Školský rok : 2010/2011

1. SLOVENSKÁ TECHNICKÁ UNIVERZITA BRATISLAVA MATERIÁLOVOTECHNOLOGICKÁ FAKULTA V TRNAVEÚstav priemyselného inžinierstva, manažmentu a kvality Školský rok : 2010/2011 Študijná skupina : 13 Bc. Branislav Lukačovič Bc. Juraj Jakubička Bc. Eva Klocháňová Bc. Lenka Kováčová Bc. Libor Pašek STRATÉGIA FIKTÍVNEJ SPOLOČNOSTI PAPY, s. r. o. SEMESTRÁLNA PRÁCA

2. Táto práca bola podporovaná Agentúrou na podporu výskumu a vývoja na základe zmluvy č. LPP-0384-09: ,,Koncept HCS modelu 3E vs. koncept CorporateSocialResponsibility (CSR)’’.

3. Obsah: 1) PROFIL SPOLOČNOSTI 2) VÍZIA SPOLOČNOSTI 3) SEGMENTY TRHU 4) HODNOTOVÝ REŤAZEC 5) ANALÝZA MAKROPROSTREDIA 6) ANALÝZA MIKROPROSTREDIA SPOLOČNOSTI 7)PROFIL ROZHODUJÚCICH ZÁKAZNÍKOV 8) NÁVRH STRATÉGIE PODNIKU 9) IMPLEMENTÁCIA STRATÉGIE 10) STRATEGICKÁ KONTROLA 11) SZP

4. 1 PROFIL SPOLOČNOSTI • PAPY, s. r. o., Trnava, je fiktívnou spoločnosťou, ktorá vznikla v roku 1995, • Spoločnosť bola založená so zámerom zásobovať trh s kancelárskym papierom, • Hlavnou činnosťou spoločnosti je výroba kancelárskeho papiera a to bieleho, farebného a faxového papiera.

5. Hlavné ciele spoločnosti Medzi hlavné ciele patria: • maximalizácia zisku, • udržanie si doterajšieho postavenia spoločnosti na trhu a dostať sa aj na iné trhy, • trvalá spokojnosť zákazníka, snaha spoločnosti o maximálne prispôsobenie sa potrebám zákazníkov, aby sa stala ich spoľahlivým dodávateľom. • zvyšovanie úrovne osobného rozvoja zamestnancov.

6. Poslanie spoločnosti • je kvalitná výroba kancelárskeho papiera, • predaj kancelárskeho papiera vlastnej výroby, • skladovanie a uskladňovanie materiálu a výrobkov, • prieskum trhu a verejnej mienky, • propagačné a reklamné činnosti, • uspokojovať potreby zákazníkov, • posilniť súčasné postavenie podniku, • dosahovať maximálny zisk a budovať dobré meno podniku.

7. Filozofia spoločnosti Pri výrobe kancelárskeho papiera spoločnosť kladie dôraz na štyri základné prvky: • Ľudí , • Dokonalosť, • Zmenu, • Spoločnú prosperitu.

8. 2 VÍZIA SPOLOČNOSTI Je orientovaná hlavne na výrobu kvalitného kancelárskeho papiera so zameraním na zákazníka. • V priebehu troch rokov posilniť svoje postavenie na doterajšom trhu a preniknúť na nové tuzemské trhy, • rozšíriť sortiment o nové druhy kancelárskeho papiera a zvýšiť produkciu výroby, • ročne investovať do nových výrobných technológií.

9. 3 SEGMENTY TRHU 3.1.1 Zákazníci ▪ polygrafické spoločnosti ▪ spoločnosti, ktoré sa zaoberajú kopírovacími službami

10. 3.1.2 Technológie ▪ spoločnosť je držiteľom ekologických certifikátov, ▪ používanie recyklovaných vlákien, ▪ na pracoviskách sa nachádzajú len kvalifikovaný a zodpovedný pracovníci, ▪ spolupráca s Technickou univerzitou vo Zvolene.

11. 3.1.3 Distribučné kanály ▪ nepriame - distribúcia sa uskutočňuje prostredníctvom sprostredkovateľa teda v spolupráci s distribučnou firmou, ▪ priame- zaraďujeme sem zákazníkov, ktorí si distribúciu riešia vo vlastnej réžii.

