikkatli ve koordineli hazırlık

10. Kurumsal Yönlendirme Modeli ULUSLARARASI FAALİYET ORTAMI ULUSAL FAALİYET ORTAMI GRUBUN İDARİ BİRİMİNDE YÖNLENDİRME Stratejinin izlenmesi, raporlanması ve değerlendirilmesi Stratejik planlama Yönlendirme yöntemleri Stratejinin uygulanması İdari birimin faaliyet grupları Hükümet Programı İdari birimin kurumsal stratejisi Müşteriler Performans yönetimi Politika sektörlerine ilişkin stratejiler Düzenleyici yönetim Faaliyet ortamının analizi 1 2 3 4 Bilgi yönetimi Stratejik hedefler Ortaklar ve Ağlar Geliştirme faaliyetlerinin yönlendirilmesi Kurumsal faaliyet modeli Yönetim ve İcra Kurullarındaki Çalışmalar 10

11. İstihdam ve Ekonomi Bakanlığının Kurumsal Stratejisinin Yönlendirilmesi Bakanlığın stratejisi başlangıç noktasıdır, ve aşağıdakilere dayalıdır; 1. Hükümet Programı 2. Faaliyet ortamının getirdiği önemli zorluklar

12. İstihdam ve Ekonomi Bakanlığında Kurumsal Yönlendirme Stratejik Hedeflerin Belirlenmesi • Stratejiye dayalı olarak 4 ila 6 kilit stratejik hedef belirlenir • Stratejik hedefler olabildiğince somuttur • Stratejik hedefler Bakanlarca belirlenmiştir ve onların yaptığı seçimlere dayalıdır • Bu şekilde konan hedefler tüm Bakanlık faaliyetlerinin sadece bir bölümünü (örn. %30) oluşturmaktadır • Buna ek olarak her politika sektörünün kendi hedefleri vardır • Yukarıda bahsedilen hedefler de yıllık Devlet Bütçesine dahildir

13. Stratejik Hedefler 2009-2011 • Genç insanların istihdam edilmesine destek olmak • Büyüyen ve uluslar arası hale gelen yeni ticari faaliyetleri teşvik • Yenilikçilik faaliyetlerinin gerektirdiği ön koşulları iyileştirmek ve birinci sınıf yenilikçilik kümeleri oluşturmak • İşgücünün yetkinliğini arttırmak ve istihdamı hızlandırarak işverenin ihtiyaçlarına cevap vermek • Özellikle kamu hizmetlerinde üretkenliği arttırmak ve tüm sektörlerde çalışma hayatının kalitesini yükseltmek • Yenilenebilir enerji kullanımını teşvik etmek • Yukarıda sıralanan bütün politikalar aynı zamanda tüm sektörlerde rekabetçiliği ve kalkınmayı arttırmalıdır.

14. İstihdam ve Ekonomi Bakanlığında Kurumsal Yönlendirme Çeşitli Politika Sektörlerinde Stratejik Hedeflerin Gözlemlenmesi • Politika sektörlerinden sorumlu birimler stratejik hedeflere dayalı olarak Bakanlığın alması gereken önlemlere ilişkin planı hazırlar • Birimler aynı zamanda yukarıdaki hedeflerin uygulanmasını sağlamak için daha alt idari sektörlerin ulaşması gereken amaçları da belirler • Buna ek olarak birimler politika sektörlerine ilişkin sorumluluk alanlarına giren diğer hedef ve önlemleri de tanımlar • Daimi müsteşar her sektörün yönetimiyle hedeflere ve hedeflerin uygulanmasına ilişkin yıllık görüşmeler gerçekleştirir

15. Daha Alt İdari Birimlerin Yönlendirilmesi Yönlendirme yöntemleri: • Performans yönetimi • Düzenleyici yönetim • Bilgi yönetimi • Geliştirme faaliyetlerinin yönlendirilmesi • Yönetim ve icra kurullarındaki çalışmalar

16. Performans Yönetimi • Yıllık performans müzakereleri gerçekleştirilir • Mevcut döneme ilişkin performans hedeflerinin uygulaması değerlendirilir • Bir sonraki yıla ilişkin performans hedefleri ve bunların uygulanması için gereken kaynaklar üzerinde mutabakata varılır • Hedefler şunlardan oluşur; • Kurumsal stratejinin uygulanmasından elde edilenhedefler • Politika sektörü stratejilerinden elde edilen hedefler • Müşteri ilişkilerinden elde edilen hedefler • İç verimliliği gösteren hedefler • Tüm kurumları ilgilendiren ortak hedefler

