Werken aan Werkgoesting

1. Werken aan Werkgoesting dr. Frank Lambrechts Universiteit Hasselt www.werkgoesting.uhasselt.be Interprovinciaal Congres Welzijn op het Werk “De ZORG voor een DUURZAAM WELZIJN van ALLE werknemers” Genk, 1 juni 2007

2. De ZORG voor een DUURZAAM WELZIJN van ALLE werknemers = Werken aan WERKGOESTING = Het domein van een leeftijdsbewust personeels- en organisatiebeleid

3. Overzicht presentatie • Werkgoesting: de evolutie van een concept • Opvallende vaststellingen uit onderzoek • Werkgoesting in KMO’s: een ESF-project - wie zijn wij? - projectdoelstelling? - projectactiviteiten? - aanleiding? - leeractiviteiten? - begeleidingstrajecten? - methodieken? • Slotbeschouwingen

4. Werkgoesting: de evolutie van een concept (1) • Hawthorne-onderzoek (Western Electric, Mayo, j’20) - Hypothese: verbetering verlichting op werkvloer  positief effect op motivatie en productiviteit - Resultaat: motivatie en productiviteit  ! lichtsterkte naar oude niveau: blijft  Conclusie: niet de arbeidsomstandigheden op zich, maar AANDACHT is cruciaal Betrokkenheid  motivatie  Motivatie zit vooral “tussen de neuzen van mensen”

5. Werkgoesting: de evolutie van een concept (2) • Motivatie – behoeften (Maslov), intrinsieke en extrinsieke motivatie (Herzberg) • Motiverende kracht van werk – ervaren verband inspanning & prestatie EN prestatie & beloning • Motivatie – richtinggevende doelen • Motivatie – rechtvaardige behandeling  evenwicht in ervaren input en ervaren output Motivatie zit vooral “binnen de persoon”

6. Werkgoesting: de evolutie van een concept (3) • Taakverrijking als hefboom voor intrinsieke motivatie (Argyris; Hackman) • Meer variatie in taken (versus meer van hetzelfde)  ervaring betekenisvol werk • Meer autonomie  eigen verantwoordelijkheid resultaten • Feedback  kennis van de resultaten van inspanningen Hefboom tot motivatie zit vooral “in taakkenmerken”

7. Werkgoesting: de evolutie van een concept (4) Recente concepten: Werkgoesting|Energie|Werkpassie • Energie – kwaliteit van relatieopbouw (Dutton, 2003): • Wederzijds waarderen, vertrouwen en actief engageren • Authentiek kunnen blijven • In dergelijke relaties voelen mensen zich meer open, competent en lerend • Bedrijfscultuur kan relatieopbouw faciliteren/bemoeilijken • Leidinggevenden spelen een cruciale rol! • Onderzoek naar effectieve teams (Sparks, 2004): • Als energiegevende krachten  zijn dan energievretende  een hoge kwaliteit van relatie  realisatie ‘buitengewoon’ collectief werk

8. Werkgoesting: de evolutie van een concept (5) • Werkgoesting (Lambrechts & Martens, UHasselt)| Werkpassie (De Witte, KULeuven) Mensen werken langer met “goesting” of kiezen meer blijvend voor bedrijven indien: • de jobinhoud en werkomgeving voldoende uitdagend en betekenisvol wordt ervaren • er voldoende aandacht is voor een goede balans tussen werk en privé • er voldoende kansen zijn om te werken aan persoonlijke ontwikkeling

9. Werkgoesting: de evolutie van een concept (6) • de relatie met collega’s, en vooral de relatie met de rechtstreekse leidinggevende, goed zit • zij zich betrokken, co-auteur en mede-eigenaar voelen van veranderingen • voor de verschillen naargelang de levensfase  optimale ‘fit’ gezocht wordt Werkgoesting zit zowel “binnen” mensen als “tussen de neuzen” van mensen

10. Opvallende vaststellingen uit onderzoek • Nederlands onderzoek over “plezier in het werk”: + 15 % gaat fluitend naar het werk 0 65% indifferent - 20 % baalt of raakt gedeprimeerd Bron: workshop Mathieu Weggeman in het kader van “Werken aan werkgoesting”, 15 februari 2007, UHasselt

12. Het ESF-project “KMO Werkgoesting” Samenwerking tussen universiteit, overheid en bedrijfswereld • de Universiteit Hasselt en VLAO Limburg, het Vlaams Agentschap Ondernemen in samenwerking met • projectontwikkelaars diversiteit van ERSV Limburg • private consultants: Itineris Advies e.a.

