Führung durch Vertrauen als entscheidende Ressource im change management

1. Führung durch Vertrauen als entscheidende Ressource im change management Impulsreferat im Rahmen des Symposiums Erfolgreich verändern Silke Fritz Prof. Dr. Kh. Sonntag Universität Heidelberg, Arbeits- und Organisationspsychologie

2. SERO Selbstbefähigung und Eigenverantwortung – Wege zur Ressourcenoptimierung Bundesministerium für Bildung und Forschung (BMBF) Universität Heidelberg Arbeits- und Organisationspsychologie PAP/AP Ziel von SERO Mitarbeiter und Führungskräfte sollen befähigt und motiviert werden, Veränderungen aktiv und gesund zu bewältigen. Daraus ergibt sich folgende Teilfragestellung: Welches Führungsverhalten macht Ressourcen verfügbar und ermöglicht deren optimalen Einsatz in Veränderungsprozessen? fördert die Wandlungsfähigkeit und -bereitschaft der Mitarbeiter?

3. Führung durch Vertrauen als entscheidende Ressource im change management Herausforderungen an das change management Befundlage Was heißt Vertrauen? Was ist ein veränderungsförderliches Führungsverhalten? Ansatzpunkte zur Motivierung von Mitarbeitern in Veränderungsprozessen Ergebnisse einer Führungskräftebefragung

4. Herausforderungen an das change management Thesen: Aufgrund der wirtschaftlichen Dynamik können Unternehmen ihre Wettbewerbsfähigkeit nur durch Innovationskraft und Flexibilität erhalten. Dies kann durch organisationales Lernen und den Einsatz der schöpferischen Potentiale der Mitarbeiter bewältigt werden. Veränderung und Lernen sind nur auf der Grundlage eines angstfreien, vertrauensvollen Umgangs möglich. • Managementphilosophie eines vertrauensvollen Umgangs mit Mitarbeitern (Bleicher, 1995)

5. Befundlage: Zur Bedeutung von Vertrauen in Veränderungsprozessen (Kegan & Rubenstein, 1973, Scott, 1980, Krause & Klöhn, 2002) Vertrauen und Innovationsbereitschaft • Vertrauen ... • schafft Handlungsspielräume, • unterstützt Ideengenerierung und Problemlösungsprozesse, • unterstützt Konfliktlösungsprozesse, • erlaubt höhere Fehlertoleranz durch weniger Angst vor Misserfolgen, • erhöht das commitment mit Innovationen.

6. Was ist Vertrauen? Effektive Zusammenarbeit ist nur möglich, wenn sich die Personen aufeinander verlassen können. • Vertrauensvolles Verhalten bedeutet in einer Situation... • ....die Bereitschaft einer Person gegenüber einer anderen Risiken einzugehen und sich damit verwundbar zu machen, • ... dabei freiwillig auf Verhaltenskontrolle verzichtet und • ....von dem Wohlwollen des anderen ausgeht. • Vertrauen ist „eine riskante Vorleistung“ (Luhmann, 1989), • ....die die Chance bietet, dass das Vertrauen mit Gegenvertrauen honoriert wird, • ....so dass eine positive Vertrauensspirale in Gang gesetzt werden kann. Entscheidend für das Vertrauen der Mitarbeiter ist das Verhalten der Führungskraft, die den ersten Schritt machen und die Vertrauensspirale in Gang setzen kann.

7. Offene und ehrliche Kommunikation (81%) Einbeziehung und Mitwirkung (92%) Kompetenz (54%) Führung durch Vertrauen Glaubwürdigkeit (46%) Loyalität und Wohlwollen (92%) Unterstützung (89%) Was ist ein veränderungsförderliches Führungsverhalten? Ergebnisse der SERO-Interviewstudie Befragung von 33 Führungskräften und Personalexperten der DaimlerChrysler AG

8. Auswirkungen auf die Veränderungs-bereitschaft Berufliche Ressourcen während und nach der Veränderung erlebte Sinnhaftigkeit Handlungsspielraum/ Autonomie berufliche Weiterentwicklung Kooperation und soziale Anerkennung Commitment Veränderungs-bereitschaft Wohlbefinden Vertrauen persönliche Motive und Ziele Zugehörigkeit, Leistung, Macht Ansatzpunkte zur Motivierung von Mitarbeitern in Veränderungsprozessen

9. Zufallsauswahl von 2000 Führungskräften der DaimlerChrysler AG • an allen deutschen Standorten • repräsentative Auswahl aller Führungsebenen • Rücklauf: 1150 Fragebogen • Inhalte • berufliche Ressourcen in Veränderungssituationen • vertrauensorientiertes Führungsverhalten • Veränderungsbereitschaft, Motivation (Commitment), Wohlbefinden Fragebogenstudie

10. 82% 61% Prozent 60% 52% 46% 31% 27% Arbeitsabläufe/ -organisation technischen Rahmenbedingungen Aufgabeninhalte Strategien/ Ziele Veränderungen betreffen... Personal Informations-/ Kommunikations-wege Unternehmens-kultur Beschreibung der Veränderungsprozesse 50% geben Veränderungen an, die 3-4 Bereiche betreffen 24,5 % geben Veränderungen an, die 1-2 Bereiche betreffen 25,4 % geben Veränderungen an, die 5-7 Bereiche betreffen

11. erlebte Sinnhaftigkeit der Veränderung Einstellung zur Veränderung .44 .42 Verhalten in der Veränderung .32 Führung durch Vertrauen .45 Commitment mit der Organisation .43 .23 Commitment mit der Tätigkeit Wohlbefinden Ergebnisse: Der Zusammenhang von Führung durch Vertrauen mit Veränderungsbereitschaft, Motivation und Wohlbefinden Werte = statistisch bedeutsame Korrelationen Stichprobe: N = 1150 Führungskräfte der DaimlerChrysler AG

12. Konflikte -.25 -.56 Autonomie/ Handlungs-spielräume .32 Wohlbefinden .52 Führung durch Vertrauen .20 .44 Kooperation .48 .22 Commitment .34 berufliche Entwicklung Ergebnisse: Der Zusammenhang von Führung durch Vertrauen mit veränderungsrelevanten Ressourcen Werte = statistisch bedeutsame Korrelationen bzw. Partialkorrelationen Stichprobe: N = 1150 Führungskräfte der DaimlerChrysler AG

13. Ja-Antworten: Einbe-ziehung Loyalität Unter-stützung Glaub-würdigkeit Kompetenz-zuschreibung Offene Kom-munikation Ergebnisse: Rahmenbedingungen für einen vertrauensorientierten Führungsstil • Ein vertrauensorientierter Führungsstil hängt zusammen mit • Führungsebene • Ausmaß an Partizipationsmöglichkeiten in Veränderungsprozesse

14. Fazit • Führung durch Vertrauen ist in Veränderungsprozessen notwendig und möglich, steht in Zusammenhang mit der erlebten Sinnhaftigkeit von Veränderungsprozessen, sowie der Motivation, Veränderungsbereitschaft und Wohlbefinden der Mitarbeiter, schafft wichtige Ressourcen, die wiederum mit Wohlbefinden und Motivation in Zusammenhang stehen. Das Schaffen von Partizipationsmöglichkeiten in den Veränderungsstrategien ist eine wichtige Rahmenbedingungen für einen vertrauensorientierten Führungsstil.