PROCESSOS ORGANIZACIONAIS

1. PROCESSOS ORGANIZACIONAIS Quem trabalha com processos de negocio, um analista, um gerente de processo, sabe que antes de qualquer coisa, precisa ser organizado e, acima de tudo, parecer organizado. É inadmissível que quem tenha a obrigação profissional de organizar a vida dos outros seja desorganizado.

2. Figura 1: Diagrama genérico de metodologia para projetos com processos.

3. PROCESSOS ORGANIZACIONAIS O diagrama mostra as cinco fases distintas e alguns pontos de controle: Análise inicial – quando começamos um projeto para análise, modelagem, organização, melhoria e implantação de qualquer processo de negocio, é necessário fazer uma analise inicial da situação. Por meio desta análise vamos coletar informações que nos permitirão: • Fazer proposto de trabalho, fundamentada em dados e informações que permitirão às partes envolvidas acordar sobre os pontos principais do projeto; • Dimensionar: * Custos do projeto; * Tempos de execução de cada fase e tempo total do projeto; * Recursos necessários para a realização do projeto; • Acordar os objetivos e os métodos para aferi-los; • Definir o elemento de ligação, ou elementos, entre a equipe do projeto e a empresa contratante; • E, principalmente, deixar documentado o produto final do projeto, ou seja, qual será o produto resultante do projeto.

4. PROCESSOS ORGANIZACIONAIS Análise do Processo atual: é também conhecida pela expressão “As Is”, que, traduzindo para o português, significa “Como é”, Através, e ao longo, dessa fase vamos levantar informações sobre o estado atual do processo, caso ele exista e o projeto vise melhorá-lo. Se o processo for completamente novo, essa fase não será executada.

5. PROCESSOS ORGANIZACIONAIS Modelagem do novo processo – nesta fase, será construído o novo processo. Ela é conhecida como “Will be”, isto é, “Assim será”. Alguns consultores preferem chama-la de “Whatif”, “E se”, mais ligada à fase de simulação do que à de modelagem propriamente dita. Como novo deve-se entender desde a melhoria implementada num processo existente até completa criação de um novo processo, um que ainda não existe nem de forma tácita.

6. PROCESSOS ORGANIZACIONAIS Implantação do novo processo: depois de criado o novo processo ele deve ser implantado. Nesta fase, que considera-se a mais crítica de todas, as pessoas devem ser treinadas para operar as novas regras. Ignorá-la ou, o que é muito comum, não dar a ela um cuidadoso tratamento significa colocar em risco todo o projeto. Gerenciamento do processo: depois de implantado, nenhum processo pode ser deixado à própria sorte sob pena de rapidamente degradar-se e com isso perdermos rapidamente todo o trabalho executado nas fases anteriores. As organizações são dinâmicas, e a economia é dinâmica, as pessoas são dinâmicas, e por causa de todo esse dinamismo processos mal implantados, ou até mesmo implantados corretamente, mas que não tenham gerência pós-implantação, efetiva e rapidamente se tornam desorganizados e consumidores descontrolados de recursos de todos os tipos, passam a produzir bens e serviços com custos que suplantam o valor agregado por eles ao bem ou serviço.

7. PROCESSOS ORGANIZACIONAIS Temos dois distintos de tempo numa metodologia para projetos com processos de negócio: Tempo variável: As fases inicial, Análise do processo atual, Modelagem no novo processo e Implantação do novo Processo são executadas em tempos variáveis. Isso ocorre devido, sobretudo, ao tamanho do projeto, que, por sua vez, esta diretamente ligado ao tamanha do processo com o qual vamos trabalhar. Assim, processo pequenos, com poucas atividades, serão em princípio, projetos curtos. Enquanto processos grandes ou complexos serão, necessariamente, projetos de longa duração. Tempo cíclico: A gerência de processo deve ser executada de tempos em tempos, isto é, o programa de melhoria contínua deve ter uma periodicidade específica à natureza do processo. A frequencia vai depender do tipo de processo, de sua complexidade, criticidade e de outras considerações quando do gerenciamento de processos.

