III Töötajate arendamine

1. III Töötajate arendamine Tulemuste juhtimine, töötajate hindamine, talendijuhtimine, õppiva organisatsiooni kujundamine, personali arenduse meetodid, juhendamine/nõustamine, arenguvestlused, liidrioskuste arendamine

2. Mõisted • Personali arendamine (personnel development) on töötajate professionaalse ja isiksusliku kasvu toetamine läbi sihipärase ja pideva kompetentsuse hindamise, arendustegevuste kavandamise, elluviimise ja tagasisidestamise; metatasandil muudatuste läbiviimist toetavate hoiakute ja oskuste kujundamine • Koolitus(training) on oskuste, reeglite, kontseptsioonide või hoiakute süstemaatiline omandamine, mille tulemusena paraneb töösooritus (Goldstein, 2001) • Järelkasvu planeerimine(succession planning) on sihipärane ja süsteemne tegevus intellektuaalse kapitali järjepidevuse tagamiseks organisatsiooni võtmepositsioonidel • Asenduse planeerimine(replacement planning) seisneb kindlate kandidaatide identifitseerimises tippjuhtkonna liikmetele • Talendijuhtimine(talent management) on osa järelkasvu planeerimisest, mis sisaldab järelkasvu identifitseerimist ja arenguplaanide koostamist rõhuasetusega liidripotentsiaali arendamisele • Karjääri planeerimine(career management) on ametialaste valikute ja otsuste jada teadlik kujundamine

3. Vajadustehindamine Arendamine / Koolitamine Tulemuste hindamine Arendusprotsess organisatsiooni, töö ja individuaalsed vajadused koolitajate, juhendajate, meetodite valik, teostamine küsimustikud, intervjuud, vaatlused, enesehindamised, diskussioonid, mõõtmised • Isikliku arenguplaani eesmärgiks on arendada töötaja kompetentside portfooliot süstemaatilisel viisil • sisaldab arendamist vajavate kompetentside loetelu koos prioriteetide, arengueesmärkide, -tegevuste, tulemuslikkuse hindamise kriteeriumite ja ajakavaga • Õppiv organisatsioon omab toetavat keskkonda ja süsteemset harjumust teadmiste ja oskuste loomisel, hankimisel ja jagamisel

4. Peamised kitsaskohad talendijuhtimises (töötajate arendamisel) • Senior managers don't spend enough high quality time • Organization is 'siloed‘ and does not encourage resource sharing • Line managers not sufficiently committed to people development • Line managers are unwilling to differentiate their people as top- average and underperformers • CEO’s and senior leaders are not sufficiently involved in shaping talent management strategy • Senior leaders do not align talent management strategy with the business strategy • Line managers do not address (chronic) underperformanceeffectively Top 7 obstacles to good talent management, % of respondents, McKinsey interviews and analysis, dec 2007 N= 98 business and HR leaders at 46 organizations

5. Planeerimine Eesmärkide kokkuleppimine üksuste, meeskondade ja töötajate lõikes Tulemuste juhtimise protsess • Tulemusjuhtimine on organisatsiooni soorituse süstemaatiline parendamine läbi individuaalsete ja meeskondlike eesmärkide ning käitumistavade sidustamise organisatsiooni visiooniga Tulemuste planeerimine • Elluviimine • Tagaside ja juhendamine Tegevuste elluviimine • Ülevaatamine • Tulemuste, kompetentside ja arengu (enese)hindamine Tulemuste ja soorituse ülevaatamine • Kinnistamine • Soovitud tulemuse tasustamine Kinnistamine

6. Tulemuste juhtimine ≠ tulemuste hindamine Armstrong (2006)

7. Eesmärgistamine • Kokkulepete tüübid • tegevuste sooritamine • mahu ja kvaliteedi saavutamine • käitumise muutmine • Eesmärgistamise kvaliteet • Specific üheselt mõistetav • Measurable mõõdetav kogus, kvaliteet, aeg, raha • Achievable väljakutsuv, aga saavutatav • Relevant oluline organisatsiooni eesmärkide suhtes • Time framed ajaliselt piiratud