12. 3.1.4 Geografické aspekty Pôsobisko Trnava – prispieva k celkovému ekonomickému rozvoju a prosperite regiónu. 3.1.5 Sociálny program • príspevky zamestnávateľa na stravné, • firemné automaty na nápoje a občerstvenie, • príspevok – nenávratná sociálna výpomoc rodinám v hmotnej núdzi, • príspevok – pri životných a pracovných jubileách zamestnancov,

13. ochranné pracovné pomôcky a pracovná obuv, • kultúrno-spoločenské a športové stretnutia zamestnancov, • zaujímavé podujatia pre zamestnancov a ich rodinných príslušníkov, • kariérny rast, • benefity vo forme služobného notebooku, telefónu a pridelenia referentského vozidla,

14. 3. 2 Kontrolný zoznam informácií 3.2.1 Zoznam produktov • Kancelársky papier biely • Kancelársky papier farebný • Faxový papier

15. 3.2.2Tržby V nasledujúcej tabuľke sú uvedené tržby spoločnosti PAPY s. r. o. za roky 2007 – 2009 uvedené v tis. eur

16. 3.2.3 Podiel predaja výrobkov z pohľadu vývoja na Slovenskom trhu Graf podielu predaja podľa teritória – r. 2009

17. 3.2.4 Výrobná kapacita Výrobná kapacita spoločnosti je v súčasnosti plne využitá. Do budúcnosti plánujeme rozšírenie spoločnosti o nové výrobné priestory, čím sa zvýši i výrobná kapacita a náš sortiment rozšírime o nové produkty, čím oslovíme väčšie množstvo zákazníkov.

18. 3.2.5 Organizačná štruktúra podniku Valné zhromaždenie Konatelia Generálny riaditeľ • Personálne oddelenie • Ekonomický úsek a učtáreň • Marketing a predaj: Logistika, Obchodné oddelenie, Služby zákazníkom • Finančné oddelenie: Controlling • Oddelenie výroby: Výroba, Vývoj technológií, Výskum, Údržba, Kvalita

19. 4 Hodnotový reťazec 4 Hodnotový reťazec

20. 5 ANALÝZA MAKROPROSTREDIA Účelom skúmania makroprostredia je: • odhaľovanie vnútornej štruktúry a existujúcich vzťahov, • identifikácia potenciálnych príležitostí a hrozieb, ktoré v tomto prostredí vznikajú, • skúmanie makroprostredia zahrňuje i • odhaľovanie a prognózovanie trendov vývoja.

21. Medzi základne zložky makroprostredia zaraďujeme: 1. ekonomické prostredie, 2. vedecko-technické prostredie, 3. sociálne prostredie, kultúrne a demografické prostredie. 4. politické a právne prostredie, 5. ekologické prostredie.

22. Analýza odvetvia Porterov model piatich síl: • 1. riziko vstupu nových konkurentov, • 2. stupeň súperenia medzi podnikmi umiestnenými v odvetví, • 3. obchodná sila kupujúcich, • 4. obchodná sila dodávateľov, • 5. hrozba substitúcie produktov odvetvia.

23. Porterov model piatich síl s bodovým hodnotením

24. 6. ANALÝZA MIKROPROSTREDIA SPOLOČNOSTI • Mikroanalýza umožní spoločnosti porovnať sa s konkurenciou, skúma a zaoberá sa hodnotením vnútorného prostredia danej organizačnej jednotky. Najčastejšie ide o analýzu: • predaja – podľa teritória, zamerania trhu atd • finančnú – rentabilita, solventnosť, likvidita • a zákazníkov –hĺbková analýza pre najvýznamnejších zákazníkov pre podnik

25. SWOT analýza Postup pri realizácii SWOT analýzy: • identifikácia hlavných zmien vo vonkajšom prostredí, zamerania sa na kľúčové faktory úspechu/neúspechu, • identifikácia vnútorných zdrojov podniku – silných a slabých stránok, • posúdenie vzájomných vzťahov medzi interným a externým prostredím