8. Figura 1: Desequilíbrios no mercado de Relacionamento Cíclico PROCESSOS PESSOAS TI CUSTOS

9. PROCESSOS ORGANIZACIONAIS Os desequilíbrios podem ocorrer nos três elementos separadamente ou em conjunto: Alguns fatores que causam desequilíbrios no elemento Pessoas: • Não sabem o que precisam fazer; • Não sabem como fazer; • Não sabem a importância do seu trabalho dentro do processo; • Não conhecem o processo, o que vem antes e depois de sua atividade; • Estão sempre refazendo o trabalho; • Não se engajam; • Não se motivam

10. PROCESSOS ORGANIZACIONAIS Alguns fatores que causam desequilíbrios no elemento Processos: • Processos desorganizados; • Não documentados; • Não melhorados; • Não simplificados; • Processos não aderentes a clientes internos e/ou externos. Alguns fatores que causam desequilíbrios no elemento TI: • Tecnologias sem maturidade; • Tecnologias ultrapassadas; • Tecnologias adquiridas sem objetivos claramente definidos; • Tecnologias adquirida pela tecnologia; • Tecnologia adquirida por modismo

11. PROCESSOS ORGANIZACIONAIS Essas são algumas causas de desequilíbrios que levam uma empresa a produzir com custos elevados e cujos efeitos serão sentidos pelo abandono na maioria das vezes do produto e em alguns casos até mesmo da marca por parte do cliente.

12. Exercício rápido Na empresa onde você trabalha, ou nas empresas que conhece, existe uma série de desequilíbrios. O exercício consiste em: • Listar cinco fatores que causam desequilíbrios em cada um dos elementos do Modelo de Relacionamento Cíclico. • Explicar por que acha que são desequilíbrios. • Explicar suas consequencias.

13. PROCESSOS ORGANIZACIONAIS Planejamento do projeto O planejador do projeto deve abranger, pelo menos, os seguintes pontos: 1- Criação do Nome do Projeto Importância: • Que o projeto seja conhecido para todos • Possa ter uma identidade própria, que vai distingui-lo dos demais projetos; • Possa se rastreado para futuras consultas e análises, pois costuma ser grande o numero de documentos que compõem um projeto desse tipo. • Crie-se um repositório de conhecimento para ser usado em outros projetos.

14. PROCESSOS ORGANIZACIONAIS 2 - Escopo do Projeto Discutir e planejar é necessário nesta fase, o escopo de qualquer projeto envolvendo processos pode ser, entre muitos outros, pelo menos um dos seguintes: • Melhorar um processo existente; • Criar um novo processo; • Criar um novo produto; • Reduzir custos; • Aumentar a qualidade; • Resolver reclamações de clientes; • Diminuir tempos; • Melhorar a adaptabilidade do processo; • Racionalizar atividades.

15. PROCESSOS ORGANIZACIONAIS 3 – Criação de um glossário Muitas vezes achamos que sabemos, mas esta afirmação é incorreta e por este motivo é tão importante a necessidade de um glossário, ele será a base de entendimento para diversas palavras como por exemplo: • Anomalias – exceções que não foram devidamente tratadas • Diretrizes – normas que regulam a existência e a operacionalidade do processo • Indicador de desempenho – conjunto de pesos e medidas que servem para aferir o desempenho de uma atividade e de um processo de negocio.

16. PROCESSOS ORGANIZACIONAIS 4 – Líder do projeto Essa pessoa deverá ser de dentro da empresa e será responsável por coordenar na prática o projeto servindo o elo entre o consultor externo, ou a equipe interna 5 – Cronograma do Projeto Lembre-se que antes de tudo um gestor de processo deve ser organizado, desta forma é essencial que haja um cronograma para distribuição e entrega das tarefas a serem desenvolvidas em um projeto; vale lembrar que o cronograma pode ser atualizado. 6 – Equipe do projeto Definir as pessoas que irão trabalhar no projeto com nome, cargo, qualificação (experiência) e especialização (formação)

17. PROCESSOS ORGANIZACIONAIS 7 – Mecanismos de conhecimento Que permitam que todos os envolvidos no projeto mantenham-se atualizados sobre seu andamento 8 – Dono do projeto Tera que acompanhar o projeto, mesmo que este esteja sendo coordenado e dirigido por outra pessoa.

18. PROCESSOS ORGANIZACIONAIS Noções da Valor As organizações são compostas por 3 elementos: • Pessoas • Processos • Tecnologia da informação • Pessoas (ciclo interno de elemento Pessoas) seu ciclo inicia-se na entrada à empresa, quando assume nova atividade e responsabilidades. • Pessoas (ciclo de interação Pessoas – Processo) quando o funcionário começa a trabalhar efetivamente como responsável por um papel funcional numa atividade. • Pessoas (ciclo de interação Pessoas – Processos – Tecnologia) quando o funcionário tem que se envolver com uma nova tecnologia.