8. Eesmärgistamine tööriistad Abistavad meetodid • Kvaliteedistandardid • Tasakaalus tulemuskaart • Six Sigma • Indikaatorid (management dashboard) • ... Tugisüsteemid • Majandusarvestus ja ABC-costing • Hindamissüsteemid (kliendi ja töötaja rahulolu, 360) • Arenguprogrammid ja juhendamine • Käitumisstandardid • Kompetentsimudelid • Motivatsioonisüsteemid

9. Kompetentside kirjeldamine • Kompetentside kirjeldamine kui standardi loomine • Põhimõttelised valikud: • Koostada unikaalne kirjeldus igale kompetentsi tasemele või kasutada ühte skaalat, mis sobib kõikide kompetentside hindamiseks • Koostada kolme, nelja, viie või ... tasemeline skaala • Süsteemi keerukuse defineerivad kasutajate oskused • E-võimaluste rakendamine tagab reeglina ulatuslikuma kasutamise

10. Hindamine • Hindamisest saadav tagasiside peab aitama organisatsioonil ja igal inimesel saavutada paremaid tulemusi tõhusamal viisil • Hindamismeetoditeks on tavaliselt • 360 kraadi • rahulolu-uuringud • testid • intervjuud • ülesanded • arutelud komiteedes • Hinnangu andjateks on enamasti töötaja, tema otsene juht (tavaliselt arenguvestluse raames), kolleegid, kliendid ja/või hindamiskomisjon • Hinnata võib nii nõuetele vastavust kui potentsiaali uute väljakutsete suhtes, nii käitumist kui töötulemusi

11. Hindamise juurutamine 0. Eesmärgistamise ja kompetentsipõhise mõtlemise juurutamine • Hindamiskriteeriumite valik • Hindamissügavuse määratlemine • Avalikustatuse üle otsustamine • Protseduuri kirjeldamine • Tagajärgede haldamine Grote (2002) C B A Töötajate arv Hinnang

12. Hindamise kitsaskohad • Seotud peamiselt hindamisprotseduuri ülesehituse ja/või hindaja kallutatusega • hindajate erinev arusaam hinnatavatest teguritest ja skaalast • haloefekt – töötaja puhul hinnatakse kõiki tegureid sarnaselt ühe teguri tugeva mõju tõttu • keskmistamine – kõigile töötajatele antakse keskmine hinnang sõltumata tegelikest tulemustest • liigne leebus – parim võimalik hinnang kõigile töötajatele • hindaja sõltuvus iseenda tööle saadud hinnangust • Võimalikud lahendused • kasutajate kaasamine hindamissüsteemi väljatöötamisse • hindajate koolitamine • mõne paralleelse hindamismeetodi kasutamine (nt paarisvõrdlus) • mitme hindaja kaasamine ühe töötaja hindamiseks • hinnangute põhjendamine, näidete lisamine • töö hoiakutega: hindamine kui väärtuslik tagasiside töötajate arendamiseks ja paremate tulemuste saavutamiseks vs hindamine kui võimalus kehvemaid töötajaid karistada ja neist vabaneda

13. Kes / mis on “talent”? • Talent on Babüloonia kaaluühik (amforatäis vett) ja Egiptuse rahaühik (ca 30 kg kulda) • Talent on andekas noor inimene, kes on ühes või mitmes valdkonnas (intellektuaalsus, loovus, artistlikkus, eestvedamine jmt) edukam oma eakaaslastest • Talent on töötaja, kelle liidripotentsiaal on kriitiline organisatsiooni pikaajalise edu tagamise seisukohast • Talent  potentsiaal • Talent  antud organisatsioonis • Talent oskused + omadused + hoiakud • Dave Ulrich: Talent = Competence x Commitment x Contribution TALbot LEichter Nahverkehrs Triebwagen

