Prof. dr hab. Jan Szambelańczyk

1. Prof. dr hab. Jan Szambelańczyk WDRAŻANIE NOWEJ UMOWY KAPITAŁOWEJ W SEKTORZE BANKÓW SPÓŁDZIELCZYCH W POLSCE Warszawa, 29 października 2007

2. Plan prezentacji • Perspektywa metodyczna wdrażania NUK • Specyfika banków spółdzielczych(racja istnienia, przewagi komparatywne, ramowa misja, kompozycja celów działalności, cykl życia przedsiębiorstwa bankowego) • Diagnoza efektywności BS-ów przed wdrożeniem NUK • Systemowe Przesłanki wdrażania NUK • Problemy praktyczne i działania w zrzeszeniach BS-ów

3. Historyczna racja istnienia banków spółdzielczych w Europie Spółdzielczy sektor bankowy w Europie powstał w reakcji na ograniczenia dostępu do finansowania potrzeb ekonomicznych szerokich warstw ludności. Spółdzielnie kredytowe były w zasadzie organizacjami tworzonymi oddolnie, jednak w szeregu przypadków ich rozwój był pielęgnowany i wspierany przez czynniki zewnętrzne, w tym organy państwa. Sukces banków spółdzielczych bazował na przezwyciężeniu ważnej niedoskonałości rynku związanej z ryzykiem kredytowania klientów „słabych ekonomicznie” przy wykorzystaniu więzi społecznych.

4. Kwestia przewag komparatywnych (1) • Banki spółdzielcze straciły wiele ze swej przewagi wobec banków komercyjnych ze względu na oportunistyczne zachowania kredytobiorców. • Uwzględniając zasadę „jeden członek jeden głos” banki spółdzielcze – teoretycznie - mogą nadal lepiej zaspokajać potrzeby klientów będących właścicielami banku. • BS-y zwykle miały niższe koszty kapitału, wynikające z mniejszej presji na ROE ale BASEL II/CAD obniża znaczenie kosztów kapitału w kosztach świadczenia detalicznych usług bankowych.

5. Kwestia przewag komparatywnych (2) 4. BS-y „okopały się” głównie w detalicznym segmencie rynku i z lojalnymi klientami, uzależniając się od nich bardziej niż inne banki. 5. Gęsta sieć placówek daje BS-om przewagę w segmencie bankowości detalicznej, na ich typowych rynkach ale stopniowo coraz mniejszą. 6. BS-y mają zwykle lojalnych pracowników, którzy są blisko klientów, ale mają mniejszy potencjał wynagradzania na warunkach rynkowych najlepszych talentów

6. Ramowa misja banku spółdzielczego Efektywne zaspokajanie potrzeb na usługi finansowe klientów indywidualnych i instytucjonalnych, będących współwłaścicielami (udziałowcami) banku, w środowisku lokalnym i ku jego pożytkom, wspierane kapitałowo i organizacyjnie przez bank wyższego szczebla.

7. Kompozycja celów działalności banku spółdzielczego Działalność komercyjna Działalność spółdzielcza Model pośrednika Model menedżera ROA, C/TA Model udziałowca Model interesariusza

8. Cykl życia banku spółdzielczego 1. Spółdzielnie zwykle rozwijają się w warunkach gdy rynki i instytucje rynkowe nie zaspakajają potrzeb i oczekiwań ludzi. 2. W fazie „dojrzałości” dystans pomiędzy spółdzielnią a jej członkami powiększa się a zarządzanie przedsiębiorstwem spółdzielni staje się coraz bardziej profesjonalne i oderwane od spółdzielczej samorządności. 3. Sukces i dalsze istnienie dojrzałej spółdzielni zależy od jej konkurencyjności, zarządu i stosunków z członkami. 4. Spółdzielcze zasady i sposoby zarządzania bs-em wywodzą się z okresu działania w społecznościach lokalnych o silnych relacjach wewnętrznych. 5. Siły rynkowe są słabsze we wdrażaniu dobrych praktyk zarządzania w spółdzielniach niż w spółkach akcyjnych.