17. Performans Yönetiminin Boyutları Grup stratejisi Stratejik hedefler İç işleyiş Kurum Politika sektörü stratejileri Müşteriler

18. Bilgi Yönetimi İşbirliği forumları: • Kurumsal yönlendirme forumu • Kurumsal politika yönlendirme forumu • Performans yönetimi forumu • Kurumsal işbirliği grubu

19. Etkilerin Değerlendirilmesi • Hükümet döneminin sonunda kapsamlı dış değerlendirme • Ara yıllarda • Önlemlerin uygulanmasının izlenmesi • Etkinliği gösteren takip göstergelerinin izlenmesi

20. Kurumsal Yönlendirme Modeli ULUSLAR ARASI FAALİYET ORTAMI ULUSAL FAALİYET ORTAMI GRUBUN İDARİ BİRİMİNDE YÖNLENDİRME Stratejinin izlenmesi, raporlanması ve değerlendirilmesi Stratejik planlama Yönlendirme yöntemleri Stratejinin uygulanması İdari birimin faaliyet grupları Hükümet Programı İdari birimin kurumsal stratejisi Müşteriler Performans yönetimi Politika sektörlerine ilişkin stratejiler Düzenleyici yönetim Faaliyet ortamının analizi 1 2 3 4 Bilgi yönetimi Stratejik hedefler Ortaklar ve Ağlar Geliştirme faaliyetlerinin yönlendirilmesi Kurumsal faaliyet modeli Yönetim ve İcra Kurullarındaki Çalışmalar 20

21. Kurumsal İşleyiş ModeliYönetim ve İcra Kurullarındaki Çalışmalar • Kurumların yönetim kurulları • Kurum stratejisinin geliştirilmesi konusunda Bakanlığa ve kurum yönetimine destek olmak • Kurum faaliyetlerinin izlenmesi ve denetlenmesi konusunda Bakanlığa destek olmak • Yönetim kurulu • Performans yönetimine ve • Genel müdürü ilgilendiren yönetim sözleşmelerinin hazırlanması sürecine katılır • Yönetim kurulunun yapısı • Üyeler kurumun önümüzdeki birkaç yılda karşılaşacağı zorluklar göz önünde bulundurularak seçilir • Genel müdür kurul üyesi değildir

22. Kurumsal İşleyiş ModeliHizmet Stratejisi ve IT Stratejisi Hizmet Stratejisi • Müşteri ilişkileri stratejisi • Özel müşteri ilişkileri stratejisi • Kurumsal müşteri ilişkileri stratejisi– Enterprise Finland Grubun IT Stratejisi • eMEE 2.0 • Yönlendirme • Mimari • Yetkinlikler • Proje yönetimi

23. Kurumsal İşleyiş ModeliKurumsal Yapı ve Verimlilik Kurumsal Yapı ve Verimlilik • MEE 2010 reform programı • Stratejik değerlendirmeler • Sinerji analizleri • Kilit işlev analizleri • MEE 2012 reform programı (hazırlanıyor)

24. Kurumsal İşleyiş ModeliYetkinliklerin Geliştirilmesi ve Kalite Yönetimi Yetkinliklerin Geliştirilmesi • TEMPO 1&2 yönetimi eğitim programları • Değişim yönetimi • Kurumsal yönetim sistemleri • Başka bir kurumsal aktör bünyesinde çalışma dönemi • Strateji çalışmaları Kalite Yönetimi

25. DeneyimlerveGeliştirme Seçenekleri Hazırlanan Raporlar: • Bakanlığın kilit işlevlerinin analizi (dış değerlendirme) • Kurumsal yönlendirme modelinin değerlendirilmesi (öz değerlendirme) • Bakanlık organizasyonunun işlerliğinin değerlendirilmesi (dış değerlendirme Sonuçlar: • Kurumsal yönlendirme modeli işlevsel, temel bir yapı sunar; ayrıntıların geliştirilmesi gerekir • “gerçek” matris organizasyon- işbirliğine dayalı organizasyon • Kilit işlevlerin uygulanması için tahsis edilen kaynakların arttırılması • Görev ve kaynakların transferi • Bütünleşik ve daha yalın matris işlevler? • Hizmet birimlerinin kurulması