Profesor David Hopkins Presidente de Liderazgo Internacional HSBC iNet

1. “Estímulos e Incentivos Para MaestrosEl Caso de Inglaterra”Presentación para la Mejora de la Calidad de la Educación: OCDE - MEXICO Conferencia Conjunta Ciudad de México, México Jueves 11 de diciembre de 2008 Profesor David HopkinsPresidente de Liderazgo Internacional HSBC iNet

2. Introducción • Un panorama sobre las repercusiones de la política en la profesión docente en Inglaterra • Desafíos que enfrentan los docentes en Inglaterra • Estímulos e incentivos introducidos en respuesta a los retos • Avances

3. Conocimiento pobre 1970s Opinión Profesional Desinformada 1980s Estatutos desinformados Estatutos nacionales Opinión Profesional 2000s Opinión Profesional Informada 1990s Estatutos Informados Conocimiento rico

4. Marco conceptual del Gran Reto y el Gran Apoyo Intervención en proporción inversa al logro Estándares ambiciosos Gran Reto Gran Apoyo Delegación de responsabilidades Rendición de cuentas Acceso a las mejores prácticas y calidad del desarrollo profesional Buena información y objetivos claros

6. La Evolución de la Profesión Docente • Administración local de escuelas (LMS) • La publicación de los resultados de exámenes y el régimen nacional de inspección • La nueva relación con escuelas (NRwS) • Cada niño importa (ECM) • Reforma laboral Inevitablemente los retos de la política para los maestros se han incrementado dramáticamente a lo largo de este periodo. Dos ejemplos críticos recientes son el equilibrio entre las normas y el bienestar y el impulso por la diversidad escolar y elección de los padres.

7. Marco Conceptual para Considerar los Retos e Incentivos

8. Retos que Enfrentan los Profesores y la Profesión Docente Carga de trabajo docente

9. Retos que Enfrentan los Maestros y la Profesión Docente 2. Pago a Maestros: Los salarios de los maestros han fallado en tener en cuenta el costo de vida de Inglaterra por muchos años 3. Aprovisionamiento de profesores: Maestros saliendo del servicio docente y una importante proporción jubilándose Otros retos específicos tales como escasez de maestros en algunas zonas geográficas y en ciertas áreas; menos profesores de grupos étnicos minoritarios, menos maestros del sexo masculino en escuelas primarias.

10. Retos que Enfrentan los Maestros y la Profesión Docente Lo más importante 4. Sentido de pérdida de autonomía profesional: Los profesores perciben la enseñanza como “una profesión cada vez menos recompensada pero cada vez más controlada y regulada que una profesión de alto nivel” (Hargreaves et al, 2007:1). 5. Agregar nuevas responsabilidades al rol del maestro Los cambios en las estructuras administrativas de las escuelas La Agenda “Cada Niño Importa” La iniciativa de personalizar cada vez más la experiencia del aprendizaje de los estudiantes y Manejar la conducta pobre del estudiante.

11. Incentivos y Estímulos en Respuesta a los Retos • 1. Reforma laboral en respuesta a las cargas de trabajo docente: • La firma del Acuerdo Nacional “ Elevando los Estándares y Enfrentando las Cargas de Trabajo en enero de 2004. • Siete categorías principales de apoyo al personal existen ahora: Asitentes de enseñanza, bienestar para los alumnos, apoyos técnicos, servicios administrativos, sitios de gestión y otro personal de apoyo para alumnos. • Impacto: • El impacto del personal de apoyo en la enseñanza de los maestros, satisfacción laboral, estrés y carga de trabajo, así como en el aprendizaje de los alumnos y su comportamiento han sido positivos (Blatchford et al, 2006). • Donde la colaboración entre los maestros y los asistentes de enseñanza son efectivos, los resultados son muy positivos para los alumnos (Lee, 2002). • Preocupaciones sobre aulas cubiertas con personal no calificado.

