Qu’est-ce qu’un Bureau de projet?

1. Qu’est-ce qu’un Bureau de projet? Monique Aubry et Brian Hobbs Colloque GP Québec Le 29 octobre 2008

2. Agenda Introduction • Les caractéristiques d’un Bureau de projet • Les fonctions d’un Bureau de projet • De nouvelles pistes pour une typologie des Bureaux de projet • Le processus de transformation • La valeur ajoutée du BdP ou la contribution du BdP à la performance organisationnelle Conclusion

3. INTRODUCTION

4. Le programme de recherche Projet de recherche financé en partie par le PMI

5. Pourquoi un programme de recherche? Le Bureau de projet (BdP) est devenu un phénomène important Manque de consensus : un dilemme pour l’énoncé de référentielles Contraste entre la littérature actuelle et la réalité des organisations En tant que professeur : qu’enseigne-t-on ? En tant que chercheur : dissonance cognitive

6. La définition d’un Bureau de projet • Un BdP est … • une entité organisationnelle • plusieurs rôles ou fonctions • un ensemble de projets • ne s’appellent pas nécessairement « bureau de projets » • Un BdP n’est pas … • « Project Office » gérant un seul projet • Un rôle ou une fonction en particulier

7. LES CARACTÉRISTIQUES D’UN BUREAU DE PROJET

8. Les points communs entre les BdP Le personnel est minimal Les BdP sont jeunes

9. Quelques variations entre les BdP L’autorité décisionnelle Gestion matricielle % des projets au BdP % des GP au BdP

10. Variabilité extrême Pas de consensus au sujet de : La valeur (50% mise en question) La structure Les fonctions à inclure dans le mandate Instabilité des BdP Changement aux 3 à 4 ans L’analyse remet en question plusieurs mythes La variation entre les BdP est difficile à expliquer Sommaire des résultats du sondage

11. La recherche d’explication de la variation entre les BdP % des gestionnaires de projet au BdP, par industrie % des gestionnaires de projet au BdP, par pays

12. Les caractéristiques du BdP ne varient pas avec : Le secteur : public ou privé La taille de l’organisation (excepté pour la taille du BdP) Les clients : internes ou externes La recherche d’explication de la variation entre les BdP

13. LES FONCTIONS D’UN BUREAU DE PROJET

14. Liste de 27 fonctions initiales Évaluation par les répondants de l’importance de ces fonctions Toutes les fonctions sont importantes! La structure des fonctions Échelle : 1 « Pas important du tout » à 5 « très important »

15. La structure des fonctions CINQ GROUPES DE FONCTIONS Suivi et contrôle de la performance des projets (3,82) Compétences et standards (3,54) Gestion multiprojet (3,23) Gestion stratégique (3,06) Savoir organisationnel (3,00) TROIS FONCTIONS INDÉPENDANTES Exécution de tâches spécialisées (3,05) Gérer les interfaces Clients (2,84) Recruter, sélectionner, doter, évaluer le rendement et déterminer les salaires des GP (2,35)

16. DE NOUVELLES PISTES POUR LA RECHERCHE D’UNE TYPOLOGIE DES BUREAUX DE PROJET

17. Son existence est sérieusement remise en question dans les dernières années 1. Les groupes de caractétistiques Légitimité Non 58 % Oui 42 %

18. Caractéristiques du BdP % des projets dans son mandat % des projets au BdP L’autorité du BdP Ressources non matricielles Caractéristiques organisationnelles Culture qui supporte la gestion de projet La maturité en gestion de projet Nombre total de fonctions importantes Ensemble, ces caractéristiques expliquent 21% 1. Les groupes de caractéristiques La légitimité est associée aux :

19. 1. Les groupes de caractéristiques

20. 1. Les groupes de caractéristiques L’effet circulaire des relations Contexte organisationnel Performance du BdP • Support de la culture organisationnelle • Maturité en gestion de projet Structure du BdP • % des projets • % des gestionnaires de projet • Autorité décisionnelle

21. 2. La relation entre le % de GP et le % de projet dans le mandat du BdP 75% des BdP se situe dans ces 4 types

22. 2. La relation entre le % de GP et le % de projet dans le mandat du BdP Les différences systématiques

23. 3. Les fonctions associées à des caractéristiques spécifiques FONCTION RH Recruter, choisir, évaluer et déterminer les salaires des GP Important pour 22% des BdP % élevé des GP dans le BdP Autorité décisionnelle significative Localisation centrale du BdP dans la structure organisationnelle GESTION MULTIPROJET • La seule fonction associée à une meilleure performance • Autorité décisionnelle significative • Ressources non matricielles • % élevé des GP dans le BdP Explique 20% de la variabilité Explique 22% de la variabilité

24. LE PROCESSUS DE TRANSFORMATION DES BdP

26. L’histoire des BdP 13 ans 9 ans 5 ans 2 ans

27. Description du processus de structuration TEMPS Conditions Structuration Conséquences • Évenements • Philosophie de gestion • Tensions à résoudre Structurerésultante Nouvellestensions