13. Globale projectdoelstelling KMO’s ondersteunen bij het creëren van condities zodat alle medewerkers, jong én oud, met enthousiasme, inzet en goesting willen en kunnen werken gedurende gans hun loopbaan = het domein van leeftijdsbewust personeels- en organisatiebeleid focus is NIET zozeer leeftijd, wel het begeleiden van het goesting- of energiepeil van alle medewerkers • ouderenbeleid: symptoombenadering, vaak enkel curatief, focus is enkel leeftijd Met de werkgoesting-ploeg ondersteunen we bedrijven bij het ontwikkelen en realiseren van dergelijk beleid

14. Meer concreet…projectactiviteiten • sensibilisering en stimulering (verspreiding resultaten via kanalen VLAO, UHasselt, Voka, VKW, Unizo,HR-tijdschriften, post-academische opleiding HRM) • daadwerkelijke begeleiding in de praktijk: procesadvisering en actie-onderzoek; maatwerk • documenteren en zichtbaar maken van inspirerende praktijkervaringen (referenties) • ontwikkelen en verspreiden van pragmatische methodieken Vb: Zelfbevragingsinstrument “met goesting blijven werken en leren” • organiseren van leeractiviteiten via het leertraject “werken aan werkgoesting” • organiseren van een ruimer HR-evenement op 27 november 2007

15. Waarom werk maken van werkgoesting? Kerntaak van bedrijven de komende jaren = werken aan werkgoesting 1) ? “We zullen met zijn allen langer moeten blijven werken” (Generatiepact) ? Onrustwekkende afname van de actieve bevolking door een combinatie van: - toenemende vergrijzing  (vervroegde) uitstroom ouderen - toenemende ontgroening  instroom jongeren Gevolg: dreigende tekorten op de arbeidsmarkt, slagkracht van bedrijven daalt en pensioenstelsel niet langer betaalbaar als we niets doen!

16. Samen met  druk uit diverse hoeken, vormt deze vergrijzings- en ontgroeningsdruk een serieuze uitdaging voor bedrijven Niet ‘zomaar’ langer werken (“enkele jaartjes meer”) MAAR een streven naar meer en meer KWALITEIT van leven en werken 2) ? Opvallende vaststellingen uit onderzoek (slide 10 & 11) die oproepen om “werk te maken van werkgoesting”: - Nederlands onderzoek “plezier in werk”? 85% is indifferent (65%), baalt of raakt gedeprimeerd (20%) slechts 15% gaat fluitend naar het werk - grote kloof tussen wat medewerkers belangrijk vinden en wat managers denken dat medewerkers belangrijk vinden

17. Leertraject “Werken aan Werkgoesting” 1)Actieleergroepen in gastbedrijven (op vraag van KMO’s!) • Werkgoesting-ploeg, collega-bedrijfleiders/HRM’ers & externe deskundigen op gebied van HRM • Rond specifieke vraagstellingen/uitdagingen van het gastbedrijf • Het gastbedrijf is als systeem aanwezig: niet alléén HR of bedrijfsleiding maar ook andere invalshoeken (‘staf’, ‘de vloer’)

18. Actieleergroepen in gastbedrijven (2) • Focus: ervaringsuitwisseling, onderlinge advisering en leren van elkaar • Uitkomst: pragmatische verbeteradviezen, verruiming mogelijke actiepistes en werkvormen (leervermogen vergroot)… • Gerichte voorbereiding met deel van de werkgoesting-ploeg • Met een vaste groep deelnemers ingeschreven via de startavond van het project 19 september 2006 Aantal: 19 deelnemers + werkgoesting-ploeg

19. Actieleergroepen in gastbedrijven (3) Veldeman Bedding (17 oktober ’06) "Hoe de organisatie meer 'sexy' maken om potentiële medewerkers aan te trekken en om medewerkers met werkgoesting te behouden?" Penders & Vanherle Elektrotechniek (16 januari ‘07) "Hoe de werkgoesting op peil houden in fases van groei en/of bij piekmomenten?"   "Wat doen met arbeiders die op relatief jonge leeftijd hun doorgroeiplafond hebben bereikt? Hoe hen toch nog perspectief bieden in de onderneming?" Isis vzw (17 april ’07) “Wat zijn werkende, energiegenererende ingrediënten bij organisatieverandering?”