12. Incentivos y Estímulos en Respuesta a los Retos • 2. Cambios al pago de maestros: • Introducción del pago relacionado al desempeño en 1998; • Incremento al salario de los profesores. El promedio de los salarios de profesores y directores se incrementaron en terminos reales entre un 15% y 26% respectivamente entre 1997 y 2005 (STRB, 2008) • Un arreglo final de tres años de 2.45% ha sido acordado desde septiembre de 2008 y un 2.3% por cada uno de los dos años subsecuentes. Los sindicatos han expresado su malestar hacia este arreglo. • Impacto: • Los pagos al maestro son un asunto que no ha sido resuelto aún, sin embargo el incremento a los salarios de los profesores han contribuido a hacer la carrera de la enseñanza más atractiva para algunos. • El pago relacionado al desempeño parece ir ganando la aceptación de los profesores. En las escuelas donde el esquema es sistemáticamente practicado ha permitido mejorar el establecimiento de objetivos e incrementar los resultados de los alumnos (Marsden and Belfied,2006; Atkninson et al,2004).

13. Incentivos y Estímulos en Respuesta a los Retos • 3. Aprovisionamiento de Profesores: • Incentivos financieros - salario de capacitación (£6,000); “Hola Dorado” (£4,000) • Programa de Graduación de Docentes • Programa de Enseñanza por la Vía Rápida (Fast Track) • Programas para atraer profesores de grupos étnicos minoritarios Impacto: • Las cifras de reclutamiento para la enseñanza se han incremetado • Es necesario hacer más para atraer y retener maestros

14. Incentivos y Estímulos en Respuesta a los Retos • 4+5. Desarrollo Profesional Continuo (CPD): • Nuevo profesionalismo con la introducción del programa del pago relacionado al desempeño en 1998 • La mayor parte del CPD existente se refiere a la etapa en la carrera del maestro (nuevos maestros; profesores en su cuarto y quinto año de enseñanza; líderes escolares) • Otros CPD existentes: • Becas de Investigación de Mejores Prácticas. • Premio relacionado con la capacitación INSET • Programa Internacional de Desarrollo Profesional para Maestros • Esquema Sabático • Asignación de Desarrollo Profesional • Habilidades avanzadas de profesores (ASTs)

15. Incentivos y Estímulos en Respuesta a los Retos • CPD: • La colaboración entre escuelas, con otras agencias, organizaciones, colegios, escuelas superiores, etc. parecen ser la clave para compartir las buenas prácticas y son fomentadas por el gobierno. • Impacto: • Los estándares se incrementan en las escuelas que diseñan el CPD efectivamente y lo integran bien dentro de sus planes de mejora (Ofsted 2006), sin embargo muchas escuelas necesitan apoyo para el diseño, selección e implementación efectiva del CPD. • El periodo de inducción NQT es para muchos una experiencia positiva y actúa como un incentivo para permanecer dentro de la profesión, sin embargo la buena práctica no es lo suficientemente común (Ofsted, 2002). • Las ASTs parecen tener un impacto positivo en la mejora de la enseñanza-aprendizaje (Chris et al, próximo). • Las presiones de tiempo y las cargas de trabajo de los profesores han sido reportadas como barreras para el CPD.

16. Pago a Maestros (McKinsey, 2007:20-1) Un buen salario no es necesariamente la principal o única motivación para la enseñanza. Las encuestas muestran que quienes ingresan a esta profesión lo hacen motivados por muchos factores y el salario es rara vez señalado como uno de ellos, aún dentro de sistemas en donde la compensación es buena. Países en los cuales se paga un salario incial alto no han ganado, como resultado, una mejora en los logros (excluyendo a Corea del Sur).

17. Pago a Maestros Así pués Inglaterra ha puesto mayor énfasis en el pago relacionado al desempeño para mejorar los resultados de los alumnos. Como se vio anteriormente, en las escuelas donde el esquema de pago relacionado al desempeño es practicado sistemáticamente, se han mejorado el establecimiento de metas así como los resultados de los estudiantes. Además de los pagos a profesores basados en el desempeño, la visión inglesa es que la manera más poderosa de mejorar los resultados de los alumnos es a través del estímulo del CPD.