14. Kõrge potentsiaaliga töötajad • Tähed, HIPO’d (high potential employees) • Innovatiivsed, tehniliselt pädevad, tugevalt motiveeritud, kuid sageli suhteid hävitava käitumisega • Kangelane töötab ööl kui päeval ja eeldab seda ka teistelt • Meritokraat usub, et teised mõistavad tema ideid ja soovitusi lennult • Buldooser on valmis minema üle laipade, et oma ideid läbi suruda • Pessimist muretseb asjade pärast, mis võivad halvasti minna • Mässaja võitleb automaatselt autoriteedi ja tavade vastu • Tormaja tahab teha liiga palju ja liiga kiiresti Waldroop & Butler (2000)

15. Talendijuhtimise tegevused • Buying (hankimine) värbamine, allhankimine, järelkasvu tagamine • Building (ehitamine) “kasvatamine” läbi arendus- tegevuste • Borrowing (laenamine) teadmise toomine organisatsiooni konsultantide ja partnerite kaudu • Bounding (tõmbamine) õigete inimeste edutamine võtmepositsioonidele • Bouncing (tõukamine) kehvade tulemustega töötajate liigutamine teistele ameti- kohtadele või organisatsioonist välja • Binding (sidumine): talentide hoidmine Ulrich (2008)

16. Arendussituatsioonid • Oskused on vajadustega peaaegu perfektselt kooskõlas • Võib oodata väga häid tulemusi teatud perioodi jooksul, kuid kasvamisruumi on vähe LIIGA VÄHE VÄLJAKUTSEID (underchallenged) LIIGA PALJU VÄLJAKUTSEID (overchallenged) ARENDUSTASAKAAL (developmental balance) • Olukord nõuab rohkem kui oskused ja arusaamine võimaldavad • Suured nõudmised tekitavad stressi ja halvavad tegevuse • On olemas piisav hulk oskusi olukorraga toime tulekuks • Uued nõudmised eeldavad uusi oskusi, kuid nende õppimine pakub arenguvõimaluse olukorra nõudmised hetke oskused Browning & Van Velsor (1999)

17. Täiskasvanud õppija eripära • Õppimine on kogemusele järgnev muudatus käitumises (Haggard, 1963) • Learn to fail or fail to learn (Ben-Shahar, 2009) • Me ei saa teisele inimesele otseselt midagi õpetada, me saame soodustada tema õppimist (Rogers, 1969) Carl Rogers Tal Ben-Shahar

18. Isikliku muutuse võimalused TUNNE (Affect) Be the change you want to see in the world. Gandhi MÕTE (Cognition) KÄITUMINE (Behavior)

19. “Koolitustavad” • Toimub enamasti klassiruumis • Initsieeritud vahetu juhi poolt • Pakutakse rohkem suurtes organisatsioonides • Kasulik võimalus, millest naljalt ei loobuta • Vaimustab enim 16-24-aastaseid töötajaid • Osalejad eelistavad aktiivseid meetodeid passiivsetele • Vähem haritud töötajaid koolitatakse vähem CIPD uuringu “Who Learns at Work” (2008) põhjal

20. Arendusmeetodid 1/3 Aktiivõpe Aktiivõppe meetodid põhinevad tähendusliku kogemuse omandamisel läbi praktiliste tegevuste mõtestamise koolitaja poolt. Aktiivõppe kaudu saab näitlikustada elus toimuvaid protsesse, nt meeskonnakoolitus E-õpe(s.h audiovisuaalsed meetodid) E-õppe all mõeldakse õpetamist osaliselt või täielikult arvuti ja interneti abil. Lisaks internetis toimuvale õppele kuuluvad E-õppe alla ka videod, videokonverentsid, filmid, podcastid. Video vahendusel on võimalik õppida nt uusi töövõtteid, aga kuulata ka loenguid, vaadata filmi ja analüüsida seda hiljem koos mentoriga Loeng Loeng on konstentraat õppejõu poolt läbi töötatud mahukast materjalist; süsteemne esitus, mis annab kuulajaile ette loogilise struktuuri. Arutelu (s.h seminar, ajurünnak, rühmatöö) Arutelud aitavad korrastada koolitatavate omi mõtteid ja õppida teiste osalejate kogemusest (nt sarnase ja/või teise valdkonna professionaalid erialaliitude juures). Arutelu sisuks on ühendada teooria koolitatava tegelikust elust pärineva praktilise kogemusega

