Stratégiai menedzsment

1. Stratégiai menedzsment

2. „Mindenki láthatja hódító taktikámat, de senki sem láthatja a stratégiát, amellyel győztem.” Mottó 1.

3. „A stratégia utólag megmagyarázott szerencse.” (Edward de Bono) Mottó 2.

4. A stratégia A stratégia - a szó eredeti értelmében - a hadviselés művészete. Hagyományosan tehát egy katonai szervezet tevékenységének a meghatározására szolgált, az egymással vetélkedő, egymást kiszorítani, legyőzni kívánó hadseregek viselkedését írta le.A gazdasági élet szereplői csak a XX. században kezdték el használni a kifejezést.

5. Stratégiai menedzsment A stratégiai menedzsment kifejezés először 1973-ban hangzott el egy tudományos konferencián (Vanderbilt University, USA). A stratégiai menedzsment a tervezés, a megvalósítás és a visszacsatolás integrált egységére épülő vállalatvezetés.

6. Az előadás témái • A vállalati stratégiák szintjei • A környezet elemzése • Stratégiaalkotás

7. A vállalati stratégiák szintjei • vállalati szint • divizionális szint • divízión belüli funkcionális részlegek szintje

8. Vállalati szint Fő funkciója a vállalat egészének igényeit, érdekeit, befektetési és fejlesztési lehetőségeit figyelembe vevő erőforrás-elosztás a divíziók között, vagyis a mindenkori vállalati portfólió kialakítása.

9. Divíziók szintje 1. Konkrét versenyhelyzetben az egyes divíziók (az ún. stratégiai üzleti egységek) vannak.A divíziók szintjén a stratégia célja, hogy az adott ágazat sikert érjen el. A stratégiában a tervezők meghatározzák, hogyan viselkedjen az üzletág a versenyben. A divíziók stratégiája tehát a stratégiai üzleti egységek jövőjére irányul.

10. Divíziók szintje 2. A stratégiai üzleti egységek jellemzői: • sok kérdésben - például a termék kifejlesztése, előállítása és értékesítése területén - döntési szabadságuk van • tevékenységük inkább a külső piacra irányul, nem a belső szolgáltatási igények kielégítésére • teljesítményük a vállalat többi üzleti egységétől, részlegétől viszonylag jól elkülönítve mérhető • a piacon jól körülírható és könnyen felismerhető versenytársaik vannak

11. Funkcionális szint A siker kulcsa a különböző funkcionális részlegek közötti széles körű együttműködés és koordináció megteremtése. A funkcionális szint célrendszerét a divízió stratégiájából levezetve, azzal interaktív módon együttműködve kell kialakítani.

12. A környezet elemzése 1. A PEST-analízis 2. A SWOT-elemzés 3. Piaci pozícióelemzések

13. A környezet elemzésének fontossága A szervezetek túlnyomó többsége figyeli a változásokat, próbál alkalmazkodni, és ha lehetősége van rá, igyekszik befolyásolni a környezet alakulását. Egy vállalat akár az alkalmazkodást, akár a befolyásolást tűzi ki célul, az első lépés mindig a környezet elemzése.

14. A környezet fogalma A környezet egy adott szervezetet körülvevő feltételek, hatások, tényezők összessége, amely befolyásolja, behatárolja, meghatározza a szervezet és az azt alkotó egyének vagy csoportok viselkedését, tevékenységét.

15. 1. szint: Tág környezet – gazdasági, társadalmi, politikai, technológiai, ökológiai, szabályozói környezet 2. szint: Iparági környezet – beszállítók, vásárlók, potenciálisan piacra lépők, helyettesítő terméket gyártók, versenytársak 3. szint: Működési környezet – a vállalat hitelezői, beszállítói, vásárlói, a munkaerőpiac stb. 4. szint: Maga a szervezet (belső környezetével) pénzügyi, technológiai, emberi erőforrások, telephelyek, kultúra, vezetési szintek stb.

16. 1. A PEST-analízis A PEST-analízis négy dimenzióban vizsgálja a vállalat környezetét: 1. Politikai (Political) 2. Gazdasági (Economic) 3. Társadalmi (Social) 4. Technológiai (Technological) környezet Ezt az elemzési módot a multinacionális vállalatok terjedése, terjeszkedése hívta életre.