19. PROCESSOS ORGANIZACIONAIS Cada ciclo chega à maturidade quando a pessoa conquista uma base funcional sólida que lhe permite conhecer bem o seu trabalho e a fazê-lo com segurança, criatividade, produtividade, ao dominar a nova tecnologia e passar a usa-la corretamente. Depois desse ápice o ciclo interno do elemento pessoas tende a entrar em declínio, o qual pode ser provocado por uma série de fatores como: • Desmotivação por estar a muito tempo executando a mesa função; • Deterioração do processo no qual sua atividade se encontra inserida e obsolescência da tecnologia utilizada, entre outras. O ciclo pessoas é o pior desequilíbrio que existe, as pessoas podem causar um grande estrago quando estão desajustadas.

20. PROCESSOS ORGANIZACIONAIS Elemento processos – começa quando um processo é criado, e o ciclo de interação com outros dois elementos, começa quando ele passa a ser operacionalizado pelo elemento Pessoas e suportado por uma Tecnologia da Informação. Elemento tecnologia da informação - o ciclo interno começa em sua aquisição e implantação e o ciclo de interação com os outros dois elementos inicia-se quando efetivamente ele passa a ser utilizado pelo elemento Pessoas para suportar as operações.

21. PROCESSOS ORGANIZACIONAIS Fatores críticos de sucesso Osfatores críticos de sucesso, em inglês CriticalSuccessFactor (CSF), são os pontos chave que definem o sucesso ou o fracasso de um objetivo definido por um planejamento de determinada organização. Estes fatores precisam ser encontrados pelo estudo sobre os próprios objetivos, derivados deles, e tomados como condições fundamentais a serem cumpridas para que a instituição sobreviva e tenha sucesso na sua área. Quando bem definidos, os fatores críticos de sucesso se tornam um ponto de referência para toda a organização em suas atividades voltadas para a sua missão. Só é possível alcançar um bom alinhamento entre as características do negócio e as capacidades da empresa quando as suas competências centrais correspondem aos fatores críticos de sucesso da indústria. Quando as organizações fazem bem (competências centrais) aquilo que tem de ser bem feito (fatores críticos de sucesso), conseguem ter o êxito desejado. Pelo contrário, se as empresas apenas desempenham bem as tarefas pouco importantes ou não se superiorizam à concorrência nas variáveis realmente decisivas, acabam por não ser bem sucedidas. Fatores Críticos de Sucesso também são fatores que definem as principais orientações que a gestão deve seguir na implementação de um verdadeiro controle sobre os processos de Gestão da Informação

22. PROCESSOS ORGANIZACIONAIS Para identificar os fatores críticos de sucesso é importante definir a: Meta (s) ou objetivo (s); em seguida conseguirá identificar o (os) Fator (es) Crítico (s) de Sucesso propriamente dito ou Obstáculo (s); após será necessário identificar quais Implicação (ões), ou obstáculos envolvidos neste FCS; após identificado será necessário avaliar o que deverá ser feito para minimixar esse (s) FCS e o que isso implicará para a organização (impactos); e por último avaliar a(s) solução (ões) que podem remover os obstáculos para realizarmos os Fatores críticos de sucesso e alcançarmos as metas ou objetivos

23. PROCESSOS ORGANIZACIONAIS Um exemplo: 1 - Objetivo – introdução de novo produto no mercado. 2- Meta – Reduzir para três meses o tempo médio de introdução de novo produto no mercado dentro de no máximo seis meses. 3 - Fatores críticos de sucesso: • Metodologia de projeto (DOMP) – analisar, documentar, organização e melhorar processo • Tecnologia para trabalho cooperativo • ECM - Enterprise ContentManagement -  são as tecnologias utilizadas para capturar, gerenciar, armazenar, preservar e fornecer conteúdo e documentos relacionados com processos organizacionais. 4 – Obstáculos – o orçamento de investimento não contempla a compra de novas tecnologias 5 – Implicações – caso não consigamos a compra de nova tecnologia para atender a meta que é reduzir para três meses o tempo médio de introdução de um novo produto no mercado dentro de no máximo seis meses continuaremos perdendo mercado para os produtos dos concorrentes 6 – Solução – Realocar verba do orçamento para a compra de novas tecnologias