26. SWOT analýza

27. Sily a príležitosti Slabosti a príležitosti 13 OFENZIVNA STRATEGIA STRATEGIA SPOJENECTVA 3 24 -16 8 Sily a hrozby Slabosti a hrozby -10 DEFENZIVNA STRATEGIA STRATEGIA UNIKU Matica modelových stratégii

28. Miera rastu odvetvia v % vysoká 1 11,76 2 nízka vysoký 1,0 nízky Relatívny podiel na trhu BCG matica

29. Atraktivita odvetvia vysoká 2,56 priemerná nízka 2,52 silná priemerná slabá Konkurenčná pozícia GE matica

30. Hodnotenie konkurenčnejpozície

31. 7 PROFIL ROZHODUJÚCICH ZÁKAZNÍKOV 1. FaxCopy a.s. 2. M&BG - POLYGRAFICKÉ CENTRUM 3. Polygrafia Gutenburg 4. MULTIPRINT s.r.o. 5. VRAP 6. CPSTUDIO 7 PNPRINT spol. s r. o.

32. 8 NÁVRH STRATÉGIE PODNIKU Na základe predložených informácií získaných z predošlej analýzy sme zistili, že spoločnosť PAPY, s.r.o. by mala uplatňovať ofenzívnu stratégiu. upevňovať svoje silné stránky, eliminovať slabé stránky v čo najširšom zmysle, snažiť sa využívať ponúkané príležitosti, pozorne skúmať hrozby a zároveň eliminovať ich dopad

33. 8.1 Stratégia firmy – plány • rozšírenie predajnej siete cez obchodné siete a s tým spojený rast výroby produktov na základe zákazníckeho dopytu, • vytvorenie vernostnej zákazníckej štruktúry formou odmeňovania verných zákazníkov, • rozšírenie spoločnosti o nové výrobné priestory, • investovať do nových výrobných technológií, • podporiť a upevniť svoje doterajšie popredné postavenie na trhu s kancelárskym papierom,

34. 8.1 Stratégia firmy – plány • vytvorenie nových výrobkov na základe potrieb zákazníka, • vytvorenie stabilizačných a motivačných programov pre svojich zamestnancov • aktívna marketingová kampaň pre podporu predajnosti produktov, • vytvorenie nástroja na zvýšenie predajnosti menej úspešného produktu, • vyvinutie technológií na zníženie emisií • vytvorenie nástroja na rozvoj a vzdelávanie zamestnancov,

35. 8.2 Funkčné stratégie 8.2.1 Marketingová stratégia 8.2.2 Výrobná stratégia 8.2.3 Inovačné stratégie podniku 8.2.4 Personálna stratégia 8.2.5 Finančná stratégie 8.2.6 Environmentálna stratégia

36. 9 IMPLEMENTÁCIA STRATÉGIE Znamená uskutočnenie zásadných strategických rozhodnutí, vyplývajúcich zo strategických zámerov a cieľov. Hlavný cieľ procesu implementácie predstavuje úspešná implementácia prijatej stratégie.

37. 10 STRATEGICKÁ KONTROLA

38. 10 STRATEGICKÁ KONTROLA Ročná správa kontroly plnenia strategických cieľov obsahuje: • Ročná správa kontroly plnenia strategických cieľov obsahuje: • Vyhodnotenie všetkých vykonaných kontrol v príslušnom roku, • Plnenie strategických cieľov, • Stav preventívnych a nápravných opatrení, • Vyhodnotenie spokojnosti zákazníkov, • Straty z nekvality, • Plán výcviku zamestnancov a vzdelávanie, • Opatrenia nariadené vrcholovým vedením.

39. 11 SZP Spoločenská zodpovednosť firiem môže byť definovaná ako dobrovoľný záväzok firiem chovať sa v rámci svojho fungovania zodpovedne k prostrediu a spoločnosti, v ktorej podnikajú. V praxi spoločensky zodpovedné podnikanie znamená, že zodpovedná firma dobrovoľne: • podniká v súlade s vysokými etickými princípmi, • pestuje dobré vzťahy so svojimi obchodnými partnermi, • stará sa o svojich zamestnancov, • podporuje región, v ktorom pôsobí, • snaží sa minimalizovať negatívne dopady na životné prostredie.

40. Ďakujeme za pozornosť