Strategijski menadžment ljudskih resursa

1. Strategijski menadžment ljudskih resursa Dr Nebojsa Pavlović

2. link • http://www.therichest.com/business/salary/top-10-people-with-the-highest-salaries-in-the-world/

3. Uvod • Poslovne organizacije rade u konkurentskom okruženju. Na raspolaganju su im (to im pruža konkurentsku prednost): • Fizički resursi (zgrade,oprema,tehnologija) • Organizacijski (struktura,planiranje,kontrola) • Ljudski resursi(iskustvo, znanje, veštine..) (2 i 3 su direktno povezani sa ljudskim resursima)

4. Cilj strateškog menadžmenta je… • Razmeštanje i raspoređivanje resursa na taj način koji će osigurati konkurentsku prednost

5. Da bi imali maksimalnu uspešnost kompanije … • HRM se mora uključiti u proces strategijskog menadžmenta kompanije. HRM treba: • Učestvovati u izradi strategijskog plana( u delu koji je vezan za HRM) • Poznavati strateške ciljeve organizacije • Znati koje su karakteristike zaposlenih potrebne da bi se strategijski plan ostvarivao • Razvijati programe za zaposlene da bi postigli te kompetencije potrebne za strategiju

6. Šta je strategijski menadžment • Strategos (στρατηγική) – plan za bitku. • Strategija je vešta primena i koordinacija taktika (Webster) • Strategijski menadžment je proces, pristup reagovanju na konkurentske izazove sa kojima se kompanije susreću. To je plan (šema) koji integriše organizacijske temeljne ciljeve, politike i delovanje u čvrstu celinu.

7. Strategijski menadžment je… • Više od zbira različitih vrsta strategija. • To je proces koji služi za 1)analiziranje konkurentske situacije preduzeća, 2)razvoj strateških ciljeva preduzeća, i 3)definisanje plana delovanja i 4)učešće resursa (fizičkih,ljudskih i organizacijskih) koji će povećati verovatnost ostvarivanja ciljeva.

8. Strategijski menadžment ljudskih resursa je… • Obrazac planiranih raspoređivanja ljudskih resursa i aktivnosti koje bi trebale osposobiti organizaciju da ostvari svoje ciljeve. • Sistemima u kompaniji moraju da upravljaju ljudi. • Strategiski HRM procenjuje potrebne veštine zaposlenih za vođenje ovih sistema i angažovanje u praksama ljudskih resursa (obuka, selekcija…)

9. Delovi procesa strategijskog menadžmenta • Formulacija strategije. Ovde se odlučuje o usmerenju, određivanje misije,ciljeva kompanije, spoljašnjih pretnji i prilika, unutrašnje snage i slabosti. • Primena strategije sledi izabranu strategiju. To se postiže struktuiranjem organizacije, upotrebom resursa, zapošljavanjem pravih ljudi, sistemom nagradjivanja. • Primena strategije može da se menja.

10. Povezanost HRM i procesa strategijskog menadžmenta • Izbor strategije sastoji se od odgovora na pitanja vezana za konkurenciju: • Gde biti konkurentan (PepsiCo i Fried Chiken. Pepsi nije imao kvalifikovanu snagu za brzu hranu) • Kako biti konkurentan (Boeing –loša procena je bila otpuštanje kvalitetnih ljudi) • Čime biti konkurentan( Booeing i Airbis nije imao radnu kvalifikovanu snagu)

11. Strategija-odluke o konkurenciji • Gde konkurisati? Na kojem tržištu ćemo konkurisati? • Kako konkurisati? Prema kojem kriterijumu ćemo konkurisati? Prema trošku?Kvalitetu? Pouzdanosti? • Čime ćemo konkurisati? Koji će nam resursi omogućiti da nadvladamo konkurenciju? Kako ćemo steći i razviti te resurse da bismo konkurisali na tržištu?

12. Uloga HRM u formulaciji strategije • Pitanje ČIME ĆEMO BITI KONKURENTNI je idealni način da nam pokaže uticaj HRM na strategijski menadžment. Menadžeri HRM trebaju reagovati na pogrešne strategije. Ali, da bi reagovali moraju biti uključeni u donošenje strategija. • Administrativna povezanost • Jednosmerna povezanost • Dvosmerna povezanost • Integrativna povezanost

13. Administrativna povezanost • Najniži nivo integracije funkcije HRM i strategijskog planiranja. • Nema inputa od strane menadžera HRM • HRM se bavi administrativnim delom bez uplitanja u planiranja strategija

14. Jednosmerna povezanost • Funkcija strategijskog poslovnog planiranja razvija strateški plan i tek onda obaveštava o tome jedinicu HRM. • To znači da sada HRM treba da organizuje programe kako bi se strategija ostvarivala. • Teškoće prilikom sprovođenja strategija.