18. 2. A SWOT-elemzés A stratégiai döntések meghozatalához a legmegfelelőbb információkat a külső feltételek és a belső adottságok együttes számbavételéből, a szervezet stratégiai helyzetének elemzéséből nyerhetjük. • Strengths erősségek • Weaknesses gyengeségek • Opportunities lehetőségek • Threats fenyegetések

19. A belső környezet elemzése Erősségek Azok atényezők, erőforrások, amelyekben a vállalatnak versenyelőnye van legfontosabb versenytársaival szemben (pl. fejlett technológia, jól képzett munkaerő, biztos pénzügyi helyzet, új termék, különleges szolgáltatás, fejlődést segítő vállalati kultúra).

20. A belső környezet elemzése Gyengeségek Azok a vállalaton belüli tényezők, amelyekben az adott vállalatnak versenyhátránya van főbb vetélytársaival szemben. Gyakorlatilag ugyanazok az erőforrások, képességek szerepelhetnek gyengeségként, mint versenyelőnyként.

21. A külső környezet elemzése Lehetőségek Azok a vállalaton kívüli tényezők, amelyek lehetővé teszik a fejlődést, és amelyeket éppen ezért ki kell aknáznia a vállalatnak (gyorsan bővülő piac, jó pénzügyi/politikai kapcsolatok, javuló gazdasági helyzet az iparágban, gazdasági növekedés és csökkenő infláció, fogyasztói igények növekedése, bővülő nemzetközi kereskedelem leépülő akadályokkal stb.).

22. A külső környezet elemzése Fenyegetések Azok a hatások, amelyek kedvezőtlenül befolyásolják, korlátozzák a szervezet fejlődését, amelyeket tehát le kell győzni, el kell hárítani (piac telítődése, fogyasztói igények változása, demográfiai eltolódás, versenytársak előnye a piacismeretben, nyomást gyakorló csoportok jelentkezése, politikai bizonytalanság, kereskedelmi politika kedvezőtlen változása, növekvő infláció stb.).

23. A SWOT-elemzés nem ad részletekbe menő eligazítást arról, hogy mit tegyen a vállalat. Rávilágít azonban a belső erősségek és a külső fenyegetések fontosságára, és ezáltal szemléletessé teszi a cselekvési korlátokat és a valóságos mozgásteret. A logikának nem ellentmondó tapasztalat szerint a sikeres stratégiát mindig a vállalat erősségeire és a lehetőségekre kell építeni. A sikert tehát nem annyira a fenyegetésekkel szembeni védekezés, hanem inkább a lehetőségek kiaknázása alapozza meg.

24. a meglévő erősségekre építve ki kell használni a külső környezetből fakadó lehetőségeket az erősségeket felhasználva kell ellensúlyozni a külső környezetből fakadó fenyegetéseket, illetve a belső gyengeségeket érdemes kihasználni a versenytársak belső gyengeségeit kerülni kell a versengést a versenytársakkal azokon a területeken, ahol azok erősségei meghatározóak a gyengeségek és a lehetőségek közös sávjában választani kell a fejlesztés vagy a kivonulás között ahol gyenge is és fenyegetett is a vállalat, onnan érdemes minél hamarabb visszahúzódni Tanácsok

25. 3. Piaci pozícióelemzések A stratégiai menedzsmentben a stratégiai üzleti egységek összességét portfóliónak nevezzük.A portfólióelemzés a stratégiai üzleti egységek részben saját versenytársaikhoz (vagyis más vállalatok azonos terméket előállító stratégiai üzleti egységeihez), részben a saját vállalat más stratégiai üzleti egységeihez viszonyított elemzését jelenti.

26. Portfóliómodell 1. A portfóliómodell felfogásában a vállalat nem más, mint üzletek, üzletágak összessége. Ezek mindegyike használja a tulajdonosok által rendelkezésre bocsátott erőforrásokat, nyereséget vagy veszteséget termel, hozzájárul a befektetett tőke megtérüléséhez, javítja vagy rontja a vállalati összteljesítményt.