9. Syntetycznewnioski z badań efektywności Wzrost efektywności ogólnej świadczył o poprawie zarządzania BS-ami w reżimie minimalizacji kosztów. W latach 1997-2003 zwiększała się luka efektywności pomiędzy samodzielnymi i przejmującymi BS-ami na korzyść samodzielnych. W najmniejszych BS-ach wystąpiły korzystniejsze zmiany w zakresie ROA. Różnice efektywności w poszczególnych aspektach działalności BS-ów były wynikiem braku lub niskiej jakości strategii działania.

10. Syntetyczne wnioski z badań efektywności (cd) 5)Działalność bs-ów w modelu pośrednika finansowego była najsłabszym komponentem analizowanego spektrum celów działalności, a najmocniejszym aspekt menedżerski mierzony zarządzaniem marżą. 6) BS-y w zasadzie nie różnicowały korzyści dla interesariuszy i udziałowców. 7) Analiza wskaźnika koszty/aktywa (C/TA) )wskazała na potencjalne nikłe oszczędności wynikające z korzyści skali.

11. Syntetyczne wnioski z badań efektywności (cd) 8) Wymuszona regulacyjnie konsolidacja nie przyniosła szybkich korzyści w poprawie efektywności bs-ów, głównie ze względu na proste „sumowanie” organizacji, konieczność restrukturyzacji sanacyjnych lub brak procedur sieciowych w hierarchicznie zorganizowanych grupach. 9) Posiadanie coraz to wyższych funduszy własnych (wg tzw. progów kapitałowych) pogarszało warunki realizacji celów interesariuszy BS-ów i ogranicza wypełnianie misji spółdzielczej. 10) Wyższy stopień realizacji celów komercyjnych, a zwłaszcza menedżerskich, wykazał występowanie stosunków agencji w zarządzaniu BS-ami.

12. Dyrektywa metodyczna Pogłębiona diagnoza spółdzielczego sektora bankowego powinna stanowić podstawę dla procesu wdrażaniaNowej Umowy Kapitałowej

13. Przesłanki wdrożenia w bankach spółdzielczych Nowej Umowy Kapitałowej/CRD • Intencją NUK/CRDjest: • poprawa sposobu w jaki określone prawem wymogi kapitałowe odzwierciedlają leżące u podstaw tych wymogów ryzyka, • pełniejsze uwzględnienie innowacji finansowych, które pojawiły się w ostatnich latach (np. sekurytyzacja aktywów), • wykorzystanie udoskonaleń w dziedzinie mierzenia ryzyka oraz jego kontroli, • wspomaganie tworzenia równych warunków konkurencji, • koncentracja na bankach prowadzących działalność w skali międzynarodowej, chociaż jej zasady powinny umożliwić ich stosowanie do innych banków.

14. Przesłanki wdrożenia w bankach spółdzielczych Nowej Umowy Kapitałowej/CRD • Celem Komitetu Bazylejskiego jest: • opracowanie elastycznej metodologii, która będzie odzwierciedlała ryzyka, na które narażone są banki, w sposób bardziej precyzyjny,- prowadzenie badań dotyczących innych sposobów uczynienia metodologii adekwatności kapitałowej bardziej wrażliwą na ryzyko.

15. Problemy wdrażania Nowej Umowy Kapitałowej/CRD w bankach spółdzielczych

16. Filar I - regulacyjne wymogi kapitałoweKonsekwencje wg banków zrzeszających 1. Trzy ryzyka do zabezpieczenia kapitałem regulacyjnym: • ryzyko kredytowe – dla poszczególnych BS-ów albo zwiększenie albo zmniejszenie wymogu, • ryzyko rynkowe - dla BS-ów praktycznie bez zmian (brak wycen należności detalicznych spowoduje brak możliwości stosowania 5% wagi ryzyka), • ryzyko operacyjne – dla BS-ów relatywnie wysokie zwiększenie wymogu, najwyższe w BS-ach, które najefektywniej wykorzystują kapitały (Duży udział należności detalicznych w portfelach BS-ów skłania do wdrożenia metody standardowej dla obliczania wymogów kapitałowych z tytułu ryzyka operacyjnego). 2. Tylko podstawowe metody obliczania wymogu kapitałowego. 3. Obniżenie współczynnika wypłacalności średnio o około 2% (tylko w nielicznych BS-ach spadek poniżej granicy 8%).