21. Arendusmeetodid 2/3 Treening (s.h videotreening) Teadmiste rakendamine eluliste või näitlike olukordade lahendamisel koos tagasisidega koolitajalt. Videotreeningu korral tegevused salvestatakse ning analüüsitakse kindlate põhimõtete alusel Töötuba (workshop) Töötuba on meetod, mille korral praktiline tegevus ja teooria toimuvad paralleelselt. Töötoas osalejad valmistavad midagi või arutlevad etteantud teema üle koos koolitajaga, vastavalt tema poolt etapiviisiliselt antud juhistele. Tõhusa töötoa tulemus on üks ühele igapäevases töös rakendatav; kasutatakse sageli juhtimisprobleemide lahendamiseks (nt kuidas aega paremini planeerida) Rollimäng (s.h simulatsioon) Rollimängu eesmärgiks on aidata osalejal mõista probleemi kellegi teise vaatenurgast, valmistades teda ette samalaadseks olukorraks igapäevases elus. Näiteks läbirääkimiste koolituse puhul võimalus olla vastaspoole rollis. Simulatsioon on olukorra modelleerimine arvuti abil Juhtumianalüüs Juhtum on konkreetses ajas ja ruumis aset leidnud sündmuse kirjeldus, mida õppimise eesmärgil käsitletakse võimalikult erinevatest vaatepunktidest Psühho-, sotsiodraama Psühhodraama eesmärgiks on õppida paremini tundma iseennast ja reguleerima oma käitumist. Ühe inimese probleem ”lavastatakse” ja uuritakse erinevaid võimalusi selle lahendamiseks. Olulisel kohal on tunnete läbielamine. Sisuliselt on tegemist ühe psühhoteraapia liigiga

22. Arendusmeetodid 3/3 Arenguülesanded (learning by doing) Nt kaasamine teise valdkonna projektidesse, teise rolli täitmine projektis, mingi dokumentatsiooni koostamine, ettekande tegemine, artikli koostamine, loengute andmine, koolituse ettevalmistamine ja läbiviimine, ürituse korraldamine, strateegiaprotsessis osalemine jmt Rotatsioon (ka secondment) Teatud perioodi vältel sarnase töö teostamine teisel ametikohal/teises üksuses /teises organisatsioonis/teises riigis Vaatlus Kogenuma kolleegi või teise valdkonna või organisatsiooni töö vaatlemine ja hilisem analüüsimine. Kasutatakse näiteks uue töötaja sisseelamisprogrammides Praktika(supervision) Konkreetsete töövõtete omandamine vilunud töötaja käe all. Praktikant vaatab, mida juhendaja teeb ja püüab seda järgi teha. Juhendaja kontrollib, kuidas välja tuleb ja õpetab, kuidas on õige teha Mentorlus(mentoring) Noorema ja vanema kolleegi suhe (vanuse ja/või kogemuste aspektist), mille eesmärgiks on toetada noorema isiklikku arengut. Mentori ülesandeks on olla oma mentee jaoks alati olemas, suunata teda küsimuste ja mõtiskluste kaudu parimate lahenduste juurde Juhendamine (coaching) Juhendamine on suunatud ülesandele ja on ajaliselt piiritletum kui mentorlus. Sageli seotud ühe-kahe konkreetse arengueesmärgi saavutamisega. Juhendaja ei pruugi olla vanem kolleeg, olulisem on konkreetsete tehnikate valdamine, mis aitavad juhendataval endal probleemile lahendust leida

23. Tegevusõpe (action learning) • Meeskondlik juhendaja toel reaalsele probleemile lahenduse välja töötamine ja elluviimine koos reflektsiooniga • Koosneb kuuest komponendist (Marquardt, 2004) • Väljakutsuv ülesanne • 4-8 liikmeline võimalikult mitmekesise taustaga grupp • Küsimuste esitamist ja reflektsiooni rõhutav protsess • Volitused lahenduse elluviimiseks • Pühendumine õppimisele individuaalsel, meeskondlikul ja organisatsiooni tasanditel • Tegevusõppe juhendaja, kes jälgib piisava aja ja energia pühendamist õpiprotsessile ja oskuste parendamisele L = P + Q + R