18. Avanzando • Para maximizar el impacto positivo del CPD, tres cosas requieren mayor atención: • Las escuelas necesitan apoyo para la creación de la infraestructura para la administración del CPD; • La ciencia de la enseñanza necesita ser colocada en el corazón del CPD y • 3. CPD necesita moverse para estar a la medida

19. 1. Crear una infraestructura para la administración del CPD

20. Una Estrategia de Tres Fases para la Mejora Educativa Fase 1: Establecimiento de procesos Grupo de mejora escolar Diseño de un programa escolar completo Fase 2: Puesta en marcha Establecimiento del enfoque de enseñanza Ciclos inciales de investigación Fase 3: Mantener el impulso Afilar el enfoque hacia el aprendizaje del estudiante Compartir los logros y construir redes

21. La Gama de Actividades de Desarrollo de Personal Todos los días sobre la enseñanza-aprendizaje, planeación de la mejora escolar así como los recorridos curriculares para compartir el trabajo hecho en los departamentos o grupos de trabajo; Juntas interdepartamentales para discutir estrategias de enseñanza; Llevar a cabo talleres dentro de la escuela sobre estrategias de enseñanza por miembros del grupo Cadre y apoyos externos; Asociación para la enseñanza y entrenamiento entre iguales; Diseño y ejecución de actividades de investigación colaborativas las cuales son, por naturaleza, generadoras de conocimiento.

22. Además, los grupos de mejora escolar están involucrados en: Entrenamientos fuera de la escuela sobre construcción de capacidades y enseñanza-aprendizaje; La búsqueda de su propio conocimiento que apoye su rol- acerca de liderazgo, administración e implementación del cambio, el diseño de actividades de desarrollo profesional, etc.; Planeación de juntas escolares; Consultoría a grupos de trabajo de la escuela; Observación y apoyo en clase; Considerar visitas a otras escuelas dentro de la red.

23. Entrenamiento entre Iguales Equipos de entrenamiento entre iguales ( 2 o 3 miembros) son mucho más efectivos que los grupos grandes. Estos grupos son más efectivos cuando todo el personal está comprometido en la mejora escolar. Funciona mejor cuando los directores y adjuntos participan en el entrenamiento y la práctica. Los efectos son mayores cuando el estudio formativo del aprendizaje del alumno es incluido en el proceso.

24. Estructurando el Desarrollo del Personal - 1 Taller Entendiendo las ideas clave y los principios Modelo y demostración Práctica en situaciones no amenazantes Lugar de trabajo Práctica inmediata y sostenida Colaboración y entrenamiento entre iguales La reflexión y la acción de investigación Con nuestras disculpas para Bruce Joyce

25. Estructurando el Desarrollo del Personal - 2 Descripción – manténgase en voz descriptiva tanto como le sea posible Análisis – trabaje inductivamente para desarrollar las categorías y un modelo Predicción de la conclusión – evalúe el impacto del aprendizaje de los estudiantes, cuándo, cómo y dónde y remítase a la evidencia de la investigación Consejo – comparta la práctica y continue haciendo el trabajo- siempre haga el trabajo Con nuestras disculpas para Richard Elmore

26. Impulso de la Investigación para el Mejoramiento Escolar Las escuelas que reconocen que la investigación y la reflexión son importantes procesos para la mejora escolar encuentran más fácil el sostener los esfuerzos de mejora en torno a las prioridades establecidas y están mejor posicionadas para supervisar la medida en que las políticas realmente logran los resultados para los alumnos. La recolección sistematizada, la interpretación y el uso de datos generados en la escuela para la toma de decisiones. Las estrategias efectivas para revisar el progreso e impacto de las políticas e iniciativas de la escuela. Amplia participación del personal en los procesos de recopilación y análisis de datos . Reglas claras del juego para la recopilación, control y uso de la base de datos de la escuela

27. ¿Entonces que sigue? 2. La Ciencia de la Enseñanza El centro del CPD

28. APRENDIZAJE PODEROSO CURRICULUM ESTRATEGIAS DE ENSEÑANZA-APRENDIZAJE EVALUACIÓN PARA EL APRENDIZAJE

29. Yo escribí (con Bruce Joyce) hace algún tiempo que: Las experiencias de aprendizaje están compuestas de contenido, procesos y clima social. Como maestros creamos por y con nuestros hijos oportunidades para explorar y construir importantes áreas de conocimiento, para desarrollar poderosas herramientas para el aprendizaje y vivir en condiciones sociales humanizadas.

30. Tres Maneras de Pensar acerca de la Enseñanza Habilidades docentes Modelos de enseñanza Reflexión Relaciones docentes

31. Habilidades Docentes Enseñanza Activa Tiempo comprometido – ‘tiempo en una tarea’ Estructurando información Cuestionamiento efectivo Logros consistentes ¿ Y…?