20. Actieleergroepen in gastbedrijven (4) Aanpak die werkt… • Bondige presentatie door het gastbedrijf + bedrijfsbezoek indien mogelijk - Vraagstellingen – al genomen acties : “+” / “-” Focus: verhelderende vragen stellen in grote groep - Lunch

21. In kleine groepen werken rond de centrale vraag/vragen Focus: elkaar adviseren omtrent actiepistes / pragmatische verbeteracties  op flip-over Werken met “informant” uit de groep / “detailverslag” door iemand van de werkgoestingploeg

22. “Markt” / Muurkrant  Per groepje is er een informant die bijkomende uitleg bij de flip-overs geeft • Evaluatie: ervaring gastbedrijf, ervaring anderen, verbetermogelijkheden? • Vertrouwelijk detailverslag wordt gemaakt en naar de deelnemers gestuurd

23. Actieleergroepen in gastbedrijven (6) Voordelen actieleergroepen vanuit visie deelnemers: • diversiteit van invalshoeken rond een specifieke vraagstelling = uniek • ‘rijke’ inzichten, adviezen en actiepistes (vzw’s, bedrijven, HR, directie, teamleider, ‘vloer’, overheid, consultants, onderzoekers) • een vaste groep  meer kwaliteit qua leren en opgebouwde kennis • kans om vruchtbare relaties te ontwikkelen voor de toekomst • gerichte voorbereiding is meerwaarde op zich • diverse invalshoeken van het gastbedrijf werken samen in de actieleergroep  soms cultuurdoorbrekend

24. Actieleergroepen in gastbedrijven (7) ! Belangrijke basisconditie: - geen reclameverhaal maar welgemeend leren van elkaar, focus: mekaar vooruithelpen- de inhoud van de leergroep blijft in de leergroep Het is géén commercieel traject, wél een leertraject

25. 2) Trainingsmodules rond relevante thema’s • ondersteunend aan de actieleergroepen • wisselwerking tussen ervaringsuitwisseling, leren uit ervaring ter plekke, onderlinge advisering en methodieken/theorie als kapstok Relevante thema’s uit contacten met KMO’s: • Erkenning en motivatie (7 dec. 2006) • Kennisoverdracht en –borging (Mathieu Weggeman) (15 feb. 2007) • Levensfasebewust leidinggeven en coachen (5 juni 2007)

26. Kennisoverdracht en –borging (Mathieu Weggeman) (15 feb. 2007) Vragen uit de groep: • wat is de rol van HR bij kennisoverdracht? • wat doe je als mensen hun kennis niet willen delen (“kennis is macht”)?  mogelijkheden: werken aan een collectieve ambitie, beloningssysteem herbekijken “een goed beloningssysteem beloont het gewenste gedrag” • hoe ervaringskennis overdragen?  mogelijkheden: delen door demonstratie, mee-doen, ingroeien via oefening, opdrachten, etc.

27. Daar waar kennis macht is • heerst een gebrek aan collectieve ambitie • is men niet uit op samenwerking • ontlenen mensen hun positie aan wat zij weten (“Wat X weet, weet X alleen!”) • heerst een gebrek aan vertrouwen • zijn politieke spelletjes aan de orde van de dag • is de uitdaging ver weg;geen innovatie, geen echt creatief denken • is de organisatie meer een jungle dan een speelveld Bron: presentatie Mathieu Weggeman in het kader van “Werken aan werkgoesting”, 15 februari 2007, UHasselt

28. Daadwerkelijke begeleiding in de praktijk VELDEMAN – ervaringsleren tussen ‘meester’ en ‘gezel’ (kennisoverdracht en –borging) • aanleiding: de volgende 10 jaar  uitstroom 72 arbeiders (v/d 111 nu). In 2011: 11, in 2012: 13. Knelpuntberoepen! • dringende uitdaging: de meester-stoffeerder werkt nu al ½ en verlaat het bedrijf binnen het jaar  Ervaringsfondsdossier • trajectplan uitgewerkt voor de overdracht van de meester naar zijn opvolger = leidraad, ook voor andere trajecten in de toekomst • waarderend gesprek met m-s over de belangrijkste taken in de job & de energiegevende factoren (betrokkenheid max.) • jobstudie: diverse ‘hoeken en lagen’ rond de job van m-s worden betrokken  wat ziet ge als de kern van de job van m-s?