17. Zbieg terminów wdrażania NUK i III progu kapitałowego • Z końcem 2007 roku BS-y mają obowiązek posiadania funduszy własnych nie mniejszych niż równowartość 1 mln euro. Możliwości banków zrzeszających w zakresie udzielania pomocy kapitałowej w formie pożyczek podporządkowanych i do budowy aktywów (konsorcja kredytowe) nie zapewnią wszystkim BS-om spełnienia wymogów regulacyjnych. • Konieczność ponoszenia nakładów na wdrożenie NUK w niektórych BS-ach ogranicza możliwości spełnienia wymogów odnośnie tzw. III progu kapitałowego.

18. Filar II Wyzwania IT • ………………………………………………………………………. • ………………………………………………………………………. • Modyfikacja systemów informatycznych (w tym segmentacja aktywów oraz rejestr zabezpieczeń). • Wprowadzenie do baz zmodyfikowanych systemów informatycznych danych - w wymaganych przez NUK i rekomendację S przekrojach. • ………………………………………………………………………… • …………………………………………………………………………

19. Ocena ryzyka kredytowego na podstawie technik statystycznych lub dobrej znajomości sytuacji klienta w społeczności lokalnej R Różne drogi prowadzą na szczyt ale widok z niego jest taki sam

20. Podstawowe zasady dobrej praktyki wdrażania NUK w BS-ach • Rozumieć ryzyko własnej działalności, nie powielać mechanicznie standardów, których się nie rozumie. • Zmiany nie są dla nadzoru, lecz dla poprawienia bezpieczeństwa i efektywności banku (BS-y potrzebują minimum swobody w stosowaniu metod). • Zacząć od opracowania procedur dla dobrych praktyk w BS-ie, dotychczas nieuregulowanych formalnie. • Zarządzać ryzykiem ku pożytkowi banku i klienta a nie wyłącznie przez zakazy. • Uwzględnić specyfikę BS-u przy alokacji funkcji do komórek i pracowników (nie tworzyć kilku komórek organizacyjnych dla jednego pracownika).

21. Rola banku zrzeszającego we wdrażaniu NUK w BS-ach Inicjować Pomagać Wspierać Rozwijać Kontrolować ?

22. Rola banków zrzeszających W opinii banków zrzeszających: „Brak doświadczeń i kompetencje kadr banków spółdzielczych to główne przyczyny dla której banki zrzeszające podejmują działania wspierające wdrażanie NUK w BS-ach”

23. Wsparcie banków zrzeszających dla BS-ów • Stosowane formy wsparcia to przede wszystkim: • - szkolenia (ogólne i specjalistyczne), • - pomoc w opracowaniu harmonogramu, • - opracowanie wytycznych w zakresie wdrożenia NUK, • - opracowanie wzorcowych procedur, • monitorowanie realizacji zadań związanych z wdrażaniem NUK,- indywidualne konsultacje.

24. Wsparcie banków zrzeszających dla BS-ów • Ocena stopnia przygotowania BS-u do spełnienia wymogów regulacji w trzech obszarach: • - wymogów dotyczących procesów biznesowych, • - systemów informatycznych wspierających procesy wewnętrzne (np. opracowanie wykazu niezbędnych zmian w systemach IT),- baz danych, które są niezbędne do wyliczenia wymogu kapitałowego.

25. Wsparcie banków zrzeszających dla BS-ów Proces wdrożenia NUK ściśle powiązany z wprowadzeniem nowych standardów sprawozdawczości COREP i FINREP W BS-ach zainstalowano - w wersji testowej - program aSISt, który będzie wykorzystywany do tworzenia sprawozdań zgodnie z wymogami nowej sprawozdawczości. Rozpoczęto proces wdrożenia programu tranSIS, który połączy wszystkie programy aSISt zainstalowane w BS-ach,

26. Dylematy wsparcia banków zrzeszających dla BS-ów Świadomość ryzyka w zarządzaniu BS-em(Przebudowa świadomości kadr w zarządzaniu ryzykiem) Poznanie technik wynikających z konstrukcji NUK na gruncie praktyki banku spółdzielczego(Integracja wiedzy „teoretycznej” z umiejętnościami praktycznymi) Heterogeniczość BS-ów w zrzeszeniach(Skala działalności, specyfika rynku lokalnego, struktura banku, kwalifikacje kadry) Kwestia adekwatności rozwiązań w granicach swobody wyboru w II Filarze(Ocena BS-u versus ocena GINB)

27. Dziękuję za uwagę! jan.szambelanczyk@ae.poznan.pl