15. Dvosmerna povezanost • Ovde se integracija jedinise strategijskog planiranja i jedinice HRM odvija u tri koraka: • Tim za strategijsko planiranje obaveštava funkciju HRM o različitim strategijama koje su palnirane. • Menadžeri HRM analiziraju uticaj različitih strategija na HRM i to daju jedinici strategijskog planiranja • Menadžeri strategijskog planiranja daju HRM strateški plan na osnovu koje menadžer HRM planira prograne za razvoj HRM

16. Integrativna povezanost • Dinamička ,višedimenzionalna, temeljna povezanost na neprestanoj interakciji. • Ovde je menadžer član tima za izradu strategije. On daje podatke o zaposlenima i njihovoj snazi kako bi se napravila najbolja strategija. Moguća je dodatna obuka zaposlenih radi boljeg rezultata i veće konkurentnosti.

17. Formulacija strategije • Misija • Ciljevi • Spoljna analiza • Unutrašnja analiza • Strategijski izbor

18. Misija je… • … izjava o uzroku postojanja kompanije:opisuje kome se obraća, koje potrebe zadovoljava, koju tehnologiju koristi. Obično uz misiju ide i vizija i izjava o vrednosti.

19. Misija,vizija,naše vrednosti • Amoko je svetski integrirana naftna kompanija. Mi pronalazimo i razvijamo naftne izvore i pružamo kvalitetne proizvode i usluge našim potrošačima. Odgovorno vodimo posao kako bismo ostvarili veći profit i ispunili našu obavezu prema zajednici. • Amoko će postati globalna poslovna kompanija poznata u celom svetu, istaknuta od zaposlenih, kupaca, konkurenata, investitora i javnosti. Postavićemo standarde po kojem će prepoznavati našu uspešnost. Znak raspoznavanja biće inovacija, inicijativa,timski rad i budućnost. • Vrednosti:poštenje,ljudi,tehnologija,okolina,zdravlje i sigurnost,poslovni odnosi i napredak.

20. Ciljevi kompanije su… • …ono što se kompanija nada da će ostvariti u narednom (datom) periodu. • Najčešći cilj: profit

21. Spoljna analiza se… • …sastoji od ispitivanja poslovnog okruženja kompanije kako bi se identifikovale prilike (tržišta i potrošači, tehnološki napredak, izvori radne snage) i pretnje (manjak radne snage, ulazak novih konkurenata, zakoni)

22. Unutrašnja analiza… • …pokušava prepoznati snage i slabosti kompanije. • Input dolazi od funkcije HRM • Spoljna analiza + Unutrašnja analiza naziva se SWOT analiza

23. Strategijski izbor je… • … je organizacijska strategija. Ona opisuje načine na koje će organizacije pokušati da ostvare svoju misiju i postići dugoročne ciljeve. • Donosi se posle SWOT analize.

24. Primena strategije • Velika uloga HRM prilikom ostvarivanja strategije: ostvarivanje zadataka, posedovanje veština, motivacije. • Temeljna je premisa: kompanija bira različite strukture i različite organizacijske procese da bi se ostavrio strategijski plan. • Pet važnih varijabli odredjuje uspešnost primene startegije: 1.organizacijska struktura, 2.oblikovanje zadataka, 3.selekcija,obuka i razvoj ljudi,4.sistem nagradjivanja i 5.informacioni sistem

25. Strategija će se ostvariti ako: …su zadaci oblikovani i grupisani u sklopu radnih mesta na delotvoran način. …HRM osigura da zaposleni imaju veštine i znanja da urade posao (kroz zapošljavanje i obuku) …se zaposleni ponašaju tako da će dostići postavljene ciljeve. Kako se ovo postiže?? Praksom HRM

26. Prakse ljudskih resursa Ovo su posebna funkcionalna podrućja kompanije koji su najprikladniji za ostvarivanje strategije: • Analiza i oblikovanje posla • Pribavljanje i selekcija zaposlenih • Obuka i razvoj zaposlenih • Upravljanje uspešnošću • Plate,podsticaji i beneficije • Radni odnosi i odnosi sa zaposlenima

27. Analiza i oblikovanje posla • Analiza posla je proces pribavljanja detaljnih informacija o tom poslu. • Oblikovanje posla odnosi se na odlučivanje o tome koje zadatke grupisati u sklopu odredjenog radnog mesta. • Ovo treba uskladiti sa strategijom

28. Pribavljanje i selekcija zaposlenih • Pribavljanje je proces kojim kompanija traži kandidate za moguće zapošljavanje. • Selekcija se odnosi na proces kojim preduzeće pokušava izdvojiti kandidate koji poseduju potrebno znanje, veštine, sposobnosti i druge osobine koje će pomoći organiazciji da ostvari svoje ciljeve.

29. Obuka i razvoj zaposlenih • Obuka se odnosi na planirane pokušaje da se podstakne sticanje znanja, veština i ponašanja zaposlenih potrebnih za uspešan rad na određenom mestu. • Razvoj uključuje sticanje znanja, veština i ponašanja koji poboljšavaju sposobnost zaposlenih da ostavre izazaove različitih postojećih ili budućih poslova.