32. Relaciones Docentes Los efectos de las expectativas sobre los logros de los estudiantes parecen ocurrir en ambas direcciones entre la oportunidad de aprender (diferencias en la cantidad y naturaleza de la exposición al contenido y a las oportunidades para comprometerse en varios tipos de actividades académicas) e indirectamente a través del trato diferencial que parece afectar los conceptos del estudiante, sus inferencias sobre atributos y motivaciones. (Good y Brophy, 1994)

33. Modelos de Enseñanza Nuestra herramienta es el modelo de enseñanza. Actualmente el modelo de aprendizaje, simultáneamente define la naturaleza del contenido, las estrategias de aprendizaje y los arreglos para la interacción social que crean los contextos de aprendizaje de nuestros estudiantes. Por ejemplo, en los salones de clase los estudiantes aprenden modelos para: • Extraer información e ideas de lecturas y presentaciones • Memorizar información • Construir hipótesis y teorías • Lograr conceptos y como inventarlos • Utilizar metáforas para pensar creativamente • Trabajar efectivamente con otros para iniciar y llevar a cabo tareas de manera cooperativa

34. Alcanzando el “Efecto Doble Sigma” Número de estudiantes Logro de estudiantes

35. Magnitud de las Estrategias de Enseñanza • Proceso de Información – un efecto de valor esperado sobre 1.0 para resultados de mayor orden • Aprendizaje Cooperativo – efecto de valor esperado entre 3 to 0.7 • Modelos Personales – efecto de valor esperado de 0.3 o más para resultados congnitivos, afectivos y de comportamiento • Modelos de Comportamiento – efecto de valor esperado entre 0.5 to 1.0. Los más representativos son los tratamientos a corto plazo mirando los contenidos conceptuales de comportamiento y conocimiento

36. Magnitud de la Enseñanza Percentil 100 90percentil Estudiantes con maestros con alto desempeño 53 puntos percentiles Percentil 50 Estudiantes con maestros con bajo desempeño 37percentile Percentil 0 Edad 11 Edad 8 Desempeño del estudiante McKinsey & Company, 2007:11

37. ¿y qué sigue? 3. Mover el CPD para Escalar

38. Redes e Innovación Redes de apoyo a la innovación educativa: Proveer un punto focal para la difusión de buenas prácticas y la creación de agentes del conocimiento, transferencia y utilización. Mantener el enfoque en los propósitos principales de la educación en particular creando y manteniendo un discurso sobre la enseñanza-aprendizaje. Mejorando las habilidades de los maestros. Construyendo la capacidad de mejora continua a nivel local. Asegurando que los sistemas de presión y apoyo están integrados y no segmentados. Fungiendo como enlace entre las iniciativas políticas centralizadas y descentralizadas.

39. Avanzar para Escalar

40. Preguntas clave y Parámetros en el Desarrollo del Sistema (McKinsey, 2007)

41. Preguntas Clave y Parámetros en el Desarrollo del Sistema (McKinsey, 2007)

42. Profesor David Hopkins Presidente de Liderazgo Internacional David Hopkins es primer presidente de Liderazgo Internacional de HSBC donde se apoya el trabajo de iNet, el brazo internacional de las Escuelas Especializadas Trust (organización independiente no lucrativa que trabaja junto con las escuelas para mejorar el logro educativo y los estándares) y el Centro de Liderazgo en el Instituto de Educación de la Universidad de Londres. Es Profesor Asociado en la Facultad de Educación de la Universidad de Melbourne. Entre 2002 y 2005 sirvió a tres Secretarios de Estado como Jefe de Asesores de la Escuela de Normas en el Departamento de Educación y Habilidades. Anteriormente, fue Presidente del Consejo de la Ciudad de Leicester y Profesor de Educación, Jefe de la Escuela y Decano de la Facultad de Educación de la Universidad de Nottingham. Antes de ello fue otra vez Tutor en la Universidad de Cambridge en Instituto de Educación, Profesor de la Escuela Secundaria e instructor de los programas OB (programas enfocados al crecimiento personal y de desarrollo de habilidades). David también es Guía Internacional de Montañas y aún sube regularmente a los Alpes e Himalaya. Antes de convertirse en un funcionario expuso sus puntos de vista sobre la calidad de la enseñanza, la mejora de la escuela y la reforma a gran escala en Hopkins D. (2001) “La Verdadera Mejora Escolar”, Londres: Routledge / Falmer. Su nuevo libro “Cada Escuela una Gran Escuela” acaba de ser publicado por la Prensa de la Universidad Abierta.