24. Õppiv organisatsioon Tolerants, avatud diskussioon, terviklik ja süsteemne mõtlemine Õppimist soodustav keskkond Psühholoogiline turvalisus, erisuste aktsepteerimine, aeg reflekteerimiseks Selged õpiprotsessid ja praktikad Eksperimenteerimine uute teenuste, toodete ja töötamise viisidega, teadmiste kogumine uute trendide kohta, analüüs probleemide tuvastamiseks ja lahendamiseks, töötajate arendamine, informatsiooni jagamine Õppimist soodustav juhtimisstiil Dialoog ja debatt, isiklike piirangute tunnistamine, tähelepanelik kuulamine Garvin, Edmondson, Gino (2008) põhjal

25. Staatiline vs innovaatiline Knowles et al (2005)

26. Coaching culture • Coaching culture – olukord, kus juhendamine on loomulik osa juhtimisstiilist ning usutakse, et organisatsiooni tulemuste saavutamine on seotud iga töötaja kui indiviidi tulemuse paranemisega • Juhendaja põhioskused: • kontakti loomine, aktiivne kuulamine (sh küsimuste esitamine), selge eneseväljendus (sh tagasiside andmine) • Juhendamine eeldab • valmidust jagada oma kogemust ja tähelepanekuid tasakaalustatud viisil, mõista maailma teise inimese vaatenurgast, keskenduda suhtele, kuid mitte unustada eesmärki, aidata teisel sorteerida tema nõrku ja tugevaid külgi, seada prioriteete ja jälgida nende täitmist • HR saab üles leida kohad, kus mentorlust kasutada, luua potentsiaalsete mentorite kogumi, tekitada “kriitlise massi”, paaritada mentoreid ja menteesid, pakkuda diagnostikavahendeid

27. Mentorluse ja juhendamise erinevus CIPD (2009) põhjal

28. Millal coaching’ut kasutada? Otsuse puu: kas coaching on sobiv arendusmeetod? Õppimisvajaduse tuvastamine • Kaalu: • töötaja eelistusi • teisi võimalikke arendusmeetodeid Sobivama arendus-meetodi valik (treening, mentorlus jne) EI Kas coaching on sobiv meetod? JAH Juhendamis-vajaduse tuvastamine Julgusta töötajat otsima vajadusel spetsialisti abi või kaalu muid arendus-meetodeid • Kaalu: • isiksuslikke ja töiseid iseärasusi • eneseteadlikkuse olemasolu • vastupanu määra EI Kas töötaja on “juhendatav”? Julgusta töötajat oma arenguvajadusi koos kogenuma spetsialistiga (nt psühholoogiga) põhjalikumalt hindama POLE KINDEL JAH Sobiva juhendaja otsimine

29. Arenguvestlustest • Arenguvestlus on juhi ja töötaja vaheline struktureeritud jutuajamine, mis võtab kokku eelneva perioodi ning sätestab uued eesmärgid, nii töises plaanis kui juhi ja töötaja isiklikku arengut silmas pidades • Arenguvestluste hinna arvutamiseks korruta vestluste arv kahega, lisa kolm nulli ja kirjuta ette dollari märk (Nickols, 2003) • Süsteemi ideaalseks toimimiseks peavad juhtide hinnangud olema objektiivsed, täpsed, kõikehõlmavad ja eelarvamuste vabad... • Etteantud vorm • Planeeritud sagedus • Soovitatud tehnikad • Jätkutegevused