30. Upravljanje uspešnošću • Koristi se da bi se osiguralo delovanje zaposlenih u skladu sa organiazcijskim ciljevima.

31. Plate, podsticaji i beneficije • Može biti osnov zadržavanja (i privlačenja) radnika u odnosu na konkurenciju. • Može se podstaknuti motivisanost i aktivnost

32. Radni odnosi i odnosi sa zaposlenima • Odnos sa zaposlenima snažno utiče na motivaciju i rad. • Demokratija u procesu odlučivanja

33. Vrste strategija/ Michael Porter • 1. troškovna strategija- strategija smanjivanja troškova. Proizvodnja uz najniže troškove u odnosu na konkurenciju. Primer kompjutera. • 2. diferencijska strategija – imati kvalitetan proizvod koji prodajete po višim cenama od konkurencije. Priemer: Volvo, Mercedes.

34. Potrebe za ljudskim resursima u zavisnosti od strategije • Tipovi ponašanja su ponašanja koja se očekuju od pojedinca koji je zadužen za odredjeni posao u radnom okruženju. • Za različite strategije potrebni su različiti tipovi ponašanja. • Za strategiju smanjenja troškova od zaposlenih se traže veštine koje su im potrebne za delotvornu proizvodnju. • Za strategiju diferencijacije potrebni su kreativni ljudi spremni da uče i prihvataju novine.

35. Strategije usmeravanja • Kompanije koriste pet mogućih kategorija strategija usmeravanja da bi ostvarile ciljeve: • Strategije koncentracije • Strategije unutrašnjeg rasta • Spajanja i preuzimanja • Otpuštanje

36. Strategije koncentracije… • …naglašavaju tržišni udeo i troškove polsovanja. Preduzeće treba da održi veštine koje već postoje u kompaniji. Znači, treba zadržati zaposlene. Procene se usmeravaju na ponašanje zaposlenih.

37. Strategije unutrašnjeg rasta • Stvaraju specifične probleme pri nabavljanju radne snage. Ras zahteva stalno zapošljavanje. Procene su kombinacija ponašanja i rezultata. Trening za zaposlene : ako širimo tržište usredsredjen je na upoznavanje novog tržišta; ako teži inovacijama onda je više tehničke prirode

38. Spajanja i preuzimanja • Spajanja i preizimanja su u porastu i tu HRM ima veliku ulogu. • Organizaciona kultura dve kompanije • HRM treba da proceni da li je preuzimanje dobro

39. Otpuštanje/downsizing • Smanjenje broja zaposlenih kao strategija • General Motors, Delta Air Lines • Beneficije za prevremenu penziju • Problem:znanje, lojalnost,obuka • Etički princip

40. Procena i kontrola strategije • Za kompaniju je važno da stalno kontroliše kako se strategija primenjuje i da li proces strategije ide u pravom smeru. • Kontrola i procena omogućavaju kompaniji da revidira postojeće strukture i strategije na vreme i da se okrene (po potrebi) i izmisli nove.

41. Uloga ljudskih resursa u stvaranju strategijske konkurentske prednosti • Imamo dve vrste strategija:nameravane i nenameravane. Nenameravane strategije su rezultat procesa racionalnog donošenja odluka koje koriste menadžeri vrhunskog nivoa prilikom razvoja strategijskog plana • Nepredviđene strategije • Poboljšanje konkurentske sposobnosti kompanije

42. Nepredvidjene strategije se… • …sastoje od strategija koje dolaze iz same organizacije i mogu se smatrati onim što organizacija zaista radi za razliku od onoga što želi. • Primer Honde. • Obični zaposeni radnici su često izvor novih ideja za nova tržišta, nove proizvode i nove strategije.

43. Poboljšanje konkurentske sposobnosti kompanije • Razvijanje rezervi ljudskih resursa • Organizacija koja uči • Svako može kupiti tehnologiju:razlika je u znanjima koje poseduju ljudski resursi.

44. Strategijski menadžeri ljudskih resursa • Moraju imati 4 temeljne sposobnosti: • Poslovna sposobnost –znanje kako posluje kompanija: donošenje logičkih odluka, znanje iz oblasti finansija, znanje funkcionisanja tržišta, znanja iz oblasti etike i socijalnih pitanja.

45. Strategijski menadžeri ljudskih resursa 2,3,4 2. Profesionalno-tehničko znanje: najnovije prakse HRM osiguranje potrebnog osoblja, obuka, razvoj, nagradjivanje, oblikovanje organizacije 3. Upravljanje promenama- promena organizacione kulture 4. Sposobnost integracije –sposobnost prethodnih tri sposobnosti da bi povećali vrednost kompanije. Perspektiva generaliste.

46. Tehnologija i HRM • ASP- softerske aplikacije • Web portali • Personalni računari • Streaming desktop video • Mobilni veb i bežični pristup internetu • E-nabavka • Softer za praćenje mrežnih aktivnosti • Bluetooth • Elektronski potpisi • Elektronski računi • Skladišta podataka i analitički programi