29. - o.b.v. gesprekken: functiebeschrijving en competentieprofiel; m-s blijft steeds betrokken • nuttig voor de selectie, aanwerving en leren tussen m-s en zijn opvolger (leertraject) • cultuurdoorbreking (met verschillende lagen en hoeken samen iets doen) wordt zeer enthousiast onthaald • leertraject opvolger  diverse ‘leerlijnen’ • Coaching in het werk: werken met wekelijkse opdrachten, leren uit ervaring, samenzitten met m-s voor bijsturing Opdrachten worden stelselmatig uitdagender gemaakt, alle types werk

30. 2) Aantal aspecten uit competentieprofiel worden projectmatig opgenomen: duidelijk project dat zelfstandig met ondersteuning van collega’s/leiding dient opgepakt worden • Kennisborging door opvolger: kritische zaken neerschrijven (zowel inhoudelijke kennis, ontbrekende ervaringskennis als ‘de weg in de organisatie’ kennis) en delen met collega’s/leiding 3) Opleidingsmodules door externen of collega’s 4) Regelmatige evaluaties en bijsturingen • Wekelijkse feedback (opvolger & m-s) • Maand. opvolgingsgesprek o.b.v. compet.profiel (opvolger & m-s) • 3-maandelijks een uitgebreide stand van zaken (opvolger, m-s, HR, leidinggevende

31. Daadwerkelijke begeleiding in de praktijkWTCM – organisatiebreed traject “professionele groei” • oorspronkelijke vraag: functioneringsgesprekken leidinggevenden “lopen niet”  training leidinggevenden! • competentie-ontwikkeling? Verschillende visies (presentatie) • “Ronde van Vlaanderen”: bevraging mensen alle vestigingen rond ‘professionele groei’, ‘werkgoesting’ en ‘voorwaarden daartoe’ • Terugkoppeling aan MT: “mensen missen een duidelijke visie”, “ze zien zichzelf niet als actief bezig met professionele ontwikkeling”, etc.

32. MT-tweedaagse: komen tot een gezamenlijk gewenst toekomstbeeld  gedragen en heldere strategische bakenslijnen • Zoekconferentie “WTCM, samen op weg naar 2010”: Doel: “mekaar beter leren kennen en de toekomst van WTCM scherper krijgen” “de kans benutten om van mekaar te horen wat ons energie geeft en hoe we elkaar daarin kunnen helpen en ondersteunen”  resultaat: werkgroepen rond diverse thema’s + coaching persoonlijke ontwikkelplannen, verdere begeleiding MT rond HR

33. Daadwerkelijke begeleiding in de praktijk ISIS – organisatiebreed traject “door-ontwikkeling” • door sterke groei (personeel & dienstverlening)  werkgoesting onder druk  visie/structuur/werkwijzen onder druk • analysegesprekken met directie en adjunct-directie, regioverantwoordelijken  rapport situatie nu, gewenste situatie (door ieder onderschreven) • op MT-niveau: verwachtingen uitspreken naar elkaar toe, competentieprofielen • MT + regioverantwoordelijken: idem. Beleidsplannen maken • missie/visie oefening & SWOT met MT, later MT + regioverantwoordelijken  doelstellingenkader • structuur hertekenen (organigram), overlegstructuren wijzigen

34. Zelfbevragingsinstrument “Met Goesting blijven Werken en Leren” Kritische condities voor een leeftijdsbewust en duurzaam personeelsbeleid: (1) Energiegevende missie en toekomstvisie (2) Een leercultuur (3) Flexibele structuren en systemen (4) Ondersteunend management (5) Lerende medewerkers (6) Leerfaciliteiten  Ontwikkeld uit samenwerking UHasselt en VLAO