27. Portfóliómodell 2. A kérdés mindig az, hogyan képes a vállalat menedzsmentje kezelni ezt a komplexitást, hogyan képes egyidejűleg áttekinteni az eltérő jellegű, eltérő piacokon versengő, eltérő erőforrásokat hasznosító üzleti egységeket.

28. Nagyon fontos, hogy miközben több üzleti egységet kell szemmel tartani, egyben össze kell hangolni a rövid és hosszú távú érdekeket és célokat. Az üzletági struktúra, azaz a vállalati portfólió elemzésének ma is használatos „ősi” módszere a Boston Consulting Group (BCG) által kifejlesztett mátrix.

29. A BCG-mátrix A BCG-mátrix a vállalat stratégiai helyzetét két dimenzióban elemzi és értékeli: a relatív piaci részesedés és a piaci növekedési ütem dimenziójában.

30. „Sztárok” Ezt a csoportot a piac növekedésének gyorsasága és magas piaci részesedés jellemzi. Ezek az egységek igen hasznosak a vállalatnak, jelentősen hozzájárulnak hírnevéhez, növekedésének megalapozásához és nyereségéhez. A termelődő profit nagyját azonban vissza kell forgatni, mivel a piac a területen igen gyorsan nő: az adott egységek fejlesztésére komoly erőforrásokat kell fordítani. A „sztárokat” tehát - bár a csábítás igen nagy - nem szabad a többi, rosszabbul működő üzleti egység finanszírozására használni.

31. „Fejőstehenek” Magas piaci részesedéssel rendelkeznek, ugyanakkor jelentős piacbővülés már nem várható, így nagyobb beruházás a fejlesztésükre már nem indokolt, csak a versenyben maradásukat kell biztosítani. A termelődő nyereséget más irányba célszerű átcsoportosítani.

32. „Döglött kutyák” A csoportba tartozóknál a piaci növekedés üteme már lassúnak mondható, továbbá az adott üzleti egység piaci részesedése is kicsi. Jellemző, hogy a vállalat vezetői érzelmileg még kötődnek ezekhez az üzletágakhoz, mint ahogy mindenki szép jövőt képzel el a gyermekének. Be kell azonban látni, hogy ezek az üzleti egységek csak fogyasztják a vállalat tőkéjét, és már nem járulnak hozzá a fejlődéshez.

33. „Kérdőjelek” Ezekben az üzleti egységekben nagy lehetőségek rejlenek, de mivel még csak „életük” korai szakaszában vannak, jövőjük bizonytalan. Szokás ezeket a területeket a „problémás gyerek” elnevezéssel is illetni, akiből még bármi lehet. Mivel még nem képesek önmaguk ellátására, fenntartására, sérülékenyek, gondosságot, törődést és sok külső ráfordítást igényelnek. Ahhoz, hogy befuthassák az elképzelt „szép” jövőt, más üzleti egységektől kell tőkét elvonni. A kockázat úgy tartható alacsony szinten, ha megosztjuk több „kérdőjel” között.

34. A BCG-mátrix kritikája Jó eszköze a piaci pozicionálásnak, de gyakorlati alkalmazása során bizonyos korlátokkal találkozunk. A két kiválasztott és egyedül meghatározónak tekintett szempont - a relatív piaci részesedés és a piac növekedési üteme - ugyan világos, áttekinthető, ám sok esetben túlságosan leegyszerűsítő. A gyakorlati elemzéshez többnyire igen nehéz megszerezni a szükséges információt.

35. A GE-mátrix Erőssége, hogy képes figyelembe venni az üzleti élet komplexitását, a sok-sok egyedi tényező által befolyásolt helyzetet.

36. Piaci vonzerő A mátrix „piaci vonzerő” dimenziója a külső, a stratégiát készítő által nem igazán befolyásolható tényezők együttesét jelenti. Ilyen tényezők például: • a piac mérete és növekedési üteme • a verseny erőssége • a szezonalitás és a ciklikusság • a technológiai és a tőkekövetelmények • a társadalmi és a környezetvédelmi kérdések • a piacra lépés és a kilépés korlátai

37. Versenyképesség A versenyképességet meghatározó változókat a stratégiaalkotó már erőteljesebben befolyásolhatja. Ilyen változók egyebek között: • a versenytársakhoz viszonyított piaci részesedés • a vezetés színvonala • a piaci és technológiai ismeretek • a K+F kapacitás • a pénzügyi források