29. Les forces qui conduisent au changement sont surtout internes Événement externe Changement survenu dans le secteur d’activité ou dans le marché Événements internes Restructuration de l’organisation Nouveau CEO Nouvelle stratégie Nouveau directeur du BdP Tensions Les compétences du gestionnaire de projet Standardisation des processus de gestion de projet Relations avec les clients ou les parties prenantes

30. LA VALEUR AJOUTÉE DU BdP OU LA CONTRIBUTION DU BdP À LA PERFORMANCE ORGANISATIONNELLE

31. La contribution organisationnelle du BdP Il est difficile d’évaluer directement la valeur ajoutée du BdP à la performance de l’organisation Contribution à la performance organisationnelle Cadre d’évaluation qui met en évidence les valeurs sous-jacentes (et parfois opposées) à l’évaluation de la performance du BdP Ressources humaines Processus internes Ouverture Buts rationnels

32. Quatre groupes de valeurs pour évaluer la performance du Bureau de projet FLEXIBILLITÉ Relations Humaines Ouverture Ventes Solutions de problèmes Recrutement de personnes créatives Initiatives dans les methodologies « Empowerment » Rexrutement interne Équilibre travail/famille Diversité dans les compétences Plaisir au travail FOCUS EXTERNE FOCUS INTERNE Qualité du produit Satisfaction du «sponsor » Satisfaction du client Circulation de l’information Capacité à agir Contrôle du temps et des coûts Gestion des bénéfices Utilisation optimale des ressources du BdP Equilibre du portefeuille Prédictabilité de la capacité à livrer Succès des projets Buts rationnels Processus CONTRÔLE

33. CONCLUSION

34. Il faut de la prudence dans l’interprétation des résultats : descriptif, normatif ou prescriptif Beaucoup de BdP sont des organisations temporaires Le mimétisme entre les organisations est considérable Les forces qui conduisent au changement sont surtout internes L’histoire compte! Co-evolution: Le BdP fait partie d’un réseau interne où plusieurs entités sont intéressées aux mêmes aspects de la gestion de projet Le pouvoir et la politique jouent un rôle dans le processus de structuration du Bureau de projet Nos résultats montrent que …

35. Un BdP évolue : il ne faut pas chercher une solution permanente pour toujours Penser globalement : viser la « gestion de projet organisationnelle » au lieu du Bureau de projet seulement Rendre visible les réseaux de gestion de projet Implanter un BdP qui convient à la philosophie de gestion et à son patron! Être attentif à la dynamique du système politique interne L’impact de ces résultats sur les organisations

36. Recherches en cours « Identifier les forces qui conduisent les Bureaux de projet à de fréquents changements » Subvention du PMI Partenariat avec le Business School d’Umeå, Suède, et subvention de la fondation Wikströmska associée à cette université Vous êtes invités à compléter le sondage à l’adresse suivante: www.pmo-survey.esg.uqam.ca

37. Pour plus de détail Aubry, M. (mai 2007). La performance organisationnelle des Bureaux de projet: une analyse intersectorielle. Université du Québec à Montréal, Montréal, thèse de doctorat disponible à la bibliothèque de l’université. Aubry, Monique, Brian Hobbs & Denis Thuillier, “Organisational Project Management: an historical approach to the study of PMOs” International Journal of Project Management, 26(1), janvier 2008, pp 38-43. Aubry, Monique, Brian Hobbs & Denis Thuillier, “A New Framework for Understanding Organisational Project Management through the PMO” International Journal of Project Management, 25(4), mai 2007, pp. 328-336. Hobbs, B., & Aubry, M. (2009). Project Management Offices: what they are, what they do and why they change so often (titre provisoire). Newtown Square (PA): Project Management Institute. To be published. Hobbs, B., & Aubry, M. (2008). An Empirically Grounded Search for a Typology of Project Management Offices. Project Management Journal, 39(Special Issue). Hobbs, Brian, Aubry, Monique & Denis Thuillier, “The Project Management Office as an Organisational Innovation” International Journal of Project Management, 26(5), 547-555. Hobbs, Brian & Monique Aubry, “A Multi-phase Research Program Investigating Project Management Offices (PMOs): the results of phase 1” Project Management Journal, 38(1), mars 2007, pp. 74-86. Hobbs, Brian, The Multi-Project PMO: A Global Analysis of the Current State of Practice, A White Paper prepared for PMI, Project Management Institute, Newtown Square, PA, juin 2007, disponible format pdf sur www.pmi.org. Rechercher “What is a PMO?” avec le moteur de recherche.

38. Contacts Vous êtes invités à compléter ce sondage sur les BdP : www.pmo-survey.esg.uqam.ca Drs Brian Hobbs & Monique Aubry Université du Québec à Montréal hobbs.brian@uqam.ca aubry.monique@uqam.ca www.chairegp.uqam.ca

39. MERCI DE VOTRE ATTENTION QUESTIONS ?