24. Estudo de caso Churrascaria Fogo &Fogueira

25. PROCESSOS ORGANIZACIONAIS Documentação de Processos Muitas pessoas acham que é perda de tempo documentar processos, essa é uma atitude equivocada pois é de muita importância documentar o que é feito hoje para analise e possível mudança no futuro e caso a mudança não seja eficiente possa ter a possibilidade de voltar ao processo inicial. Níveis de detalhamento da documentação Nível básico – serve para conhecê-lo por meio de levantamento de suas atividades, papeis funcionais e padrões de medicação e controle de desempenho, esse nível de documentação serve, entre outras finalidades para: • Fazer a empresa conhecer a si mesma; • Organizar e gerenciar processos: • Desenvolver sistemas de informação aderentesà Organização e não às pessoas; • Controlar atividades; • Planejar e executar um plano de desenvolvimento funcional; • Implantar melhoria continua.

26. PROCESSOS ORGANIZACIONAIS Nível intermediário – está intimamente ligado à adoção das normas ISO 9000, 14000 e outras. Para implantar esta norma e obter a certificação da qualidade, é necessário que a empresa desça a um nível de maior detalhamento no levantamento e documentação de um processo que requer certa especialização, a fim de que o Manual da Qualidade possa refletir exatamente a maneira como um bem ou serviço pode ser produzido. Nível avançado – é o nível exigido para a implantação de um software com tecnologia “inteligente”, como wokflow- fluxo de trabalho, sequencia de passos para automatizar processos junto com uma sequencia de regras permitindo que estes possam ser transmitidos de uma pessoa para outra.

27. PROCESSOS ORGANIZACIONAIS As três fases da vida de um processo: 1° fase 2° fase 3° fase Documentar Implantar Automatizar Organizar Gerenciar Gerenciar Melhorar MelhorarMelhorar Simular

28. PROCESSOS ORGANIZACIONAIS Um processo de negócio é um conjunto de três ações: • Introduzir – fornece ao processo o que chamamos de insumos; • Processar – fornece ao processo o que chamamos de resultado • Enviar – fornece ao cliente o que chamamos de produto Ou Entradas Processamento Saída

29. PROCESSOS ORGANIZACIONAIS Tipos de processo de negócio: Primários – são todos os que estão diretamente ligados à produção do produto que a organização tem por objetivo disponibilizar para seus clientes. Esta conceituação vale para todos os processos primários, em qualquer tipo de organização, seja pública, privada, ONG, igreja, militar. Secundários – também chamados de processos suporte, são todos os que, como o próprio nome diz, suportam tanto os processos primários quanto os secundários dando-lhes apoio para que possam existir. Os processo primários e secundários são os mais frequentemente estudados. Entretanto, existe outro tipo de processo, ao qual chamamos de latente que pode existir na maioria das organizações e que, justamente por ser “latente”, passa despercebido pelos profissionais que nelas trabalham, um exemplo é o processo de recall da industria automobilística.

30. PROCESSOS ORGANIZACIONAIS Natureza dos processo de negocio Quanto a natureza, os processo de negocio podem ser: 1 - Industriais • Manufatura – discreta ou contínua • Serviços 2 - Administrativos (ou suportes) 1 - Processo industriais – são os produzem o bem ou serviço comercializado pela empresa. Eles podem ser divididos em dois tipos: • Processos industriais de Manufatura • Processo industriais de Serviço É comum pensarmos em processos industriais apenas na área de manufatura, talvez porque produza bens palpáveis, entretanto a industria de serviços também tem seus processos industriais, que são todos aqueles ligados à produção do serviço ou serviço que a empresa vende;

31. PROCESSOS ORGANIZACIONAIS Exemplo são os parques temáticos, neste há um conjunto de processos administrativos que dão apoio e suportam o negócio “diversão”, e um conjunto de processos industriais, que fazem cada um daqueles brinquedos funcionar exatamente da mesma forma dia após dia. Exemplo de atividades e processos secundários numa organização de serviço: atividade “Bilheteria” faz parte do processo de “venda de ingressos”, atividade “caixa de restaurantes” faz parte do processo “venda de alimentação”. Exemplo de atividades e processos primários numa organização do setor serviços: atividade ”Operação da roda gigante” faz parte do processo “Roda gigante”, atividade “Dublê” faz parte do processo “Os Piratas do Caribe”. Processos administrativos – são os processos que dão apoio às areas de produção e, também, as áreas administrativas de qualquer organização, por isso são também conhecidos como processos de suporte.