38. Stratégiaalkotás 1. Az öt erőhatáson alapuló modell (five forces model) 2. Versenystratégiák, a Porter-mátrix 3. Fejlesztési stratégiák, az Ansoff-mátrix

39. 1. Az öt erőhatáson alapuló modell Potenciális piacra lépők Fenyegetés az új piacra lépők részéről A beszállítók alkuereje A vásárlók alkuereje A versenytársak közötti verseny Fő vásárlók Beszállítók Fenyegetés a helyettesítő terméket gyártók részéről Helyettesítő terméket gyártók

40. Az öt erőhatáson alapuló modell 2. Porter ebben a modellben a versenyhelyzet elemzésének két, egymással összefüggő metszetében gondolkodik: az egyik az adott iparág, a másik pedig a verseny "erőterét" befolyásoló piaci szereplők magatartásának változása.

41. A stratégiaalkotás során külön-külön kell megvizsgálni az egyes üzleti egységek versenyhelyzetét. Az elemzés eredményeként következtethetünk: Az öt erőhatáson alapuló modell 3. • az adott iparág átlagos jövedelmezőségi helyzetére • várható strukturális változásaira • fejlődési tendenciáira Ezek azok a tényezők, amelyek a stratégiailag fontos döntéseket (működési/tevékenységi kör, üzletágon belüli növekedés vagy visszahúzódás) erősen befolyásolják.

42. Az öt erőhatáson alapuló modell 4. Az elemzés másik metszete a verseny "erőterét„ befolyásoló piaci szereplők magatartásának változása. Porter modelljében rámutat, hogy a vállalat nem kizárólag az azonos terméket, szolgáltatást előállítókkal van versenyben.

43. Az öt erőhatáson alapuló modell elemzésének szempontjai • az iparágban lévő versenytársak hatalma, ereje, kompetenciája • az új belépők fenyegetése • a szállítók ereje, kompetenciája • a vevők hatalma, ereje, kompetenciája • a helyettesítés lehetősége, különös tekintettel annak ár-költség és egyéb előnyvonzataira

44. Az iparágban lévő versenytársak hatalma, ereje, kompetenciája Lényeges kérdések: • Melyik szakaszban van az iparág növekedése? • Hány szereplős az adott iparág, és milyen a szereplők ereje, különbözősége? • Milyen a fix költségek nagysága? • Léteznek-e kihasználatlan kapacitások? • Hogyan definiálható, illetve mekkora az áttérési (másik szolgáltató termékére) költség? • Mi a versenytársak stratégiája?

45. Az új belépők fenyegetése Lényeges kérdések: • az ágazat szereplőinek számát befolyásoló kormányzati politika • a belépés tőkeszükséglete • a gazdaságos sorozatnagyság • a termék megkülönböztethetősége vagy a márkahűség • a méret és a költségek viszonya • a piacon lévők várható reakciói

46. A szállítók ereje, kompetenciája Lényeges kérdések: • a szállítók és a gyártók koncentráltsága • a szállítók termékeinek (szolgáltatásainak) fontossága • van-e helyettesítő termék • a felvevőpiac fontossága a szállító szempontjából • a szállítók integrálódási lehetőségei

47. A vevők hatalma, ereje, kompetenciája Lényeges kérdések: • koncentráltabbak-e a vevők, mint a gyártók • mekkora tételeket vásárolnak a vevők • a verseny nagysága a beszállítói piacon • az áttérési költségek nagysága

48. 2. Versenystratégiák, a Porter-mátrix A modell alapfeltevése szerint a vállalatok piaci és gazdasági sikert a megfelelő versenyelőny megtalálásával és alkalmazásával érhetnek el. A Porter-mátrix a lehetséges előnyöket foglalja rendszerbe és nyilvánvalóvá teszi a követendő utat.

49. A Porter-mátrix 1.

50. A Porter-mátrix 2. Porter az alkalmazni kívánt versenyelőny és a megcélzott szegmensek száma alapján a stratégia három típusát különbözteti meg: • Költségdiktáló stratégia • Megkülönböztető stratégia • Összpontosító stratégia