30. Arenguvestluse potentsiaalne kulg 1. Kontakti loomine juhi algatusel (sh informatsioon kestuse, vestluse eesmärkide, ootuste, teemade ja protsessi kohta) 2. Töötaja hinnang tulemustele • 3. Juhi hinnang tulemustele 4. Töötaja hinnang oma tööalasele käitumisele 5. Juhi hinnang töötaja käitumisele 6. Töötaja hinnang juhilt saadud ja oodatavale toetusele (s.h koolitus) 7. Juhi hinnang töötajale võimaldatud ja edaspidi vajalikule toetusele 8. Töötaja nägemus eelseisva perioodi peamistest ülesannetest 9. Juhi nägemus eelseisva perioodi peamistest ülesannetest 10. Töötaja hinnang oma arenguvajadustele 11. Juhi hinnang töötaja arenguvajadustele 12. Muud teemad juhi või töötaja algatusel, nt töökeskkond, töötingimused, karjäärivõimalused 13. Töötajapoolne kokkuvõte räägitust • 14. Juhipoolsed täiendused ning informatsioon järgmiste sammude kohta

31. Arenguvestluste seos teiste HR protsessidega

32. Väljakutsed arenduse valdkonnas • Which are the most significant capability-building challenges facing your organisation today? IBM Global Human Capital Survey 2008

33. Eeldused juhtide arendamisel • Usk liidriomaduste olemasolusse • Initsiatiiv, sotsiaalne domineerimine, järjepidevus, tulemustele orienteeritus, elujanu, originaalsus probleemilahenduses, enesekindlus, pingetaluvus, suutlikkus mõjutada teiste inimeste käitumist jne • versus isiksuse omaduste olulisus • Ülim intelligentsus (IQ vahemikus 115-130, Bass (1990)), emotsionaalne küpsus (rahulik, südametunnistusest lähtuv, endast teadlik maneer), saavutus- ja võimuvajadus

34. Liidrite oskused • Probleemide lahendamine • Oskus näha väljakutseid ja võimalusi, langetada otsuseid • Juhtimine • Tehnilised oskused tööprotsessi kohta • Inimsuhetega seotud oskused • Kontseptuaalsed oskused organisatsiooni kui terviku toimimise kohta • Eestvedamine • Administratiivne suutlikkus, koostöösuhete loomine, kommunikatsioon, eesmärkide seadmine, juhendamine

35. Tegevused liidrite arendamisel • Populaarsemad meetodid: • Action Learning Programs • Rotatsioon • Mentorlus • Eesmärkidest on fookuses pakkuda uusi kogemusi, luua suhtevõrgustikke, anda edasi kriitilisi ekspertteadmisi • Teemadest käsitletakse hajutatud meeskondade juhtimist (erinevad ajavööndid ja kultuurid), otsustusmudeleid, muudatuste juhtimist, riskijuhtimist

36. Liidrite “kasvatamine” Hodgetts & Hegar (2008)

37. Meeskonna arendamine • Efektiivse meeskonna tunnused: • ühised eesmärgid võimaldavad rahuldada ka liikmete isiklikkevajadusi • orienteeritus eesmärgi saavutamisele ja heade suhete hoidmisele on omavahel tasakaalus • liikmetel on vajalikud teadmised ja oskused ühise eesmärgi saavutamiseks • professionaalsete oskuste pidev arendamine teiste liikmete toetusel • avatud kommunikatsioon, konstruktiivne tagasiside liikmete vahel • kõrge loovus • oskus ja tahe konfliktidega toime tulla • ilmneb sünergiaefekt - koostegevuse tulemus on suurem kui individuaalsete tulemuste summa Toimimine meeskonnana Normaliseerumine, reeglipärase käitumiseni jõudmine avatud tagaside vastastikune abistamine Tormamine, ründamine selge rolli- ja tööjaotuse kujunemine Moodustumine, kujunemine reeglite meeldetuletamine lahkhelide lahendamine reeglite kokkuleppimine sniffing Teadlik “meie-tunde” kujundamine

38. Koolituse (arendusmeetodi) tulemuslikkuse hindamine • Koolituse tulemuslikkus avaldub koolitusel õpitu kasutamises igapäevatöös ja mõjus töötulemustele D. Kirkpatrick (1959) • reaktsioon – hoiakute mõõtmine pärast koolitust • õppimine – omandatud teadmiste kontroll • käitumine - muudatuste jälgimine igapäevatöös • töö tulemus – otsene mõju väljundile • Pre / post / follow-up; kontrollgrupiga või ilma • Kui palju aega, raha jm ressursse hindamiseks on?