35. Afsluitende beschouwingen • ‘werkgoesting’ = concept dat binnen KMO’s energie oproept om zelf in actie te schieten (versus probleemingangen zoals ‘werkstress’, ‘burnout’, ‘leeftijdsbewust’, etc.) • traditionele klemtoon op verschil tussen ‘jong’/’oud’, ‘meester/leerling’ werkt contraproductief  beter: beklemtonen van gemeenschappelijkheid • best niet focussen op leeftijd maar wel: begeleiden van het goestingpeil van ALLE medewerkers

36. - werken aan werkgoesting werkt niet indien instrumenteelaangewend (omwille van prestatieverhoging en competiviteit) - louter ‘overdragen’ van kennis/methoden van buitenuit werkt niet kennis dient van binnenin ontwikkeld te worden door: Stapsgewijze betrekken van alle stakeholders in traject van organisatie-ontwikkeling, continu ‘in gesprek’ blijven

37. Voor meer info over Werkgoesting in KMO’s, ESF-project (2005-2007) Zilveren processen en producten, ESF-project (2004-2006) Cases Borealis, Umicore, Stad Hasselt & Provincie Limburg Diversiteit op de rails, ESF-project (2006-2007) Casestudies in Carrefour, NMBS, De Post, FOD Financiën, FOD P & O, T-Interim, HRM en mantelzorg, bejaardenverzorging : RVT’s en Landelijke thuiszorg, Philips, Masterfood, AND Steel, Velda Bedding, Isis, WTCM, Johnson Control, Fortis, IBM, etc.

38. www.ouderenenarbeid.uhasselt.bewww.werkgoesting.uhasselt.be E-mail: hilda.martens@uhasselt.be; frank.lambrechts@uhasselt.be en johan.poisquet@vlao.be Dank u Vragen?

39. Interessante literatuur • Cross, R. Baker, W. & Parker, A. (2003). What Creates Energy in Organizations? MIT Sloan Management Review, 44, 4, 51-56. • De Witte, H. (2004). Passioneel aan het werk. Een websurvey naar oorzaken en gevolgen van werkpassie in België. OVER.WERK Tijdschrift van het Steunpunt WAV, 3, 171-175. • Dutton, J. (2003). Energize your workplace: How to create and sustain high quality connections at work. San Francisco: Jossey-Bass. • Lambrechts, F., & Grieten, S. (2007). Samen bouwen aan kwaliteitsvolle relationele praktijken tijdens organisatie-verandering. Promotieproefschrift. Diepenbeek: Universiteit Hasselt. • Martens, H., Lambrechts, F., Manshoven, J., & Vandenberk, A. (2006). Hoe werknemers met plezier, effectief en efficiënt langer aan de slag houden? Social Profit Jaarboek Vlaanderen, 151-160. • Van den Nieuwenhof, R., & De Weerdt, S. (2006). Didactiek van de liefde: een pleidooi voor diepgaand leren in coaching, training en opleidingen. In J. Hovelynck, S. De Weerdt & A. Dewulf (Red.), Relationeel organiseren. Samen leren en werken in en tussen organisaties (pp.75-124). Leuven: Lannoo Campus.

40. Hefbomen om te werken aan werkgoesting • Werkondersteuning (intervisie, individuele en groepscoaching,...) • Erkenning (respect, waardering, verantwoordelijkheid, beloning,…) • Regelruimte (autonomie, routinematige én creatieve opdrachten,...)   • Kennis laten (door)stromen (kennis en ervaring ‘doorgeven’, leren,…) • Gezondheid en welzijn (arbeidsveiligheid, ergonomie, stress,…) • O rganisatie commitment (betrokkenheid, eigenaarschap,…) • Evenwicht werk-privé • Samenwerking (verbetering groepswerking ‘jong’ en ‘oud’,…) • Talentontwikkeling (ontwikkeling van competenties en kwaliteiten,…) • Inspirerend leiderschap (een meer coachende rol, • Netwerken (intern en extern contacten leggen en koesteren,…) • Groeikansen (leren stimuleren en de nodige condities scheppen,…)